1、结束语 哈 佛经理法 则 从未忘我地投入一项伟大事业的人，失去的是人生中一次巅峰体验。唯有在 忘我的过程中，才能发现自身。 (美)理查德尼克松 有不少博学的，熟悉本行的领导者在工作上却束手无策。因为他们不善于在 集体中创造一种健康的社会心理状态，光靠指示和训斥的力量来做人的工作，或 者设下形形色色的官僚主义壁垒，把自己同人们隔开。选择和培养领导者时，也 必须注意他在这方面的素质，即他的“个性”，他的易于共事。 阿法纳西耶夫 人们的能力来自知识，但更重要的是对前人经验的总结。我们的先人为我们 开创了丰富灿烂的历史，这是今天的哈佛经理们的无价的财富。 编者 哈佛语录 信息技术是社会进步的关键。 班
2、雅伦 管理者的成绩在很大程度上取决于在组织中所有各级管理能否获得信息和及 时地使用信息。信息是把整个组织结合起来的粘合剂。 JH唐纳利 管理者应该得到自己工作效果的情报，以便及时同预期目标比较，纠正偏向。 德鲁克 一、哈佛经理论领导 彼得派克爵士 英国铁路局局长 就我个人的看法，经营管理是个具有三种层面的立体空间包括经济、企 业家和社会三方面。经济层面的涵义是众所周知的：是一种为达营利目的而结合 了经商交易、企业管理和从业技术的过程行为。企业家层面就难以确切地制定其 真义了，因而法国经济家瑟依于公元 1800 年创立了 entrepreneur(企业家)这个 字眼来描绘介于资产和顾客之间的人们
3、。这个交接点中的层面，是一个充满了创 意想象和精力、承担风险和制造风险、掌握他人错失的机遇、洞悉未来、掌握未 来的层面。我认为，一个优秀的企业家必须具有洞穿迷雾、观察前景的能耐。由 于面临社会层面之际使得我们备感不适、无所适从，因此处身于现今社会，必须 能使企业本身与外在社会得以充分的调和。 (1981 年于英国) 默尔福德 柯达公司总裁 管理一词应该是兼具多方面利益的譬如象顾客、股份持有人、雇员和公 众的利润，并且为公司制定出作业政策和目标。董事会的各个成员也就是管 理阶层是公司的领导分子，具有率先倡导的责任，并导引企业发展的方向。 当然，经理也具有管理的职责。 我认为，所谓的经营管理，是指
4、确保公司的业务进行能够符合公司既定策略， 并致力实现其既有的目标。 即使经理本身并非董事会的成员，他们也可以有助于企业政策和目标的制定。 这种形态可谓具有参与性的经营管理法。就我个人认为，时值现今的时代，这种 形态是必要的。 (1981 年 2 月于英国) 泰伦斯莱温爵士 舰队司令兼国防参谋长 人群是最主要的问题所在。不论置身于多么庞大的企业中，每一个人都是单 一的个体，具有其自我的需求、恐惧、抱负、烦恼和信仰。这种种人类的情绪必 然显著地影响了每一个人的观念和做法。我并不是建议大家一定得将全部的时间 精力用在有关的积极性上，以求充分发挥人力运用以及调度；然而，人事问题还 是整个企业机构运转当
5、务之急。我不知道该如何告诉大家，应该花上多少时间和 升降机操作工友善地交谈、或是亲切地询问沏茶女佣的假日生活，但是，就我个 人的经验，这些举动都是必要而且值得的。不仅如此，这种种亲切的探询关怀也 会使得自己精神愉悦、增长见闻。 (1981 年 10 月于英国) 彼得派尔 布默证券公司总裁 经营管理法在于促使人群共同量力工作，以谋求共同的目标。但是，处身于 20 世纪的今天，两大要素改变了以往经营管理既有的光景：私人以及公家机构 日益扩大其组织，操作技术也趋于精密复杂。 此种改变导致所谓“科学化经营管理”的发展，致力于企业合理化和管理规 章的制定成文，即使在运转复杂的工业情势下，仍然可以达到既定
6、目标。 不幸的是，科学化经营管理并未能解决另一项改变所产生的问题：那就是丧 失了原有的强制性工作诱因。以往，恐惧是促使大众勤奋工作的主因对于失 业和贫穷的恐惧20 世纪中期以前，这种恐惧成分使得经营管理法较偏重于 强制性，而并非一味的说服劝导。 今天，工作诱因已步入了真空的状态，处于此种困境的各企业和国家机构逐 渐认识到症结所在。意欲推进企业和社会运转的脚步，我们就必须要认清问题的 来龙去脉。如果无法再挽回以往工作所具有的“强制性”，我们就必须以一种对 于工作的热衷情绪来取代，凭着某种刺激因素，激励个人以及群体的工作情绪。 (1981 年 1 月于英国) 艾瑞克莫里 贝尔哈芬啤酒酿造厂总裁 经
