1、1,中石油物资装备集团总公司绩效考核改革建议,2,低价转让:超低价转让3800元买回的管理咨询资料,有兴趣的朋友请联系.mail: qq: 282148179,3,“咨询全案资料完整版”与市面上流行的零散的几百元的一些所谓咨询报告PPT文件绝不相同与其他出售资料书籍，网上下载的绝不相同!此次开放的“咨询全案资料”包括麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国际知名咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉普等优秀的本土咨询公司2000年至2004年期间的咨询项目资料及相关方法、工具及成果。“咨询全案资料”中含有咨询项目过程性文件和完整的提交文件，相信这些资料不论对于您本人还是贵公司都有很好的参考价值
2、和借鉴意义。对于咨询人士来说，“咨询全案资料”更是撰写项目建议书、编制咨询报告、建立行业知识库、建立公司自身方法体系、咨询项目接单及过程管理等活动的有效支持工具。“咨询全案资料”列表请查阅附件。为确保您放心购买，您可以提前验证资料的真实性和价值性。您可以向我们索取资料详尽目录，在目录里任选两份文档，告诉我们这两份文档的标题，我们会通过email或QQ传给您，方便您进行资料品质的校验。,4,说明,本方案是项目组在前期访谈及资料分析所得信息基础上，为全面推进流程工作而提出的考核改革建议。本方案的目的在于：通过绩效考核和绩效管理，使流程项目工作成果得以实施，另一方面衡量、认定各部门及个人的贡献，从而
3、使CPMEC齐心协力，共同完成发展目标。,5,目 录,第一部分 考核体系的整体思路一、考核的核心思想二、考核的基本思路三、考核的基本原则第二部分 各部门的考核第三部分 部门考核第四部分 员工考核,6,一、考核的核心思想,考核目的考核的目的不仅仅是衡量员工的贡献，发放奖金，更重要的是指导、激励员工，促进各部门乃至公司发展目标的实现。考核内容从根本上讲是促进公司长期稳定发展的手段，考核的内容主要是工作成绩，即以绩效为中心的“绩效考核”。考核定位考核本身是一种手段，是各部门管理中的一个环节要在“绩效考核”的基础上，推动各部门的“绩效管理”工作，促进各部门发展目标的实现。,7,一、各部门考核的核心思想
4、（续）,对各部门来说,对员工来说,指导、激励员工促进组织目标实现,衡量员工贡献发放奖金,促进员工和各部门绩效的不断提高作为员工晋升、培训等工作的依据,静态,动态,1,2,3,8,在形成“各部门责任单位”的基础上，建立各部门内部的二级考核管理体系。一方面，部门对公司主管领导负责，公司主管领导对部门进行考核。另一方面，员工对部门负责，部门负责人对员工进行考核。,各板块,一级考核部门考核,公司,建立各部门内部的“二级考核管理体系”,部门,员工,二、各部门考核的思路,二级考核员工考核,9,二、各部门考核的思路（续）,为什么要建立“二级考核管理体系”？有利于各部门整体目标的分解落实。有利于加强部门内部的
5、团结协作。有利于调动部门负责人的积极性。有利于全员参与考核，分散考核工作量。,二级考核,10,二、各部门考核的思路（续）,目标,结果,过程,明确目标给定资源说明奖惩,兑现奖惩总结改进,信息沟通监控风险提供帮助,目标管理模式示意图,各部门“二级考核管理体系”需要的前提条件：建立公司的“责任单位体系”，进而形成“各部门责任单位”。同时，公司对各部门实施“责权利”对等条件下的“目标管理”模式。,11,三、考核体系设计的基本原则,目标导向原则,考核体系的设计应考虑各部门目标的实现,重要性原则,不求全面考核，要突出重点,客观原则,尽可能用客观指标考核需要主观调整的需要说明理由,低成本原则,尽可能降低考核
