1、1 第一章 企业战略与经营决策 第一节 企业战略环境分析 一、企业战略管理概述 （一） 企业战略的内涵 企业战略是指企业在市场经济竞争激烈的环境中，在总 结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生 存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。 1.企业战略的特征：（多选题） （1）长期性。着眼点是企业的未来，而非眼前的得失。 （2）全局性。全局性是企业战略最根本的特征。 （单选 题） （3）灵活性。 （4）风险性。 2.企业战略的层次 企业战略可以划分为三个层次：企业总体战略、企业业 务战略、企业职能战略（多选题） 。 （1）企业总体战略 企业总体战略是企业总体的、最高层次的战略，是整个
2、 企业发展的总纲，是企业最高管理层指导和控制企业一 切行为的最高行动纲领。 （2）企业业务战略也称竞争战略或事业部战略 企业业务战略是企业内部各部门和所属单位在企业总体 战略指导下，经营管理某一个特定的经营单位的战略计 划。是在总体性的企业战略指导下，经营某一特定经营 单位所制定的战略计划，是企业总体战略之下的子战略。 （3）企业职能战略 是为实现企业战略而对企业内部的各项关键的职能活动 做出的统筹安排、是为贯彻。实施和支持总体战略与业 务战略而在特定的职能领域内所制定的实施战略，包括 生产战略、市场营销战略、财务战、人力资源管理战略 和研发战略等。企业职能战略主要解决资源利用效率问 题，使企
3、业资源利用效率最大化。 （二）企业战略管理的内涵 企业战略管理是指管理者制订企业战略和实施企业战略 的动态管理过程。 1.战略管理的任务 战略管理的基本任务是实现特定阶段的战略目标，战略 管理的最高任务是实现企业的使命。 2.战略管理的对象 战略管理的对象主要包括战略要素、战略管理模式和管 理过程中的各环节等内容。 （1）战略要素。从关键战略要素出发，战略管理的对 象包括业务组合、资源配置、竞争优势和协同优势，以 及四类关键战略要素之间的关系及变化。 （2）战略管理模式。从战略管理模式出发，战略管理 对象包括影响企业战略制订和实施的各成分及其相互关 系，涉及到外部环境、内部各战略层次和各业务部
4、门。 （3）战略管理过程。从战略管理过程出发，战略管理 对象包括环境分析、战略制订、战略实施、战略评价和 战略控制。 （4）从战略问题涉及的范围看，战略管理对象不但包 括企业内部的各部门、各层次、各业务，还涉及到企业 与环境的关系，企业与其他相关企业，甚至还包括产业 组织关系。 二、宏观环境分析 战略环境分析是企业战略管理的基础，战略环境分析主 要包括：宏观环境分析、行业环境分析和企业内部环境 分析（多选题） 。其中宏观环境分析、行业环境分析属 于外部环境分析。 宏观环境分析包括：政治环境分析、法律环境分析、社 会文化环境分析、经济环境分析和科学技术环境分析。 （多选题） （一）政治环境分析
5、政治环境分析主要分析国内的政治环境和国际的政治环 境。具体包括： 1.企业所在地区和国家的政局稳定状况 2.政策的连续性和稳定性 3.政府对企业行为的影响 此外，国际政治形势及其变化，主要包括：国际政治局 势、国际关系、目标国的国内政治环境等。 （二）法律环境分析 1.法律规范，特别是和企业经营密切相关的经济法律法 规。 2.国家司法执法机关。在我国主要有法院、检察院、公 安机关以及各种行政执法机关。 3.企业法律意识。 4.国际法所规定的国际法律环境和目标国的国内法律环 境。 （三）社会文化环境分析 宏观环境中的社会文化因素主要包括两大类，即人口统 计因素和文化方面的因素。 1.人口环境 （
