1、 周边绩效与晋升关系 （一）引言 晋升是组织对员工最强有力的鼓励手段之一，晋升往往和员工出色的任务 绩效（Task Performance）相联系，但这并非全部，周边绩效（Contextual Performance）也是影响晋升的重要因素之一。 1、周边绩效概念的提出。 长期以来，组织绩效考核主要关注任务绩效， 但20 世纪90 年代以来人们 逐渐意识到，还需要考虑员工的人际互助、利他行为、对组织的忠诚以及奉献 精神等柔性指标。这些柔性指标与完成员工的工作本身没有直接的关系，难以 测量，但却切实存在，并影响着部门或组织的整体绩效。这些柔性指标所反映 的行为均是由员工自发表现出来的、未被组织以
2、正式的文件规定而且组织不付 酬，属于“周边绩效”的范畴。Borman 和 Motowidlo（1993）首次提出了周边 绩效的概念，认为绩效由任务绩效和周边绩效两部分组成。周边绩效的概念提 出来以后，在理论和实践界均引起了广泛关注，引发了大量的研究。 2、周边绩效特点和国内外研究。 周边绩效是在周边行为的基础上产生的。周边行为包括组织公民行为、亲 社会行为、组织自发行为、进谏行为等，其特点是：不在职位说明书的正式描 述中， 不被组织正式的奖励或惩罚系统所确认，即：履行了不会受到奖赏，不 履行也不会受到惩罚。周边绩效不直接贡献于组织的技术核心， 也不被组织正 式的奖惩系统所覆盖，但它构成了组织的
3、社会、心理背景，能够促进组织内的 沟通，营造良好的组织氛围，能促进和催化工作活动的开展与完成，有利于提 高整个团队或者组织的绩效。进入21 世纪，随着组织结构扁平化以及团队工作 方式的兴起，组织越来越重视员工的合作、互助、首创精神和工作干劲，周边 绩效的作用越来越凸显。 研究表明， 周边绩效是个体绩效的一个独立组成部分，能促进员工绩效的 提高；周边绩效可以划分为工作奉献和人际促进两个子维度。国内学者的研究 内容包括周边绩效的结构、周边绩效对总绩效的影响等。但无论如何，他们在 以下观点上都是一致的：周边绩效是员工绩效的重要组成部分，企业的正常运 转离不开周边绩效，周边绩效能提高员工和企业的整体绩
4、效。 （二）周边绩效对晋升的影响 晋升是组织根据有关原则对组织成员进行提升的制度和措施。对于个人来 说，追求晋升是自我价值实现的驱使，是个人素质和能力增强的自我肯定，是 个人工作付出及成果得到组织认同的期望。对于组织来说，晋升是选拔和发现 人才，实现新老交替的重要途径。正是由于晋升对组织和个人来说都如此重要， 研究影响个人职位晋升的因素有着非常重要的意义。 就目前对影响个人晋升的因素的研究而言，主要集中在年资、学历、能力、 功绩（绩效） 、人际关系（血缘）等方面，周边绩效对晋升影响的研究并不多， 特别是在国内还鲜有相关的理论和实证研究。 1、周边绩效与晋升正相关。 一些研究表明，周边绩效与晋升
5、是显著正相关的（Hui et al.，2000） ，员 工的周边绩效是管理者给员工高评价、晋升和加薪的重要依据之一（Carmeli et al.，2007） 。将各种理论总结起来，原因如下： （1）上级的回报心理。 所谓回报心理，是指虽然员工可能并不是任务绩效最好的， 但由于他表现 出了许多有利于部门或组织整体绩效的周边行为， 上级会出于一种回报心理将 该员工加以提拔，这在信奉和推崇集体主义、奉献精神的东方社会更为明显。 （2）晕轮效应及印象管理效应的影响。 周边行为丰富的员工，经常表现出加班加点、主动助人、自觉维护组织形 象等行为，这会给领导或组织其他人造成晕轮效应，从而在晋升决策中处于有
6、利地位。 印象管理是指员工通过一定的方式， 影响或控制别人形成对自己印象的过 程。通俗地说，就是有意识地使他人形成对自己的某种印象。无论员工刻意还 是无意，表现出周边行为，可以给别人留下好印象，进而有利于他的晋升。 Hui，Lam 和 Law（2000）以某跨国银行的293 名出纳员为研究对象， 结 果发现周边行为越多的员工得到晋升的可能性越大。郭晓薇（2005）调查了9 家企业的188 名员工及他们的上司和同事，结果发现，周边行为较多的员工在 主管那里得到的评价明显优于同事的评价， 领导者是组织资源的分配者，得到 他们的好评必然能够在晋升时给该员工带来好处。 （3）通过提升员工的最终考评结果
7、而产生影响。 在组织正式的绩效评估中，周边绩效通常不在评估内容之内。但是， 在实 际操作中绩效评估往往并非完全客观的定量评估，它受到评估者主观因素的影 响。对那些经常表现出周边行为的人， 评估者往往倾向于给出比他实际工作表 现要好的评价。例如，有研究表明，在绩效评估中，管理人员不仅考虑周边行 为，并且经常奖励这些行为。在对销售人员进行评估时， 虽然许多经理将客观 的销售量作为主要的评估指标，但是销售量不是他们考虑的唯一因素，在许多 情况下，经理会考虑销售人员的其他方面的行为，也就是对组织的有效运转有 贡献的那些周边行为（Borman& Motowidlo，1997） 。由于员工的绩效评估与晋