7、营管理的经验是要靠多年的勤勉工作和金钱投资累积而得来的。或许有人 会问，既然我目前从事于企业管理工作，为什么我愿意平白无故地将这些宝贵的 意见、知识提供给大家？ 等到我年届退休之时，或许想法就不同了。如果时间 允许的话，或许我也可能出版一本书，不过老实说，在那种情况下，下笔还真是 不容易呢！ (1980 年 12 月于英国) 彼得杜鲁克 经营管理法作家学者及顾问 总有人不断地问我，希望我能提出现今存在的最优秀的经营实例，他们总也 希望我的答案是：艾尔福德史劳恩经营下的通用汽车厂；或是乔治西门所创 立的德国银行，或是雷金诺德琼斯掌理的美国奇异电器等等。以上所述的确是 很好的企业经营实例，也值得我
8、们去学习。可是，就我所知，于 19 世纪早期英 国所时兴的经营法则堪称为最卓越的经营例子，也给了我最多可资学习的经验。 那个时候，英国人挑选出年轻小伙子送往印度工作，再不然就是派往海外的分支 机构任职。就我们的观点来看，那些外放的地域性委员助理们根本还是群孩子。 他们不曾接受过经营管理方面的训练课程，对他们而言，复式簿记都相当艰深了。 人选的挑定主要是依据应试者的个性作为准则。一旦得到出任资格，就立刻担负 起那道简明而要求严厉的使命。只要他们任务进展顺利，他们都能自主自立而得 到充分的信赖。若是工作失败，将得不到丝毫宽恕就我调查得知，尽管外放 人员遭受的意外变故率相当高，但多数都是死于疾病、梅
9、毒、酒精中毒，因为工 作不当和欺瞒行为遭受制裁的例子反而较少。我承认这种制度太过残酷，缺乏人 类应有的宽恕和怜悯。可是，它毕竟成功了，称得上是有史以来最辉煌的经营管 理例子。 (1981 年 7 月于美国) 山姆托伊 英国福特汽车公司总裁 名作家兼美国总统顾问的史勒辛格博士曾经提出他小孩考试问卷中的一个题 目，题目是这么问的：试探讨二次世界大战的前因和后果，并附上有意义的诫语 (反面也可用于作答)。 起初我总认为，要我写上两三项有关企业经营的看法简 直是难上加难，就好像回答上面那个问题一般。可是事后回想起来，这又不失为 一种锻炼方法。它迫使我不得不细细回溯过去三十年中点滴的经验累积，并找出 自
10、我认为最重要的层面。 没有任何一种企业可以归诸于单一个人，管理功用的精髓则在于知人善任， 激励优秀人才。企业最重要的促成因素就是群体；健全而稳固的组织结构要比实 效的经管法则重要多了。 因此，上层主管人员必须不断留意各阶层经理人员的 培植与发展。 审慎选择适当人选也是非常重要的，而这必须靠平日不断的观察，留意每个 人的发展动态。在检视的过程中，不仅要发掘能干的部属，并且还要剔除办事不 力的员工。挑选出的部属能完满完成任务的比率若是达到七至八成，这项评选工 作就算是相当成功的了。 在人才发展上必须注意的事项是，不管派任的职务轻重，都应赋予其全权处 理的职权。一个人必须先能果断地拟定决策，再由失败
11、或成功的经验中吸取教训， 如此方能愈发干练。然而，赋予各经理人员独立作业这件事说起来很简单，做起 来就不是这么回事了。当你发现部属处事方针有所偏失时，抑制干涉的冲动实在 不是件容易的事。 希望塑造杰出的经理人才，首先必须能独当一面，再由自我的体验中获取精 华。维文恩弗契斯曾说过：“完善的判断是来自经验的累积而经验则是经 错误而取得。” 在研判事务时，除了需要“勇气”之外，经验是必备的条件。在发展的过程 中，经验不仅珍贵而且是无法取代的，它可以使得你处事客观、冷静，不会因为 自我的情绪和外在的压力影响抉择。 最后我要谈的是，培养卓越经理人中最重要的是，你必须能坦诚相对。在本 公司里，我们极度重视
12、年度效益的回顾与检查，各部门主管都将与部属逐一交谈， 讨论得失。完全的坦诚是相当重要的。如果你能在起步之初即纠正他人的错失， 事态可以立刻改正扭转，总比到了最后共尝苦果要好得多。同时，还可以讨论的 机会，鼓励属下发挥全力。 一个大型企业当然需要具有其章程及组织结构法，然而，若是能使员工皆有 归属之心，此种精神力量将胜于一切。只有靠整体作业人员彻底的向心力，以企 业的盛衰为己任，才能使企业臻于成功之境。 (1981 年 2 月于英国) 理查杜伯森 (19701976)British Leyland(19761977)总裁 调升部属的确是件让人欣喜的事，解雇职工却是让人优心忡忡，此二者都必 须经由