6、1）人口数量。一个国家或地区的人口总量决定着该 国家或地区许多行业的劳动力供给状况和潜在市场容量。 （2）人口的地域结构。人口的地域结构同产业结构有 密切联系。 （3）人口质量。主要指人口的身体素质、思想道德素 质和文化科学技能素质。 2.文化因素 （1）文化传统。文化传统对企业的影响是间接的、潜 在的和持久的，文化传统对企业文化有重大的影响。 （2）价值观。社会价值观是评判企业行为的重要标准。 （3）社会发展趋向。 （四）经济环境分析 企业的经济环境主要由社会经济结构、经济发展水平、 经济体制、宏观经济政策、社会购买力、消费者收入水 平和支出模式、消费者储蓄和信贷等要素构成。 1，社会经济结
7、构。 2，经济发展水平 3，经济体制 4，经济政策 5，社会购买力 6，消费者收入水平和支出模式。 （五）科学技术环境分析 1.社会科技水平，是构成科技环境的首要因素。 （单选 题） 2.社会科技力量。 3.科技体制。 4.国家的科技政策与科技立法。 三、行业环境分析 （一）行业生命周期分析 行业生命周期是行业演进的动态过程。行业生命周期分 成四个阶段：形成期、成长期、成熟期和衰退期。 （多 选题） 1.形成期。形成期是指某一行业刚出现的阶段。在此阶 段，有较多的小企业出现，因企业刚建立或刚生产某种 产品，忙于发展各自的技术能力而不能全力投入竞争， 所以竞争压力较小。研究开发产品和技术是这个阶
8、段的 重要职能，在营销上则着重广告宣传，增进顾客对产品 的了解。 2.成长期。进入成长期，市场营销和生产管理成为关键 性职能。 2 3.成熟期。产品成本和市场营销有效性成为企业的关键 因素。 4.衰退期。这一阶段的行业就是所谓的“夕阳行业” 。 （二）行业竞争结构分析 五种基本竞争力量：新进入者的威胁、行业中现有企业 间的竞争、替代品或服务的威胁、购买者的谈判能力和 供应者的谈判能力（多选题） 。这五种基本竞争力量的 状况以及综合强度，引发行业内经济结构的变化，从而 决定着行业内部竞争的激烈程度，决定着行业中获得利 润的最终潜力。 1.新进入者的威胁。这种威胁的大小依进入市场的障碍、 市场潜力
9、以及现有企业的反应程度而定。 2.行业中现有企业间的竞争。 3.替代品或服务的威胁。主要表现为替代品对企业产品 价格的限制。 4.购买者的谈判能力。 5.供应者的谈判能力。 （三）行业内战略群体分析 战略群体是指一个产业内执行同样或相似战略并具有类 似战略特征或地位的一组企业。 1.战略群体内的竞争。 2.战略群体间的竞争。各群体经济效益的差别，实际上 就是各战略群体竞争的结果。 四、企业内部环境分析 （一）企业内部环境分析的内容 企业内部环境是企业经营地基础，是制定战略的出发点、 依据和条件，是竞争取胜的根本。 企业内部环境包括：企业结构、企业文化、企业资源等。 1.企业结构 即企业的组织结
10、构。企业结构必须与企业战略相适应。 2.企业文化 3.企业资源 企业资源是企业战略要素的总和，是企业战略实力的综 合体现。在很大的程度上，企业的战略是由企业的战略 实力所决定的。 （二）企业内部环境分析的方法 企业内部环境分析的方法主要有：企业核心竞争力分析 法、企业价值链分析法、SWOT 分析法、内部要素评价 （IFE）矩阵和组织温度调查法。 1.企业核心竞争力分析法 核心竞争力可以使企业的业务具有独特的竞争优势。核 心竞争力是一种组合，它既包括科学技术，又包括管理、 组织和营销方面的技能。 企业核心能力组成要素包括五个方面：全体员工的知 识和技能水平。企业技术体系。企业的管理体系。 企业文