8、升是高度相关的，在绩效评估中得到高分，有助于个人晋升。 （4）通过促进组织整体绩效的提高而产生影响。 虽然周边绩效是角色外绩效， 但它构成了组织良好的社会和心理背景，能 够促进组织人员的沟通，降低紧张的情绪反应，营造积极向上的工作场所文化 和健康的组织氛围，对组织的运行产生润滑、修正与和谐作用，促进和催化工 作活动的开展与完成，有利于组织绩效的提高。即周边行为发出者的任务绩效 并不一定高， 甚至周边绩效会在一定程度上影响他的任务绩效，某种意义上发 挥了“人梯”的作用，但是他的周边行为却对他人工作任务的完成、对整个组 织绩效的提升有积极的促进作用。很多研究证实，周边绩效确实可以提高组织 的有效性
9、（Podsakoff &MacKenzie，1997） 。 因此， 虽然周边绩效可能没有直接带来员工个人任务绩效的提高， 但他 所展现出来的周边行为促进了组织的发展，从这个角度考虑，周边绩效有利于 个人的晋升。 2、周边绩效与晋升负相关。 如上所述，周边绩效是一个褒义词， 但近年来的一些研究也开始注意到周 边绩效对个人绩效和职业发展的一些负面影响。 （1）周边绩效升级效应破坏组织氛围， 影响组织绩效。 所谓周边绩效升级效应，是指组织成员出于某种目的过多地表现周边行为， 演绎成了积极性或忠诚比赛，给其他人带来巨大的身心压力，破坏了组织的轻 松氛围。如果员工都以一种功利的目的展现出周边行为， 这将
10、给组织其他成员 带来巨大的工作压力和心理压力。另外，周边绩效意味着要付出更多的努力， 花更多的时间和精力在超出本职工作以外的工作上， 如果组织成员将很多的精 力放在做职责范围之外的工作上，他们会感到角色模糊、身心疲惫。周边绩效 作为一种工具性的手段，增加了组织中的政治行为，容易引发成员的不和谐和 员工之间的冲突，最终影响组织的整体绩效， 进而影响员工个人的职业发展。 （2）无关的周边绩效阻碍了个人职业发展。 每个人的时间和精力都是有限的，作为一名组织成员，从事较多的角色外 行为，必将在某种程度上对本职工作产生影响。当然， 这种影响由于受所从事 工作的性质和周边行为的类型不同而不同。有的是积极的
11、影响，会提高个人的 绩效；有的是消极影响，会降低个人绩效。对员工的职业发展也一样，有的促 进晋升且晋升速度明显，有的反而阻止一个人的未来发展。不能认为周边绩效 一定会有利于员工绩效的提高和晋升进程的加速。对此，Smith、Organ 和 Near（1993）的解释是，周边绩效可能更多地与他人的绩效相关，而不是自己 的绩效相关，周边绩效有时候甚至要以牺牲个人的直接产出为代价。 （三）晋升对周边绩效的影响 晋升对周边绩效的影响也呈现出正相关和负相关两个方面： 一方面，当周边绩效只是一种为了达到晋升目的的策略工具性行为，那么 一旦晋升目的达到以后，周边绩效将减少。研究发现，有些员工会将周边绩效 当作
12、获得升迁的一种手段，他们在组织做出升迁决定之前，会展现较多的周边 绩效， 这使他们比那些展现较少周边绩效的员工更容易获得升迁。但是，在获 得升迁之后，会因为目的已经达到而减少周边绩效的展现（Hui et al.，2000） 。 Bolino（1999）指出，展现周边行为较多的员工也许未必是关心他人和组 织利益的“好战士” ，有些是要提升自己形象的“好演员” 。在这种情况下，员 工展现周边绩效只是为了给上级和同事留下好印象， 当员工觉得目的已达到而 不用再继续扮演好战士角色时，周边绩效随之可能减少。另一方面，研究也表 明，组织公平、工作满意度、组织承诺和领导支持有助于催生周边绩效。而晋 升作为组
13、织公平和工作满意度的重要内容， 如果员工感受到的晋升是公平的， 那么就会增加员工的工作满意度和组织承诺，未被晋升的员工更倾向于表现出 周边行为， 为以后的晋升创造条件； 而通过公平的评价得到晋升的员工也很 可能会继续表现出周边绩效。所以公平公正的晋升有助于组织成员展现周边绩 效。 （四）启示 1、组织的角度。 对组织而言，周边行为是组织机器正常运转的“润滑剂” ，一个没有周边绩 效的组织要想取得成功是难以想象的， 周边绩效对组织的生存和发展非常重要， 因此组织应该鼓励这种行为，需要通过晋升等方式广泛地激发周边行为。其次， 周边行为是一柄双刃剑，晋升时要全面考察员工的周边绩效， 不要让本来应是
14、员工自愿的周边绩效变为不得不背负的沉重负担。最后，在晋升时要区分印象 管理的周边绩效、工具主义的周边绩效还是员工自发的周边绩效，营造健康积 极的组织氛围，体现晋升的公平公正。 2、个人的角度。 首先，周边绩效对晋升至关重要，但并不是说周边绩效越多越好， 而是要 在周边绩效与本职工作之间找到一个平衡。如帮助同事，虽然看起来只花了一 点点时间，但长期来看，可以利用这些时间把本职工作做得更好。如何在周边 绩效和本职工作之间分配自己的资源（比如时间） ，这是每个员工必须认真对待 的问题。在时间分配上小小的区别， 在长期的职业发展中， 可能被放大，从 而带来累积的优势或劣势。若时间分配不合理，其长期结果可能是更低的生产 力、更少的晋升或更慢的职业发展。其次，从职业发展的角度来说，员工应该 更多地从事与自己的本职工作相关度高的周边绩效， 这有利于员工的晋升和未 来的职业发展。