13、慎重的思维，不可鲁莽行事。董事会重要职责之一就是在于聘雇杰出的领 导人才，面对繁多的决择，可供查询依据的资料却往往不敷使用。能够做好某一 项工作的人选却又无法胜任其它事务；在学校成绩卓越的人又未必具有勇气胆识。 事实上，一个人必须亲身经历一切，才能看出端倪的。因此很多大型企业都先将 新人安置于次要的职务上，做为他进步的起点，让时间来考验他的能力。罗马历 史家泰西塔斯曾经说过：“只有在登上皇帝宝座之后，一个人才会逐渐怀疑自己 的能力。” 同样地，解雇办事不力的领导人员也是相当重要的。可是，具有下列三项者， 你可重新评估予以留用： 1.你钟爱的部属； 2.办事尽力者； 3.他的离去可能影响其他作业
14、人员士气者。 约翰马斯特说过：“军队的先决条件就是要有高昂的士气。”大家势必谨 记，不要让错误一再延续，它的害处只会日益加重。 (1981 年 1 月于英国) 约翰锡尔 英国原子能管理局局长(19671981) 只有顾问和职工之间能够全心相系、彻底合作的企业，才能发挥高效益。就 我个人的观感，我非常不喜欢顾问与职工这种划分的方式，他们应该全部归属于 同一类，全是顾问，再不然就全是职工。然而，这种划分观念仍然泛滥于英国企 业界之中，因而造成了“我们和他们”的差别。这种分离式的员工餐厅和福利是 要不得的。经理人员必须与门市部或厂房的作业保持密切的联系。企业的生产与 效益完全系于全体作业人员，秉着忠
15、诚做事和只着眼于工资袋的心态实在有着天 壤之别。只要稍微调查就不难发现一项结论，若是员工具有高度的工作热忱，许 多因病缺席的事项将可大幅度减少。 比较来说，在企业高阶层员工中引发此种工作热忱要来得容易些。相对地， 在生产线上或是修护部门却是困难多了。若是缺少密切的关注与鼓励，将很难有 效保持产品的标准和工作进度。在一些企业中，往往需要耗损相当大的精力来推 动业务运转，实在是因为企业的工作效率早已陷入分崩之际。希望扭转此一劣势， 则必须靠经理人员和厂房工作相互影响、共同勉力。 身为企业主管只要稍微留意，不难发现一件事，此即任意指派职工任务根本 就是侮辱部属的行为。我就见过许多强健干练的人员尽做些
16、机器就可处理的琐事， 再不然就是做些什么人都能做的事。晚上回到家来，他们会对太太们怎么说呢？ 有多少位秘书人员每天尽做些填写表格的工作，难道真的没有别的事让他们做吗？ 又有多少身为经理的人员对这一切视若无睹、不闻不问呢？ 企业组织最重要的莫过于全体员工忠心地参与作业。而我相信，这项目标不 是参与董事会的少数员工代表所能实现的。在此所谓的参与必然是全面性的，涉 及每一位职工、领导和经理人员。 (1981 年 2 月于英国) 雷伊荷洛克斯 Cars Group，BL Ltd.总裁兼执行主管 完善的经管结构必须是架设在独立作业之上，精确一致的决策、快速的沟通， 和直接而明确的责任承担。 尽管许多经理
17、人员的业务极其复杂，然而都应该要追寻“如出一辙”的经营 手法即保持一致的思虑、言行，而这势必助长企业的运转效率。在此我们有 三点建议：首尾一贯并能洞察未来的决策；二元化的责任承担；有效的沟通。 决策： 对于一名无法有效窥知未来、拟定决策的执行主管，除非他是经营所谓的一 人企业，要不然他根本无法在偌大的企业中圈得一席之地。或许有些这样的人， 看着部属们无所适从、忙成一团的模样，还引以为傲呢！ 此处我并非强调企业的决定必须有效测知未来，而是决策的旨意和立论基础 必须要明确地传知各执行单位，让大家能确切地明了其内涵。 执行部属必须先了解高级主管对于事务状况的处理方式，才能立即采取有效 的对应措施。
18、说得明确些，就是主管人员行事的手法必须给予部属充分的信心，让大家充 分了解你的处事原则。 试问，有多少主管人员不厌其烦地每天打电话四处追踪、叮咛？有多少主管 人士为了一些原本可以交办他人的业务而耽搁了重要的事务？ 二元化的责任承担： 通常，责任问题都是直接追究其执行单位。事实上并非如此单纯。经理人员 的首要工作在于发布企业的决策并确认实施步骤的方式，他们也应该担负起同等 的职责。 在英国企业界中，我们常可听到有人申诉着：“我真的不知道这究竟是怎么 一回事，可是这些都是一定要办的呀！”这种现象不仅存在于领导阶层，还发生 在中等阶层的管理人员身上。 为了实现统一的行动和追求目标，我们应该编纂一本公
19、司章程作为行事参考， 明确记载各种权限与工作细目。我并非主张凡事都得一成不变地遵守书上所载； 而是说，一本完备的公司章法，的确可以带给经理人员处事信心，使得他们能够 确认自我的立场。 沟通： 很难确切地评判出沟通所具有的影响力，然而，这不失为赢取向心力的好方 法譬如像股东们、供应商、顾客、经理人员和厂区人员等。有效地做好各阶 层的联系工作实在是太重要了。 自一九七八年，本公司更换了一批经管人员，从那个时候开始，沟通的问题 才得到特别的重视。各生产线上的经理人员必须深入厂房的各个角落，并参与各 项职工会议。这种现象和往常有着很大的不同。 事实上，有许多厂区经理人员之所以和员工交往，完全是因为职务