11、化。企业文化具有不可模仿性。整合集成。 整合集成将组织内部各要素有效集合，能提升核心能力 的整体效果。 2.价值链分析法 由美国管理学家迈克尔波特提出的，是从企业内部环境 出发，把企业经营活动的价值创造。成本构成同企业自 身的竞争能力相结合，与竞争对手经营活动相比较，从 而发现企业目前及潜在优势与劣势的分析方法。它是指 导企业战略制定与实施活动的有力分析工具。 （1）价值链。波特教授认为价值链是创造价值的一个 动态过程。企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开 展价值创造活动来获得竞争优势。 （2）价值链要素 1）主体活动是企业生产经营的实质性活动，一般分为 原料供应、生产加工、成品储运、市场营
12、销和售后服务 五种活动。主体活动是企业基本的价值增值活动，又称 基本活动。 2）辅助活动是指用以支持主体活动而且内部之间又相 互支持的活动，包括企业的采购、技术开发、人力资源 管理和企业基础职能管理。 （3）价值链分析。运用价值链分析方法对企业内部能 力进行分析，一般包括两个方面：一是单项能力分析； 二是综合能力分析。通过价值链分析可以发现企业的优 势来源于各种活动之间的联系。 3.SWOT 分析法 SWOT 分析法是评估企业的优势（Strengths）和劣 势（weakness）及外部环境的机会（Opportunities） 和威胁（threats）的分析方法。 （1）分析环境因素 包括外部
13、环境因素和内部环境因素。外部环境因素 包括机会和威胁，属于客观因素；内部环境因素包括优 势和劣势，属主动因素。 （2）构造 SWOT 矩阵 将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等 排序方式，构造 SWOT 矩阵。 表 1-1 SWOT 战略选择表 优势 劣势 机会 SO 战略 WO 战略 威胁 ST 战略 WT 战略 （3）战略选择 优势一机会（SO）战略：SO 组合是企业机会和优 势最理想的结合。此时企业可以采取增长型战略。 劣势一机会（WO）战略：可以采取扭转型战略。 劣势一威胁（WT）战略：WT 组合是最不理想的内 外部因素的结合状况。企业可以采取减少产品或市场的 紧缩型或防御型战
14、略，或是改变产品或市场的放弃战略。 优势一威胁（ST）战略：企业可以考虑采取多元 化经营战略；在企业实力非常强大、优势十分明显的情 况下，也可以采用一体化战略。 第二节 企业战略选择 一、基本竞争战略 美国战略学家迈克尔波特提出企业一般竞争战略 有三种，即成本领先战略、产品差异化战略及集中战略。 （一）成本领先战略低成本战略 实施成本领先战略的核心是加强内部成本控制，获 得竞争优势。 1.成本领先战略的适用范围 （1）该战略适用于大批量生产的企业，产量要达 到经济规模。 （2）有较高的市场占有率。 （3）有能力使用先进的生产设备。 （4）能够严格控制一切费用开支，全力以赴地降 低成本。 2.实
15、施成本领先战略的途径 （1）规模效应。 （2）技术优势。 （3）企业资源整合。 （4）经营地点选择优势。接近原料产地或是需求 所在地是经营地点的选择优势。此外，适宜的投资环境 也非常重要。 （5）与价值链的联系。 （6）跨业务相互关系。 （二）差异化战略 差异化战略是通过提供与众不同的产品或服务，满 足顾客的特殊需求，从而形成一种独特的优势。核心是 取得某种对顾客有价值的独特性。 3 1.产品差异化战略的适用范围 （1）企业要有很强的研究开发能力，有一定数量 的研发人员，有强烈的市场意识和创新眼光，及时了解 客户需求，不断地在产品及服务中创造出独特性。 （2）企业在产品或服务上要具有领先的声望