6、成本,12,考核谁？,考核对象,谁来考核？,考核主体,考核什么？,考核的内容,如何考核？,考核的程序,影响什么？,考核结果的使用,相互作用,四、考核体系设计的内容,13,目 录,第一部分 考核体系的整体思路第二部分 各部门责任单位一、各部门责任单位的责权利情况二、各部门的责任三、各部门的权力四、各部门的利益第三部分 部门考核第四部分 员工考核,14,各部门作为责任单位，应该有各部门的业绩考核。各部门考核的对象是各部门，公司是各部门考核的主体。,考核主体,考核对象,公司,各部门,考核,各部门考核的考核关系示意图,提要求，定目标过程监控，提供帮助结果考核,接受目标任务定期汇报，可寻求帮助自主完成任
7、务,一、各部门责任单位的责权利情况,15,一、各部门责任单位的责权利情况,各部门,责任,按照公司的要求，全面完成任务，主要是各部门的绩效计划表。,权力/资源,公司根据绩效计划给予相应的资源，主要包括财务资源和人事、财务、业务方面的权力,利益,公司根据各部门绩效计划完成情况给予相应的奖惩，主要包括各部门的奖惩和主管领导的奖惩,各部门作为责任单位，关键在于形成“各部门的责权利对等关系”。,16,二、各部门责任单位的责任,各部门责任单位的责任是按照公司的要求完成任务，即公司对各部门的考核内容，具体的可以表现为公司下达的各部门绩效计划表。各部门考核的内容来源于公司发展目标，具体内容取决于各部门的功能定
8、位。,各部门功能定位,公司发展目标,实现公司发展目标需要各部门完成的任务,战略导向,可控性,17,公司应在“三个层次”上考虑对各部门考核的内容。,业务规范,费用控制,基础因素各部门应在业务规范的基础上实现对公司的贡献,必要因素各部门应在一定的费用条件下实现对公司的贡献,核心因素各部门应在公司发展目标实现的过程中发挥应有的作用,绩效贡献,二、各部门责任单位的责任（续）,18,公司应从“三个方面”考虑各部门的绩效贡献。,各部门,上级单位,市场,公司,2,3,市场表现市场占有率客户数量客户满意度,持续发展能力经营指标管理水平业务能力特别事项,1,上级要求违规情况受表扬情况,二、各部门责任单位的责任（
9、续）,19,四、各部门责任单位的利益考核结果的使用,各部门考核得分,各部门整体,主管领导,各部门绩效工资总额各部门绩效改进计划,绩效工资绩效改进计划,各部门责任单位的利益包括“各部门的整体利益”和“各部门负责人的利益”。,20,1.各部门的绩效工资总额,公司根据各部门绩效考核得分情况，最终确定各部门的绩效工资总额。,各部门实际绩效工资总额,=,各部门正常*绩效工资总额,各部门本年度考核得分,注：正常绩效工资总额可以在公司去年各部门绩效工资总额的基础上，考虑年度的环境变化、任务变化等差异因素，进行适当调整得出。集团公司虽然给下达工资总额要求，但CPMEC可依工资分配自主权进行改革,100,21,
10、目 录,第一部分 考核体系的整体思路第二部分 各部门责任单位第三部分 部门考核一、部门考核的对象二、部门考核的主体三、部门考核的内容四、部门考核的程序五、部门考核结果的使用第四部分 员工考核,22,各部门部门考核对象具体包括：本部各处室/部门8个直属企业,一、部门考核的对象,各部门部门考核对象包括其下属的所有部门。,23,各管理处室,各业务板块,各部门部门考核的考核关系示意图,决策层或者薪酬（考核）委员会,考核主体,考核对象,绩效考核各部门,24,三、部门考核的内容,部门考核内容设计的基本原则部门考核指标设计的整体思路业务规范性情况考核费用控制情况考核绩效贡献情况考核,25,目标导向原则指标来
11、源于各部门的整体需要可控性原则部门对指标有较强的控制力重要性原则指标设置应重点突出风险控制原则风险较大指标应有否决区间,部门考核内容设计的基本原则,26,部门考核内容设计的整体思路,公司的总要求/各部门的总目标,部门的功能定位和工作内容,部门的考核内容,绩效指标设置原则,根据各部门的总目标和个部门的功能定位，确定各部门的考核内容。,27,部门考核内容设计的整体思路,选用“因素记点法（或其它工具）”进行各部门下属部门的考核，部门考核得分表示其工作符合各部门要求的程度。,部门考核得分,部门考核结果的形成过程示意图,28,业务规范,费用控制,基础因素部门业务规范性,必要因素部门的费用控制情况,核心因