20、上的因素 而迫于无奈。 我认为，这根本近乎是种推卸责任的举动。 企业经营不仅在于控制，同时还必须担负责任。经理人员的地位以及权威， 完全建立在各种资料来源，而这需要上下级主管取得密切的沟通、有效的联系。 欧斯卡王尔德曾经说过：“许多人总是以经验之名来诠释其行事错误。” 相信，有效的沟通将可以剔除这种观念。 (一九八一年九月于英国) 布里杰特普劳敦女士 独立广播电台总裁(19751980) 对于组织经营方面，我所知道的很有限，可是就体验阶层来说还不算少。我 担任过独立广播电台总裁、英国国家广播公司副总裁、信托公司理事，另外我还 参与了各种不同的慈善机构，辅助高龄老妪、学前儿童、吉普赛人等。 企业
21、经营的主要工作很明显地就是有效管理。有两项前提则是必须具备的， 那就是领导力和能够造福企业的决断力。 希望臻于辉煌的成果，我们则必须充分利用各种可用资料、譬如像财力、厂 房设备以及人力。相信各企业都已针对这三个方面设置了许许多多的专家顾问， 除了应该具备的学识之外，我觉得亲身体验也是相当重要的一环，上面所提到的 第三种资源是人力，在这方面不仅需要许多人事以及企业关系专家参与推动，还 必须靠每一位员工的配合。在从事企业管理之际，尊重人权、重视个体是相当重 要的一点。不把员工当人看，一味地严苛管制是一种不合 理的行为。友善地询问和关切地聆听都是必要的。 在推进业务时，当然时常要举行一些正式的协商、
22、讨论会，可是并不能因为 如此而减少了经理和职工之间的联系。 上层主管必须直接将事态的原委告知所有员工，经过多层转述可能会扭曲了 事实的真相，丧失了原有本质。 有些经理人员或许是本身缺乏自信心，深怕与员工交往太过密切而暴露了自 己的缺点；因而一贯地保持距离，以求命令下达的权威性。然而，这两种关系不 相抵触，还需要相互补足才行。寻求共同的喜好兴趣才是建立良好人际关系的起 点。 彼得普瑞尔 H.P.Bulmer Holdings 总裁 过度专注于“科学化企业经营”者必须自我适度调整，代以对领导地位的重 视。时处现今的环境，只有完全的信念才可实现共同的目标，只有通过整体性的 倾注才可臻于整体的成果。我
23、们不再主张靠着强制手段来求取成果。 1. 领导地位 “领导”一词最近似乎演变成了污秽的字眼，隐含了军权的意味。一般传统 的高级公务员也都尽量避免沾惹上此一用语，只有来自工会的行动主义者照样使 用。 另一个原因在于；各经理主管陷入繁多的章程之中，受制于各种先例，甚至 偏见，因而无法有任何机动性的创举。连上级主管都是如此，更别提那些没什么 权威性的监工了。各种 行业的程序牵制着业务的运转，也腐蚀了直接授与的权威性。表现领导姿态 而忽视“科学化 经营”的经理人员将受到多方面的攻击，被指控以“越权”、或是“违反协 商程序”的罪名。 人群的观念常常都在改变之中，新的认知已经体会到领导地 位的重要性。只有
24、通过有效的领导，才能达到企业的成效。 2. 直接管理或是职能管理 经理人员若想掌握实质权力，企业组织则必须能确定其目标以及组织结构， 在直接管理和职能管理中任选其一。目前，许多公司都是采取二者并进的组织结 构。 陈旧的组织结构和过时的经营法则都将牵制领导地位的确认及发挥。纵观现 今英国许多企业和公共服务事业，皆面临着此种困境。 3. 领导的必需本质 领导人物必须是与众不同的，他能探究各种假定状况并能对传统持有怀疑态 度。他具有追寻真理的毅力，拟定决策必须基于真凭实据，不可依据个人偏见行 事。他必须积极热衷于创新。 领导人物必须是观察入微的，对于员工具有高度的敏锐力。他能充分了解作 业组员的心态
25、，并培养相互的信念。 他必须能将企业目标精确地告诉大家，并划分作业领域以保障安全性。他应 该常常鼓励赞美员工，而不应时刻批评指责。 他应该是谦虚、幽默而客气的，不应该表现得一本正经、自大蛮横。他必须 不时地激励员工积极创新，并给予他们成功的信念。 他不仅要让员工们敬畏，还需要得到属下的敬爱。他必须具有创造财富的能 力，并带给员工愉悦的生活。 (一九八一年一月于英国) 约翰托威 米勒豪宾馆主要赞助人 十年前米勒豪开幕之前，我曾在许多大型宾馆中任职。那段期间内，我有很 多机会得以发挥自我的构想，也从中得到了管理方面的经验。 米勒豪宾馆实际上还有另外一个赞助人，但是整个企业经营都落在我的手上。 我并