16、，企 业要具有很高的知名度和美誉度。 （3）企业要有很强的市场营销能力。 2.实施差异化优势的途径 （1）通过产品质量的不同实现差异化战略的方法。 （2）通过提高产品的可靠性实现产品差异化战略 的方法。 （3）通过产品创新实现差异化战略的方法。 （4）通过产品特性差别实现差异化战略的方法。 （5）通过产品名称或品牌的不同实现差异化战略 的方法。 （6）通过提供不同的服务实现差异化战略的方法。 （三）集中战略 集中战略又称专一化战略，是指企业把其经营活动 集中于某一特定的购买者群、产品线的某一部分或某一 地区市场上的战略。 1.集中战略的适用范围 （1）在行业中有特殊需求的顾客存在，或在某一 地
17、区有特殊需求的顾客存在。 （2）没有其他竞争对手试图在上述目标细分市场 中采取集中战略。 （3）企业经营实力较弱，不足以追求广泛的市场 目标。 2.实施集中战略的途径 通过选择产品系列实现集中战略的方法。对于产 品开发和工艺装备成本偏高的行业通常以产品系列的某 一部分作为经营的重点。 通过细分市场选择重点客户实现集中战略的方法。 将经营重心放在不同需求的顾客群上是这种方法的主要 特点。 通过市场细分选择重点地区实现集中战略的方法。 通过发挥优势集中经营实现集中战略的方法。 二、企业总体战略 企业的总体战略主要有三种：发展战略、稳定战略 和紧缩战略（多选题） 。 （一）发展战略扩张战略 发展战略
18、是向更高目标发展的总体战略，主要包括 一体化战略和多元化战略两种。 1.一体化战略 一体化战略又称企业整合战略，是企业充分利用 已有的产品、技术、市场的优势，向经营的深度和广度 发展的一种战略。具体包括纵向一体化、横向一体化。 （1）纵向一体化经营战略 纵向一体化经营战略是集中经营单一业务战略的派 生战略。这种战略的实质就是扩大单一业务的经营范围。 纵向一体化发展战略包括后向一体化战略和前向一 体化战略两种形式。后向一体化战略就是企业生产所需 的原材料和零部件等，由外部供应改为自己生产。前向 一体化战略就是企业对自己所生产的产品作进一步深加 工，或建立自己的销售组织来销售本企业的产品或服务 战
19、略。 （2）横向一体化战略 横向一体化战略是指企业与竞争对手的企业联合。 当今战略管理的一个最显著趋势是将横向一体化作为促 进企业发展的战略。 2.多元化发展战略 多元化发展战略又称多样化战略、多角化战略、多 种经营战略，是指一个企业同时在两个或两个以上行业 中进行经营。多元化发展战略包括相关多元化和非相关 多元化的两种基本方式。 （1）相关多元化战略 又称为关联多元化战略，是指企业进入与现有产品 或服务有一定关联的经营领域，进而实现企业规模扩张 的战略。 企业实施相关多元化战略的条件：企业可以将技 术、生产能力从一种业务转向另一种业务；企业可以 将不同业务的相关活动合并在一起；企业在新的业务
20、 中可以借用公司品牌的信誉；企业能够创建有竞争能 力的协作方式实施相关的价值链活动。 （2）不相关多元化战略 又称无关联多元化战略，是指企业进入现有产品或 服务在技术、市场等方面没有任何关联的新行业或新领 域的战略。 企业实施不相关多元化战略的条件：当企业所在 行业逐渐失去吸引力，企业销售额和利润下降，企业 没有能力进入相邻产业；企业具有进入新产业所需的 资金和人才；企业有机会收购一个有良好投资机会的 企业。 （二）稳定战略 稳定战略是指受经营环境和内部资源条件的限制， 企业在战略期所期望达到的经营状态基本保持在战略起 点水平上的战略。按照这种战略，企业目前的经营方向、 业务领域、市场规模、竞