12、素部门对各部门的业绩贡献,绩效贡献,各部门的业绩是多方面的，应该从业务规范、费用控制和绩效贡献三个维度考核其业绩。,部门考核内容设计的整体思路（续）,29,总目标,管理层,贸易板块,制造板块,各部门的功能定位和工作内容等情况不同，应分别确定各部门的绩效贡献内容及其标准。,部门考核内容设计的整体思路（续）,30,将部门分三类，分别从三个维度考虑其考核指标的设置。各部门业务规范性考核和费用控制考核是基本相同的，主要差异在于绩效贡献的考核。,部门考核指标设置思路框架表,部门考核内容设计的整体思路（续）,31,含义,部门工作符合公司/各部门规章制度的程度,目的,降低风险，提高效率,适用范围,所有部门,
13、内容,所有规章制度和要求的执行情况,绩效指标设置,“工作规范性”,应以公司和各部门的规章制度为标准，考核所有部门的业务规范性，以控制业务风险，提高工作效率。,实施基础,具备规章制度和制度执行情况检查人,业务规范性情况考核,32,B.【考核程序】,相关部门制定制度,相关单位提出要求,公布制度要求,考核期内检查人进行检查记录结果报监控室,考核期末计算、上报得分,注：检查人可以是相关部门，也可以是被检查者的直接上级。检查人有检查权，也有检查的责任可以考虑对检查部门的检查情况进行考核，并对检查结果承担连带责任。,业务规范性情况考核（续）,33,含义,部门费用支出符合各部门要求的程度,目的,控制费用,适
14、用范围,所有部门,内容,所有“可控支出”的控制情况,绩效指标设置,“部门费用控制率”,实施基础,部门费用支出标准,应以各部门的部门费用计划（预算）为标准，考核所有部门的费用控制情况，提高各部门的经济效益。,费用控制情况考核,34,B.【考核程序】,考核期初各部门拟定本月支出计划,考核期初与各部门沟通确定其月度支出计划,考核期内财务部监督支出计划执行情况,考核期内根据需要修订原定支出计划,考核期末提供部门月度支出情况,考核得分并上报,费用控制情况考核（续）,35,绩效贡献情况考核,5.1直接业务部门的“绩效贡献”考核5.2业务支持部门的“绩效贡献”考核5.3职能管理部门的“绩效贡献”考核,绩效贡
15、献考核,业务规范性考核,成本控制考核,部门考核,36,5.1业务部门的“绩效贡献”考核,直接业务部门的绩效考核思路是：一方面，通过市场调查获取对业务部门业绩的认可程度；另一方面，通过各部门评定优秀和劣质产出，指明工作方向，促进绩效改进和长期稳定发展。,业务部门（1）,业务部门（2）,客户,各部门,需要认可,需要认可,需要认可,需要认可,市场反映,内部客户,37,目 录,第一部分 考核体系的整体思路第二部分 部门责任单位第三部分 部门考核第四部分 员工考核一、员工考核的对象和主体二、员工考核的内容三、部门考核的程序四、部门考核结果的使用,38,一、员工考核的对象与主体,员工考核对象在部门考核的基
16、础上进行员工考核，员工考核对象包括各部门内的所有正式员工。员工考核的主体由各部门的负责人负责对本部门的员工进行考核。,考核主体,考核对象,部门负责人,部门员工,考核,员工考核关系示意图,39,根据员工的工作内容对其进行分类考核。,二、员工考核的内容,部门负责人,员工考核,所负责部门的绩效,员工类别,考核内容,员工考核的内容部门考核的程序部门考核结果的使用,这些内容需在考核制度中根据具体业务情况进行设计,40,结 束 语,必要性建立适当有效的绩效管理系统，为员工提供及时的工作反馈，使其扬长避短，改善绩效，发挥技能与素质；绩效评估结果又为管理者提供决策支持，让管理者及时了解是否存在管理黑洞；同时绩效评估结果也为薪酬、培训、奖惩、晋升等人力资源决策提供统一的依据，保证人力资源管理的效率与公平,可行性项目组在访谈中，多数中级管理人员对于目前的绩效考核和薪酬制度提出改革意见，也需要在执行“二次分配”能有可依据的制度,风险在企业管理实践中经常遇到的一个矛盾现象是，一方面员工期待有一个比较成体系的薪酬及考核制度，另一方面，对其自身的考核制度往往有抵触情绪，这种情绪有进会影响考核效果,