26、不曾拟定任何组织章程，一切的营运都是依循我以往的经验予以推进。回顾 这十年来的营业，自然而然也形成了它基本的管理哲学，这就是我此刻要呈现给 大家的。 我相信有一点是相当重要的，那就是每一位在职员工必须都能有着充分的参 与感、拥有团体般的敬业精神、对于企业的首要原则能彻底认知、并且能够认清 自我担任的职务重点。这种种对于一个企业的成功与否实在具有相当大的影响力。 至于我是如何完成这些条件呢？下面有着概略的叙述。 团体中各重要职员都是跟随的多年同仁，几乎都待了九年。我极度重视并鼓 励他们的建议，经过周详的密商后才由我来拟定决策。再谈到正式员工的录用问 题，我都是尽量选择年轻的部属，严格地甄选以求得
27、最适合企业性质并能与资深 主管密切合作的人选。每一位工作申请人都将试用两天，实地参与各项作业；再 由这两天的表现来决定是否录用的问题。严格地说，我的评断标准相当高，我也 要求属下一定得达到我的要求。一经录用的员工，我则立即赋予其充分的机会， 鼓励大家表现才华、发挥潜力、并同时承担职责。不管是公或私、有形或是无形， 每一个企业员工都确切地分享着整个企业的成果。我还不断地鼓励部属勇于建议， 以改正原有不良之处，提供卓越的构想以促进企业的效益。 自我反省批评也是相当重要的一环。如此，大家才能不断地求取进步，并了 解到自我工作的重要性。 对于职务我并没有实施严格的划分制度。每一位职员，包括我自己在内，
28、除 了贡献自我的才华以外，还须有着充分的准备，以承担任何交办业务。 简单地说，我的工作成员必须是能完全地参与作业，了解自我与企业的关系， 并认清自我的价值。即使当我不在的时候，大家也能够完全地担负责任，使得业 务继续有效地发展。就我个人而言，我时时刻刻都留意着大家的工作效果，给予 适当的奖励与指正，更深深地关切着每一位员工的福利。说得确切些，米勒豪的 成功是团体辛勤作业的成果。 (一九八一年三月于英国) 葛瑞德杜雷尔 作家 明确地告诉人们自己所希望的事项，然后放手让其完全地自由发挥。 (一九八一年六月于纽泽西) 艾利克贝德瑟 英国板球协会总裁 别试图取悦每一个人。 (一九八一年十月于英国) 所
29、谓的经管目标，很明显是一种运转的动力，若是没有确切的目标，经理人 员就无法有目的地执行业务推进。那么，目标又是些什么呢？汉克特雷思和约 翰锡尔爵士所言皆十分明确。其中一位谈论的是经营的目标，另一位指的是企 业的目标，两者的意见却是雷同的。 经营者具有实现企业目标的职责，然而， 他们又是如何处理这种种肩负的责任呢？从本书刊录的文章中，很明显地看出， 这份责任是错综复杂而带着些许矛盾成分。有两位撰稿人特别针对着企业对外界 所应负的责任。普伦特博士讲述有关企业自由和权力的问题，爱德华汉尼斯在 范例中也强调，在外界权势的钳制下尤其是来自政府当局，企业的权利应该 受到某种程度的保护。 二、哈佛经理论授权
30、与沟通 布塞尔 亚瑟金尼森公司副总裁 选择人才是群体工作最重要的一环。一群技术超群、态度谦虚的人一起工作 当然要胜过一群技术不佳又整天互相恭维的人组成的团体了。 大卫佛恩伯格 恩维克尼索丝公司经理 现代信息工业的发达，已使得群体工作更为方便、容易。一位管理者在指导 一个团体时，不仅可以反应灵敏、快速，而且可以更了解成员的能力与责任，而 使群体中人人能各尽其才。 录音设备、录影装置、电讯工业与完善的邮政系统、地区性、国家性、国际 性的传播设备都使人们更容易结合智慧共同工作。一个现代的管理者一方面需要 掌握这种有利条件；另一方面，更重要的工作便是引导这个“结合智慧”的团体 向目标挺进，而不致歪曲事
31、实，浪费时间。 今日，管理工作的本质仍然不变，依旧是策划、执行任务、了解进度并承担 责任。 彼德摩根 摩根汽车公司总裁 我认为一个管理者最重要的工作就是带领整个工作团体的工作意愿。而影响 到员工工作意愿的事项，范围极广，包括对工作的参与感，对产品的信心、对工 作环境的满意与公平的晋升机会等等。这些综合起来，便是公司成败的关键。 泰伦斯莱温爵士 船队司令兼国防参谋长 “信任”这个词有两种用法：第一，在未证明此人可信任之前，绝不信；第 二，在证明此人不可信任之前，完全地信任他。我个人是较偏向后者的用法。不 过，当然，你也必须对此人有基本的了解，明白他的能力和将担任的工作。采取 这种信任的态度固然是
