1、1“泰隆模式”的思考泰隆银行成立于 2006 年，前身是 1993 年成立的台州市泰隆城市信用社。通过十多年的锐意进取，各项业务迅速发展，至 2008 年，泰隆银行的存贷款余额分别为 165 亿元和 100 亿元，利润近 3.3 亿元。网点覆盖台州地区，在杭州、宁波、丽水等地开设了分行。泰隆银行市场定位于中小企业，信贷投向分布约 96%的客户为中小企业和个体经营户。其中，93% 为信用保证贷款，7%为抵押贷款。去年末不良贷款率仅为 0.7%，户均贷 款额为 58 万元，贷款额度在 10 万50 万元户数占 51%，500 万元以上的只占 1.4%，现全行1000 万元以上的贷款户仅 83 户，
2、6 个月以下的短期流动性贷款占比为 75.8。泰隆创造了企业经济效益和社会责任的双赢，获得了社会的广泛认可，得到了各界的高度肯定。为什么一家民营的股份制银行会有如此惊人的发展速度、如此骄人的业绩？小企业、民营企业贷款管理难度大、风险大，是其它银行不愿做、不想做、也不敢去涉足的，为什么泰隆却定位中小企业市场，并从中探索出一套小额信贷管理技术和经验，成为同业竞相效仿的对象？泰隆的背景、业务模式给我们启示，值得我们思考，通过两周的跟班学习，我们深切感受了泰隆先进的经营理念与企业文化，也找到了这些“ 为什么” 的答案。泰隆能有今天的成绩，得益于其准确的市场定位、鲜明的产品特色、强有力的科技支撑，更有一
3、支爱岗敬业、2爱行如家的客户经理团队。他们的经营理念，确实值得我们学习，他们积累的小额贷款管理经验，值得我们借鉴。一、理念先行，敢想敢做1、经营模式创新-市场定位于中小企业中小企业贷款，由于信息不对称，风险大，在不少银行眼里，做小企业贷款是一桩吃力不讨好的买卖，因此，也不愿做、不想做、不敢做。城商行由于规模小、实力弱，难以为大中型企业提供金融服务，同时又面临其他金融机构的竞争压力，夹缝中求生存，只能选择小企业、个体工商户来开拓市场。泰隆银行成立之初在这种境况下选择中小企业来开拓市场，经过不断探究、摸索，进而大胆创新，以小企业成长伙伴为定位，积极、主动地推进小企业贷款业务，并积累了大量的经验。泰
4、隆定位于中小企业市场的实践是成功的。2、贷款担保方式的创新-推行以保证贷 款为主在小企业贷款服务上，泰隆银行摈弃了过分强调抵（质）押物的贷款方法，创新地推行多人保证贷款，并将企业主、股东夫妻等实际控制人追加为贷款保证人，变“有限责任 ”为“无限责任”，较大程度地避免了企业通过破产恶意逃避银行债务的风险。 “把客户变成我行的客户经理” 。每个保 证人都是一条信息渠道，因此，保 证贷款拓宽了掌握中小企业信息的渠道。3、高效的信贷审批机制，为广大客户称道泰隆银行始终坚持以客户为中心，不断改进小企业贷款业务流程，针对小企业信贷“ 短、频、急”的特点，办理贷款速度要求快，通3过流程的改造，权力下放，有效
5、进行同步、前移、合并等手段，实行风控前移-审查前移，与 调查同步；决策前移“ 让最了解信息的人来决策”。推行“三三 ”制服务，承诺老客户办理业务一般不超过 3 小时，新客户最多不超过 3 天，弱势群体强势服务，建立了高效的贷款审批机制，大大拓宽了小企业贷款业务的辐射面，使得处于初创期的小企业能够享受到及时有效的信贷支持，促进了小企业的发展，实现了银企双赢。二、突出的产品特色以市场需求为导向，依托先进的科技手段，针对小企业信贷“短、频、急 ”的特点，开发出一系列以服务小企 业的金融产品，以产品去吸引客户，以产品去推动营销。小额信用贷款、小额保证贷款、小额循环贷款、积数贷款、道义贷款、创业通贷款等
6、产品，通过其借款主体特色或保证人特色或利率定价特色等，使走进泰隆的客户都会找到适合自己条件的信贷产品。三、强有力的支持保障1、“人海战术”。泰隆对客户的了解，基本上是建立在客户经理平时对客户密集走访、频繁接触与沟通交往过程中的信息积累基础上的。泰隆有一支人数多、素质高、自律性强的客户经理队伍，其客户经理占比在 40%以上。2、激励措施。泰隆行的考核激励机制灵活，奖罚分明。无任对客户经理还是对支行行长都是有相当大的刺激作用的，对业务发展还是风险防范都起了积极作用，他们有一种责任意识，自己知道应该4去发展业务并防范风险。这也是泰隆近几年业务发展迅速的一个主要因素。3、为鼓励开拓小客户市场，考核时区