21、争地位及生产规模都大致不变， 保持持续地向同类顾客提供同样的产品和服务，维持市 场份额。 稳定战略具体包括无变化战略、维持利润战略、暂 停战略和谨慎实施战略四种情况。 1.无变化战略 这种战略可以说是一种没有战略的战略。采用此战 略的企业一般具有两个条件：一是企业过去的经营相当 成功，并且企业内外环境没有重大变化；二是企业并不 存在重大经营问题或隐患。 2.维持利润战略 这种战略注重短期效果而忽略长期利益，根本意图 是渡过暂时性的难关。 3.暂停战略 当企业在一段较长时间的快速发展后，有可能会遇 到一些问题使得效率下降，此时可采用暂停战略。 4.谨慎实施战略 （三）紧缩战略 紧缩战略是企业从目
22、前的经营战略领域和基础水平 收缩和撤退，且偏离起点较大的一种战略。 紧缩战略主要包括以下类型： 1.转向战略 是企业在现有经营领域不能完成原有产销规模和市 场规模，不得不将其缩小；或者企业有了新的发展机会； 压缩原有领域的投资，控制成本支出以改善现金流为其 他业务领域提供资金的战略方案。 2.放弃战略 在转向战略无效时，可采取放弃战略。放弃战略的 目的是要找到肯出高于企业固定资产时价的买主。 3.清算战略 清算是指卖掉其资产或停止整个企业的运行而终止 一个企业的存在。 三、战略选择 （一）战略选择标准战略选择标准包括适用性、可行性 和可接受性。 （二）战略选择方法 4 战略选择方法主要包括战略
23、逻辑理性评估、财务指标分 析和风险分析法三大类方法。 1.战略逻辑理性评估 具体包括组合分析法、生命周期分析法和价值系统分析 法三种方法。 （1）组合分析法（重点） 波士顿公司的市场份额市场增长率矩阵是最重要的组 合分析方法，即 BCG 矩阵法。 横轴代表市场占有率，纵轴代表所在行业的业务增长率， 根据 BCG 矩阵可以将企业的各种业务分为四种：“明星” 、 “金牛” 、 “瘦狗”和“幼童”四大类。 金牛区。金牛区位于直角坐标轴的右下角，拥有较高 的市场占有率和较低的业务增长率。金牛业务通常能产 生大量的现金流入，并成为整个企业的支撑。宜采用稳 定型发展战略。 瘦狗区。瘦狗区位于直角坐标轴的左
24、下角。即市场占 有率和业务增长率都相对较低的业务。瘦狗区是资金的 陷阱。一般来说，最理智的战略是清算战略，如果有可 能，亦可采取转向或放弃战略。 幼童区。幼童区位于直角坐标轴的左上角。即业务增 长率高，但市场占有率低的业务。或者采用扩张战略， 使其成长为明星；或者采用放弃战略。 明星区。明星区位于直角坐标轴的右上角。产品有较 高的业务增长率和市场占有率。它既产生也需要较大的 现金余额。它代表着最优的利润增长率和最佳的投资机 会。其最佳战略是对明星进行必要的投资。宜采用扩张 战略。 （2）生命周期分析法 生命周期分析法主要评价战略是否适应产品或行业生命 周期的特定阶段和企业在市场中的相对竞争地位
25、。生命 周期组合矩阵含有两个维度：行业的生命周期阶段和企 业的竞争地位。 （3）价值系统分析法 主要是分析战略如何改善整个价值系统的状况。协同作 用分析是价值系统分析法的主要工具。 2.财务指标分析 定量分析企业战略的可行性和适宜性。具体包括：投资 收益分析法和资金流分析 3.风险分析法 风险分析的具体方法主要有：敏感性分析、决策矩阵、 模型模拟、尝试搜索模型等。其中敏感性分析是评估某 战略的成功对这个战略的主要假设条件依赖程度的一种 十分有用的分析技术。 第三节 企业战略的制定、实施和控制 一、企业战略的制定 企业战略制定是战略管理过程中的核心部分，战略的制 定过程实际上就是战略的决策过程。