32、个冒险，而且也会导致错误，但是只要你有识人之明，你 不可能太常犯错。如果你不肯信任别人，而事必躬亲，最后累垮了自己，又有谁 能来接你的棒呢？ 大卫拜伦爵士 内陆银行总裁(19801982) 我在管理工作上，一直遵守着两句格言：一是“决不让自己超量工作”；二 是“授权他人然后就完全忘掉这回事，决不去干涉。” 对于第一项，我当然不是说每个管理者都该无所事事。而是，我相信每个人 的心智有一定的负荷量，做为一个经理人员，每天要面对许多决策、计划，如果 事必躬亲，必然会劳累过度而致事倍功半。超量工作同时也指心智上的操劳，因 此，管理人中必须要有“放得下”的气概，一个决策错了，很可惜，但不必一直 去忧心、
33、懊悔，那只是耗损心神而已。只要全力以赴，事过之后问心无愧，结果 如何就无须太过自责了。 至于第二项，就关系到做管理人员的一项条件了。那便是慧眼识才。在 担任管理工作时，所处理的有三件事，那便是“生产、财务和人事”。生产和财 务两项，都是我们可以预估的，唯独人事却是极大的变数，如何使一个人在他的 工作环境中发挥所长，是经理人员的最大难题。当然这会牵涉到工作的晋升、合 约等等。而我认为最好的方式，便是告诉工作人员他的工作性质、职权、责任， 晋升标准等等，让他清楚自己的工作之后，便放手让他自己去做。这便是“授权 并遗忘”，这样，管理者才有办法有心力去应付下一个难题。 里欧纳德查雪尔 查雪尔精神康复家
34、创办人 我相信，每个人在要将自己日日从事的工作授权给他人接掌时，总是会感到 难以割舍；尤其是这项事业是自己首创的，更是视之如亲生子女，非亲自哺育难 以放心。而事业和你的关系也正如父母与子女一般，是相互依赖的；即使你明知 接掌自己事业的人是如何精明干练的人才，你心底总是有个声音在呐喊：“他不 行，他不了解我的事业，也不明白我的方法。” 我自己就曾有这样切身的经验； 在我创办了查雪尔康复之家后四年，我得了重病，必须住院、开刀，并在疗养院 中休息一段很长的时间；当时，我已有两家康复之家，虽然，两家康复之家都有 当地人士组成的管理委员会负责，但是，大部分的行政工作仍是由我亲自处理。 我简直不敢想像如果
35、我放手不理，这两家康复之家会如何。此时，我明知该是找 人接棒的时候了，却仍是迟迟不敢授权，我实在无法信任别人来接掌这由我首创 的事业。但是，情势所逼，我非作决定不可。那两家康复之家的房子都已十分老 旧，亟需整修，而我没有足够的钱做这件事；这时，有位支助者表示愿意提供六 万美元，为其中一家复健之家建一幢全新的房子，条件是我必须签约授权他人来 接管这家新的复健之家；在这种优厚的条件下，我却仍然犹豫不决，只是，眼见 开刀的日子在即，我的身体状况实不容许我再固执己见，因此，我心不甘、情不 愿地，签下了这纸合约。 然而，授权他人以后，事情完全出乎我的意料之外；那些康复之家没有了我 去管理，不但没有一塌糊
36、涂，反而走上轨道，欣欣向荣。我个人不再为繁琐的例 行公事所羁绊，反而能够随时到各地的康复之家去巡察，而且能很有效率地处理 真正需要我去决定的事。而当地人士组成的管理委员会，在没有了我的干涉钳制 后，反而能够按自己的理想方式去管理康复之家，虽然，他们的方式和我不尽相 同，我也屡次想去纠正他们，但是，很快地我就发现，各地的风土人情各不相同， 这些当地人士对当地的了解比我更广、更深，他们的方式往往更能符合当地的需 要。于是，我开始学会了尊重他们的方式，同时，我也了解到，即使他们会犯错， 但由我亲身去做，也一样会犯错，于是，我终于明白了授权的重要；更发现，一 旦我不再日日唠叨，事事干涉，那些机构自然会
37、适应原来的行事方式而形成一套 准则，且能够很有弹性地去运用它，进而发展出同中有异的工作方式，殊途同归 地完成任务。 今天，距我签约授权已经过了二十八年，而康复之家也由两家扩展成了二百 家，分布于四十五个国家，但是，统筹管理的部门只有二十五人，而且其中大多 数是特别问题的专家顾问，为提供各康复之家咨询使用；并不负责管理，这便是 充分授权的成果。也是我当年心不甘、情不愿地签下合约时，所未能预见的结果。 在经过一段内心挣扎的“授权阵痛期”以后，我能够冷静地检查“授权”这 个事实。我认清到，无论你愿不愿意，舍不舍得，正如儿女势必有一天要离你而 去一般，你也终有一天得将事业授予他人去掌理。你越是大权独揽