7、别对待，允许一定的风险容忍度（1.2%）。对贷款 责任区分主、客 观责 任，责任认定为客观原因的责任人，以行政处分、总结吸取经验教训为主。让客户经理放开手脚做业务。四、特色有效的风险管理技术泰隆的特色信贷风险管理技术是：人海战术、了解信息；背靠背了解、面对面沟通；“ 三品”“三表” ；额小、期短、笔笔清；分散化信 贷策略；存贷挂钩，现金流测评。风险控制归纳总结为管好两个人，一个是客户，一个是客户经理。管客户主要是用“定性定量”的方法，即通过“三品”“三表”，掌握客户情况。首先是合理筛选客户，通过“三品” 来确定 贷不贷款，通过“三表”来摸清企业底细。“三品”是指企业主的人品、 产品、押品。在小
8、企 业里，要么是夫妻，要么是父子兵，缺乏制衡机制。而泰隆则只重企业主的人品；其次是产品， 产品质量好不好，附加值高不高，是不是适销对路，库存管理怎么样等；第三则是押品，在泰隆，抵押品多种多样，房子、车子都可以，道义担保也可以。“三表”是指企业的电 表、企业水表、 报关单表。电表不说假话，每5个月泰隆都会到企业抄电表，企业生产增长，电表度数就往上升，企业生产下滑，用电量也必然下降；一些纺织企业、印染企业，都需要大量用水，企业想增加贷款，泰隆只要看看水表，就知道企业的实际生产量，生产量增加了，泰隆就给贷款；在台州，许多企业是外向型企业，泰隆就看企业的报关单表，企业的发展情况一目了然。在中小企业融资
9、服务过程当中，一个重要因素是信息如何对称。泰隆通过占比 40以上的客户经理，把为小企业服务为主业，生活在小企业当中，从“ 三品” 和“三表”去多方面了解，做到眼 见为实，知根知底。另外，泰隆实行“ 存贷挂钩、利率优惠”策略，不只是利率定价原则，也是一条定性的“ 安全带” ，以借款人的 现金流为核心来分析、观察，弥补了借款人无法提供财务数据的不足。然后，通过有效的动态风险处理机制使信贷风险得到有效控制。泰隆的小企业贷款评价指标数据库是客户经理们不停地跑出来的。 “其实了解小企业的经营状况是比较简单的事情。观察一下人气，再看一下货物的进出、损耗情况，就大致可以得出结论。 ”管客户经理的主要方法有：
10、流程约束、制度约束和激励机制约束。1、严密的流程设计，从操作上规范客户经理行为所有授信业务，从客户经理的调查发起到逐级的审查审批均为电子化无纸审批，只有最终审批结束，整个流程走完，才能打印放款通知，临柜员才会办理贷款发放手续。这样，环环制约，相互监督。且所用文本均格式化，规范了客户经理操作，消除了手工操作过程6中可能出现的问题、差错。并且，手续简单，意见明了，操作方便，不管是客户还是客户经理都乐意采用。客户经理在操作过程中，那些必须录入项目，系统会提示，哪些录入错误，系统会效验，这是手工不能替代的。2、严格的规章制度，从内控上约束客户经理行为（1）、严格实行授权管理、分级审批制度所有信贷业务实
11、行授权审批。各级审批权人按照被授予的信贷审批权限和规定的程序审查、审批发放贷款，实行逐级审批制。（2）、审贷分离，贷后检查交叉，相互监督。信贷业务调查、审查同步进行，审查前移，相互制约。贷后检查交叉换人，更加强了监督力度。（3）、实行严格的贷款责任追究机制实行贷款责任制管理，包括两方面：首先是体现在绩效考核层面的。客户经理的考核指标中，与贷款质量指标挂钩占 16%，但如有超标，此指标与占比 60%的存款规模指标实行“ 滚动式比例互 换” 动态考核，幅度相当大， 奖罚分明。对客户经理和支行行长都有很大的刺激作用，对业务发展和风险防范都起了促进作用，他们有一种自我约束意识，知道应该去发展业务并防范
12、风险。这也是泰隆近几年业务发展迅速的一个主要因素。另一方面，如贷款出现不良，经责任认定为主观原因造成，按“谁发放， 谁负责，谁收回” 的原则，各客户经 理对发放的每一笔贷款负永久责任，直到贷款收回；按责任认定及贷款损失程度进行严厉处7罚，行政处分和经济处罚并处。有违法行为的，依法对违法人员实施终身责任追究。（4）、实施三道防线，防范操作风险和道德风险总行市场管理部、风险管理部、和审计部不定期对贷款审批权执行、运用情况进行专项检查监督，对发现的超越权限现象，视情节轻重作相应的处罚。3、激励约束机制，增强了客户经理防范风险的自主意识泰隆对客户经理（也包括其他员工）的激励机制包括薪酬激励、股权激励、