26、 战略制定过程包括： （一）识别和鉴定现行的战略 （二）分析外部环境，评估自身的能力 一般利用 SWOT 分析法来分析外部环境，评估自身的能 力。 （三）确定企业使命与目标 企业的战略目标因企业的类型和使命不同而各不相同。 一般可分为盈利、服务、员工和社会责任四个方面。 （四）准备战略方案 （五）评价和确定战略方案 企业战略方案评价的目的是确定各个战略方案的有效性。 遵循的基本原则有：择优原则、民主协调原则和综合平 衡原则等。 二、企业战略的实施 企业战略实施是企业战略管理的关键环节。 （一）企业战略实施的基本原则 1.合理性原则 只要基本达到战略预定的目标，就应当认为这一战略的 制定及实施是
27、成功的。 2.统一指挥原则 战略的实施应当在企业高层领导人员统一领导、统一指 挥下来进行。 3.权变原则 权变的观念应当贯穿于战略管理的全过程。 （二）企业战略实施的模式 在企业战略实践中，战略实施有五种不同的模式。 1.指挥型 企业高层领导研究确定战略，向企业管理人员宣布企业 战略，然后强制下层管理人员执行。 2.转化型 转化型模式是从指挥型转变来的。该模式十分重视运用 组织结构、激励手段和控制系统来促进战略实施。该模 式较适合于环境确定性较大的企业。 3.合作型 该模式把战略决策范围扩大到企业高层管理集体之中， 调动了高层管理人员的积极性和创造性。这种模式比较 适合于复杂而又缺少稳定性环境
28、的企业。 4.文化型 该模式是把合作型的参与成分扩大到了企业的较低层次， 力图使整个企业人员都支持企业的目标和战略。 5.增长型 企业的战略是从基层单位自下而上地产生。 运用这些模型的条件主要取决于企业多种经营的程度、 发展变化的速度以及目前的文化状态。 （三）战略实施流程 1.战略变化分析 企业在实施战略时，首先要清楚地认识到自己要发生怎 样的变化才能成功地实施战略。 2.战略方案分解与实施 为了执行方便，需要将战略方案从时间和空间两个方面 进行分解。为了顺利地实现战略方案分解的目标，必须 编制具体的战略行动计划。 3.战略实施的考核与激励 企业战略实施的考核通常利用关键绩效指标法（KPI）
29、 和平衡记分卡等方法实施。 三、企业战略的控制 战略控制，就是指企业战略管理者及参与战略实施者根 据战略目标和行动方案，对战略的实施状况进行全面的 评审，及时发现偏差并纠正偏差的活动。 （一）战略控制分类 有效的战略控制可以解决和防止控制过程中出现的问题。 战略控制按不同的标准可以划分为多种类型。 1.集中控制与分散控制 集中控制是指战略控制权由企业最高管理层掌握，对企 业进行总体考虑，关注长期绩效和基本的战略方向。分 散控制是把局部战略控制权分散到各个战略经营单位或 事业部。 2.反馈控制、实时控制和前馈控制 这是一种按控制的阶段性划分的控制分类方法。 反馈控制又称事后控制；实时控制又称事中
30、控制或称现 场控制；前馈控制也称事先控制。 3.回避控制与直接控制 按达到控制目的的工作方式划分的。 回避控制就是管理人员采用适当的手段和技术，使有碍 于战略目标实现的行为不能发生或避免发生，从而达到 回避控制的目的。直接控制就是管理人员直接参与战略 控制过程的行为。 （二）战略控制流程 5 战略控制的目标就是使企业战略的实际实施效果尽量符 合战略的预期目标。为了达到这一点，战略控制过程可 以分为四个步骤，即制定绩效标准、衡量实际绩效、审 查结果以及采取纠正措施。 1.制定绩效标准 严格地说，战略控制过程应该从战略计划及对战略方案 评价开始，控制标准或测评标准是在战略计划指导下建 立的。 2.