38、、事必躬亲， 到了这一天就越难放手，接手的人也会遭到更多的困难。因此，授权时，最好是 从开始就有计划、按部就班地培植接班人，起先，先授一部分职责，自己退居一 边观察，适时地给予指导：这样将要比你到最后关头才把权责一股脑儿丢给别人 好得多！同时，在这种授权与观察当中，我们自己的眼界也得以拓宽，能够发现 平日自己未曾注意到的缺点，也更清楚自己的目标所在，这样，你的高瞻远瞩， 加上你接班人的顺利接任，将使整体事业更为一帆风顺。 一个事业的组织越庞大，这种授权制度的确立就越是重要。你必须尽量减少 管理工作当中的个人因素，而使一切制度化；要使组织中的每一个成员，都感觉 自己是遵守规章去做独立判断，而绝不
39、是任人指使的“跑腿的”。要达到这种目 的，势必要确实做到“充分授权、分层负责”；各人有各人的工作职责，也各人 有各人的工作职权，对自己的工作负责。当我要询问一件关于制造的事情时，我 可以直接去找负责制造的工人谈，而不会去找生产部主任谈，因为只有直接负责 的人能真正为我解答问题，这便是充分授权的好处。否则，制造工人说他只是依 令行事，生产主任也说自己是依令行事，结果你问谁都说不出个所以然来，如此 工厂岂有前途？ 授权，是一个事业的成功之途。它使每个人感到受重视、被信任，进而使他 们有责任心、有参与感，这样整个团体同心合作，人人都能发挥所长，组织才有 新鲜的活力，事业方能蒸蒸日上。 但是，授权并非
40、一蹴可成，不能说一句“这件事交给你”就以为完成了授权。 授权一事需要授权者和被授权者双方密切的合作，彼此态度诚恳、成熟、相互沟 通了解，在授权的时候，授权者必须有心理准备，要让接任者依他自己的方式处 理事情，并且随时给予支持、扶助。同时，也保留权利，在接任者出现不可原谅 的错误时，随时取消他的接任资格。 虽然时代不断地在改变中，但是我相信，无论在任何时代，一个杰出的领导 者必定是一个高明的授权人，“充分授权”是领袖群体的最佳手段。 罗佰特克比 西屋企业总裁 有句老话说得好：“如果你有件工作必须赶快做把他交给那个最忙的人 准没错！” 莫菲 通用汽车公司总裁 我始终都认为人的因素是一个企业成功的关
41、键。因此，我认为一个成功的管 理者，必须要具有了解别人的能力，能够和属下充分沟通。我个人尤其重视“沟 通”这一渠道。 根据我四十年来管理工作的经验，我发现所有的问题归结到最后，仍是以 “沟通”为解决的关键。我认为，无论企划案如何周详、产品设计如何完善，最 重要的事仍在于，你必须让团体中的每一个人充分了解这个产品或这个企划，然 后大家才能发挥所长、尽心工作。要达到这个目的，唯一的方法便是沟通。在实 际的事例中我经常发现到，比较不完善的企划由于得到工作人员的支持，反而进 行得比曲高和少的企划更顺畅。总而言之，沟通是事业成败的关键！或者至少它 能决定你成功的程度！ 理查费瑞斯 联合航空公司总裁兼总经
42、理 人有两只耳朵却只有一张嘴，这意思是说人应该多听少讲，才能彼此沟通。 泰伦斯莱温爵士 舰队司令兼国防参谋长 尽量让每一个人充分了解自己的任务，无论好、坏消息都让他知晓；这样才 能使属下觉得受你信任，因而更热诚地投入工作；而且，当他了解工作机密之后， 他会小心地保守机密；这样反而比让他迷糊懵懂，而拼命猜测机密安全得多！ 理查杜布森爵士 B.A.T(19701976 年)礼兰公司(19761977 年)总裁 一个领导者通常都会受到礼遇，但是那并不表示你赢得尊重。当你在旅行时， 成千上万的眼睛盯着你看，当你主持主管会议时，那些后生都对你彬彬有礼，但 也冷眼旁观。你必须想办法打入他们，取得他们的认同
43、，说话时，千万别说你是 来解决“你们的问题”，而要说“我们一起来解决我们的问题”。随时保持微笑， 表现冷静和谦逊的时候，都该微笑，虽然既冷静又谦逊的形象很难做到，但你也 必须尽量做到。千万不能鲁莽，凡事三思而后出口。威尔逊总统说得好：“人们 到了华盛顿，不是成熟了，就是溺死了！” 在这种种必须应付的事情中，我又特别重视人际关系。想要成功，不能只是 攀龙附凤，除了和几个顶尖的人物维持良好关系外，也应该和几个中下层的人物 建立友谊，晚餐之后留下来和他们喝两杯，聊几句，你会发觉在这时候，许多问 题都能轻松地解决；重视这些属下的经验，对于推行工作极有帮助。聪明的将军 在上阵时，常会有几个老兵为亲信，因