13、住房激励、车辆激励、旅游激励、职业发展通道等激励方式，使客户经理“ 发放贷款就像从自己口袋掏 钱一样” ，他们会自主的去防控风险，擅于从各方面收集了解信息并存储，不需要支行行长安排，每天在客户、市场中奔忙，因此，他们的客户感叹， “泰隆的钱是好用的，泰隆的钱是不好用的”。 五 、“泰 隆 模 式 ”带 给 我 们 的 思 考通 过 两 周 的 跟 班 学 习 ，我 们 深 切 感 受 到 了 泰 隆 的 一 切 。“泰 隆模 式 ”能 否 在 岳 阳 复 制 ，我 们 不 敢 随 便 断 言 ，毕 竟 泰 隆 地 处 沿 海发 达 地 区 ，两 地 经 济 、金 融 环 境 差 距 太 大 ，
14、我 们 不 能 照 抄 照 搬 。从 泰 隆 行 的 成 功 实 践 ，我 们 深 深 感 到 ，一 个 企 业 的 发 展 与 其 先 进的 理 念 、科 学 的 管 理 、员 工 的 敬 业 精 神 和 科 技 支 撑 是 分 不 开 的 。我 们 应 该 看 到 差 距 ，现 在 财 力 是 不 允 许 我 们 完 全 按 照 其 考 核 办法 和 实 施 “人 海 战 术 ”，科 技 支 持 也 不 可 能 一 步 到 位 ，但 泰 隆 确 实有 很 多 值 得 我 们 学 习 的 地 方 。81、先 进 的 理 念 ：“居 安 思 危 、与 时 俱 进 ”的 企 业 精 神 ；“自
15、加 压力 ，不 进 则 退 ”的 管 理 理 念 ；“最 重 要 的 是 让 您 满 意 ”的 服 务 理 念 等是 应 该 基 本 具 备 的 。面 对 激 励 的 市 场 竞 争 ，我 们 必 须 学 习 他 们 的先 进 理 念 ，并 且 要 与 创 新 、敢 于 实 践 ，这 是 企 业 发 展 的 基 础 。我行 现 在 到 了 业 务 转 型 的 关 键 时 刻 ，业 务 发 展 遇 到 瓶 颈 ，向 中 小 企业 市 场 拓 展 刻 不 容 缓 ，抓 大 不 放 小 ，不 能 只 做 大 的 不 做 小 的 。2、深 刻 领 悟 其 企业文化的内涵、学 习其人才管理战略：企业文化
16、对一个企业发展起着至关重要的作用，泰隆重视员工、关爱员工，以人为本，以家文化管理凝聚人心，人性化的管理和严明的纪律有机结合；重视人才引进和人才培养， “严进宽 出” 。“泰 隆 把 员 工 当 作 最宝 贵 的 资 产 ，把 员 工 生 涯 规 划 、安 居 乐 业 作 为 基 本 任 务 ”。正因为这样，他们的员工都爱岗敬业，处处体现有主人翁精神，他们的客户经理才有“ 发放贷款就像从自己口袋里掏钱一样” 。这是企业发展的关键，泰隆的这些做法是值得借鉴的。3、借鉴其对小企业贷款的特色风险管理技术：人海战术、了解信息；背靠背了解、面对面沟通；“三品”“三表 ”；额小、期短、笔笔清；分散化信贷策略
17、；存贷挂钩，现金流测评。这是泰隆经过十多年摸索总结出来的经验，实践证明，也是行之有效的。我们可以借鉴其中一些可行的办法，运用到我行小企业贷款管理中，可以少走弯路，防范风险。4、用激励手段来引导业务发展是可行的。科学有效的激励考核办法，能调动广大员工的积极性，这是企业发展的动力。我行没有强9大的财力作保障，但我们可以逐步尝试。在财力可承受的条件下，从绩效考核上提高标准，鼓励发展 50 万元以下的微小企业客户。按月或季度选择支行、区域调整思路，逐步拓展小企业市场。激励机制要体现业务导向，引导员工放开手脚发展业务。5、对客户经理队伍进行调整。按我行现有客户经理的配备情况来看约 14%，与泰隆相差 29%。有的支行确 实无法开展业务，应该人数配齐，新老结合，以老带新。通过传帮带，训练出一批业务熟练的客户经理队伍，在此基础上，逐步充实队伍力量，来适应业务发展需要。