31、衡量实际绩效 将企业的实际绩效与控制标准进行比较。 3.审查结果 找出实际活动成效与评价标准的差距及其产生的原因。 4.采取纠正措施 采取纠偏措施最终是控制过程的重点。 战略控制过程实际上是一个不断地肯定与否定的循环过 程。 （三）战略控制方法 战略控制方法主要有预算控制、审计监控、财务控制和 统计分析控制等。 1.预算控制 预算作为一种控制方法，通常具有前馈控制和反馈控制 的双重功能。前馈控制的具体方法有弹性预算、零基预 算、标准成本以及责任中心等。预算对成果产出反馈控 制的具体方法是各部门的绩效报告和企业绩效总报告。 2.审计监控 审计按其内容和目的可分为财务审计和经济效益审计。 3.财务
32、控制 美国杜邦分析法说明：投资回报率=投资周转率销售 利润率。 该财务控制系统特别适用于产品多样化的大型企业。 4.统计分析控制 是对企业战略活动的各个主要方面进行统计分析，并提 供准确有效的统计数据资料，包括历史的和预测的。 第四节 企业经营决策过程 一、企业经营决策概述 企业经营决策包含以下内容：决策要有明确的目标； 决策要有多个可行方案供选择；决策是建立在调查 研究、综合分析、评价和选择的基础上的。 （一）经营决策的类型 1.从决策影响的时间进行分类，决策可分为长期决策和 短期决策。 长期决策也称为长期发展战略决策，是有关组织未来发 展的全局性、整体性的重大决策。短期决策也称为短期 战术
33、决策，是为实现长期决策目标而采取的短期的行动 方案。 2.从决策的重要性分类，经营决策可分为战略决策、战 术决策和业务决策。 战略决策即高层决策或宏观决策，这种决策通常是由组 织中的最高领导层作出，具有战略性、长期性、稳定性。 战术决策即中层决策或中观决策，是战略决策的具体化； 业务决策即基层决策或微观决策，具有战术性、短期性、 可操作性的特点。战略决策、战术决策、业务决策三者 间是指导与被指导的关系。 3.从决策的起点分类，经营决策可分为初始决策和追踪 决策。 初始决策是零起点决策；追踪决策又称为非零点决策。 初始决策是基础，追踪决策是初始决策的必然发展形式。 4.从环境因素的可控程度分类，
34、经营决策可分为确定型 决策、风险型决策和不确定型决策。 确定型决策针对日常工作中经常需要解决的问题，以相 同或基本相同的形式重复出现或经常出现。不确定型决 策又称非常规型决策，是指过去未出现过的、非例行的 决策。风险型决策是介于确定型决策和不确定型决策之 间的一种决策。 （二）经营决策的要素 经营决策的要素包括决策者、决策目标、决策备选方案、 决策条件和决策结果。 1.决策者 决策者是企业经营决策的主体，是决策最基本的要素。 决策者是系统中积极、能动也是最为关键的因素。实际 上组织中的决策者就是组织的领导者。 现代组织中个人决策逐渐被群体决策所取代，集体决策 或团队决策成为现代决策的主体。 2
35、.决策目标 决策目标的确立是科学决策的起点。 3.决策备选方案 4.决策条件 决策是否正确，能否顺利实施，它的影响效果如何，不 仅取决于决策者和决策方案，而且直接取决于决策所处 的环境和条件。 5.决策结果 在作出最终决策之前，对每一备选方案的实施结果进行 客观、公正的预测和评价，这既是保证决策科学化的重 要前提，也是方案择优的最终依据之一。 二、企业经营决策过程 科学的决策过程，大致可以包括五个阶段：确定目标阶 段、拟定方案阶段、选定方案阶段、方案实施与监督阶 段、评价阶段。 1.确定目标阶段 确定目标是企业经营决策的前提。具体包括识别问题、 诊断原因和制定目标三项工作。所有决策工作的步骤，
36、 都是从发现问题开始的。 2.拟定方案阶段 拟定的备选方案应符合以下三个要求：一是方案的整体 性；二是方案的互相排斥性；三是方案的可行性。 3.选定决策方案阶段 在这个阶段中所要解决的两个根本问题是确定合理的选 择标准和合理的选择方法。选定的方法通常有三种，即 经验判断法、数学分析法（定量分析法）和试验法。 4.方案实施和监督阶段 这一阶段主要是组织各种活动，将决策付诸实施。在方 案的实施过程中，要保持决策目标与行为的可控性和动 态性，要依靠监督和反馈来实现。通过“决策一执行一 再决策一再执行”的过程，使企业最终能达到经营目标。 5.评价阶段 三、企业经营决策影响因素 企业经营决策受到以下因素