44、为他知道，一团成绩优秀的西点军校毕业 生，比不上一个真枪实弹上过阵的老兵。 总之，别以为人家对你彬彬有礼，就是对你心悦诚服。待人要待心；如果你 在告别宴席上，听到属下谈论你说：“他倒不是太讨人厌的老家伙！”那你就可 以心满意足地回家去了！ 三、企业结构与组织 亚瑟哈布斯爵士 好的组织理论都是最简明的。当这个理论发表时大家都会说，那是多么简明 易懂呀！但是，在企业界中，若没有那些聪明的人，把这些简明易懂的理论提出 来，事情恐怕会一团糟！ 格里菲斯 RCA 公司董事长兼总经理(19801981) 近年来，我们一直小心避免企业因为扩张过大而失去效率。企业的扩张有时 是必要的；但是在决定扩张时，必须小
45、心地衡量市场的需求，谨慎地扩张组织。 尤其，在增资和增加人力时，尤其需要小心；因为如果你对市场的需求过分乐观 而盲目扩充的话，最后势必形成尾大不掉的局面，徒增浪费与困扰。 避免扩张的原因也是为了避免在组织缩减时，被裁人员的不愉快局面。但是， 一旦发觉某个组织或人员实在是多余时，则长痛不如短痛，要尽快地予以裁掉。 小洞不补，可成决堤之患，不可不慎重。但同时，也应该接受建议，在可能的范 围内，采用转型或调职等比较温和的手段处理。 此外，认清自己的弱点，也是企管中极重要的一环。以 RCA 公司为例，数十 年来，RCA 一直拥有科技领先的美誉。但是，近年来 RCA 公司才发觉，虽然它们 在学术界中声名
46、卓著，在市场占有率上却落居人后。于是 RCA 公司大加整顿，加 强销售，拓展市场。迅速地弥补这个弱点。由于能早认清自己的弱点，今日， RCA 在销售上已获得极大的成功，而市场调查开发，也已成为另一项绝招！ 理查杜布森爵士 B.A.T 公司总裁(19701976)、英国礼南公司总裁(19761977) 大多数的公司在发展到一个地步后，总会再向其他未开发的领域去发展。这 时，若组织的格局太小，致使它不堪重负，的确会造成许多困扰；一个身兼计划、 执行、报告等众多工作的单位，最可能的结果就是一事无成。因此扩张是必需的。 但是，反过来说，也别让企业扩张得太大，以致于像过大的小鸟压垮了巢一般， 拖垮了整个
47、企业。适当的扩张时机，是在企业繁盛、成长到能经得住任何变动、 打击时。而适当的扩张计划，应是一种进取性的计划，而不是为保守原状而扩张。 “知足常乐”在企业上不能算是句好格言；相反地，保守便是落伍。因此当 企业中某个子公司营运良好，市场占有率提高、利润增加时，便是企业主管应加 以特别注意的时候，因为，这常是这家子公司走上“自满自足”之途的时候，需 要全企业的总主管特别注意。 查尔斯皮克 汉尼曼集团经理 在二次大战中时，我们发觉到越小的军队组织，其成员越是团结紧密，互相 信任且忠心不二。这个定律用在公司的组织上，同样也行得通。 职员的忠心是企业繁盛的条件。但是在庞大的组织中，职员常自觉是颗小螺 丝
48、，和组织毫无关系，更无法说忠心不二了。因此，对大企业而言，最好的管理 方式，便是将组织分成数个小组织，以分层负责的方式，让组织中的每一个人都 能有参与感，能够提出各种改进意见，也能够清楚地了解自己工作的重要性，进 而对工作产生更进一步的热忱；并能够对公司的过去历史有所了解，而对公司的 展望有所贡献。若一个公司中的每个成员都对身为公司的一员引以为荣，则公司 必然大有发展。事实上，我认为今日美国经济超过英国的原因之一，便是美国人 效忠于公司，而英国人效忠于各种俱乐部。 维德汤普森 汤普森报业董事长兼总经理 在我的经验中，一个大企业能否成功的关键，就在于它的分层负责制度是否 健全？各阶层的主管是否有
49、适当的决定权和责任义务？不过，分层负责制度要达 到健全，必须遵守三项规则。 第一，主管人员必须对他所负责的部门有充分的了解，为了达到这个目的， 在我们公司里，我们尽量把本部门的人提升为主管，而不用“空降部队”的方式。 当然，我们也不是完全不调任各单位的主管，但是，在调任之前，我们必定先确 定，他对自己将要去负责的部门，已有深切的了解。 第二，公司的智囊团必须做到麻雀虽小，五脏俱全。也就是说智囊团的成员 必须包括公司各部门的精英。这样，这个智囊团才能对公司各方面的发展都有深 切的认识，并鼓励各主管，使他们的工作更有效率，更能适应市场的变迁。同时， 智囊团必须具有先见之明，能观察入微，在主管尚未犯下大错前，予以矫正，以 避免各主管因作出错误的决定而造成公司重大的损失。 第三，公司在发展时，尽量局限在自己熟悉的范围内发展，不可贸然投入不 深切了解的新企业。在我们公司，新发展的企业都是与原企业相关的。只有几个 例外的情形，是我们找到经验丰富的合作伙伴，利用他们的经验，投入新行业中。