37、的影响： 1.环境因素 2.以往的经营决策 过去的决策对目前决策的制约程度，主要受它们与现任 决策者的关系的影响。 3.决策者对风险的态度 4.时间因素 企业经营决策具有及时性，要受时间的制约。 5.企业经营决策体制 企业决策体制是指决策活动体系和工作方法、程序、权 限和制度。 第五节 企业经营决策方法 企业经营决策的科学性必须以科学的经营决策方法 作为保证。科学经营决策方法一般分为定性决策方法和 定量决策方法。 一、定性决策方法 6 定性决策方法，也称主观决策法。定性决策方法主要有： 头脑风暴法、德尔菲法、名义小组技术和淘汰法。 （一）头脑风暴法又称为思维共振法。 在典型的头脑风暴法会议中，
38、决策者以一种明确的方式 向所有参与者阐明问题，使参与者在完全不受约束的条 件下，敞开思路，畅所欲言，在提出方案的过程中，不 允许任何批评。 头脑风暴法的目的在于创造一种畅所欲言、自由思考的 氛围，产生更多的创造性思维。 头脑风暴法对预测有很高的价值。其缺点和弊端受 心理因素影响较大，易屈服于权威或大多数人的意见， 而忽视少数派的意见。 （二）德尔菲法 由美国著名的兰德公司首创并用于预测和决策的方法。 该法采用匿名方式征询专家意见，进行决策。 运用德尔菲法的关键在于：第一，选择好专家；第二， 决定适当的专家人数，一般 1050 人较好；第三，拟 订好意见征询表。 （三）名义小组技术 在集体决策中
39、，如对问题的性质不完全了解并且意见分 歧严重，可采用名义小组技术。 在决策小组中，小组的成员互不通气，也不在一起讨论、 协商，从而小组只是名义上的。名义小组可以有效地激 发个人的创造力和想象力。 由小组成员对提出的全部备选方案进行投票，根据投票 结果，赞成人数最多的备选方案即为所要的方案。但企 业决策者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案。 （四）淘汰法 即先根据一定条件和标准，把全部备选方法筛选一遍， 把达不到要求的方案淘汰掉，以达到缩小选择范围的目 的。淘汰的方法有： （1）规定最低满意度，达不到满意度的方案予以淘汰； （2）规定约束条件； （3）根据目标主次筛选方案。 二、定量决策方法
40、定量决策方法是利用数学模型进行优选决策方案 的决策方法。定量决策方法一般分为确定型决策、风险 型决策和不确定型决策三类。 （一）确定型决策方法 确定型决策方法是指在稳定可控条件下进行决策， 只要满足数学模型的前提条件，模型就给出确定的结果。 确定型决策方法很多，主要介绍线性规划和盈亏平 衡点法。 1.线性规划 线性规划是在线性等式或不等式的约束条件下，求 解线性目标函数的最大值或最小值的方法。 运用线性规划建立数学模型的步骤是：首先，确定 影响目标的变量；其次，列出目标函数方程；再次，找 出实现目标的约束条件；最后，找出使目标函数达到最 优的可行解，即为该线性规划的最优解。 2.盈亏平衡点法
41、盈亏平衡点法又称本量利分析法或保本分析法，是 进行产量决策常用的方法。 该方法基本特点是把成本分为固定成本和可变成本 两部分，然后与总收益进行对比，以确定盈亏平衡时的 产量或某一盈利水平的产量。 总收益、总成本和产量的关系为： P 利润 =S-C =PQ-（F+V） =PQ-（F+vQ） =（P-v）Q-F 盈亏平衡点又称为保本点，或盈亏临界点，是指在 一定销售量下，企业的销售收入等于总成本，即利润为 零： Q 0=F/（P-v） 销售额减去变动总成本后的余额，补偿了固定成本 后剩余的部分即为利润。这个余额为边际贡献。因此边 际贡献是对固定成本和利润的贡献。当总的边际贡献与 固定成本相当时，恰
42、好盈亏平衡。 企业盈亏相抵时的业务量即为保本业务量。 （二）风险型决策方法 风险型决策也叫统计型决策、随机型决策，是指已 知决策方案所需的条件，但每种方案的执行都有可能出 现不同后果，多种后果的出现有一定的概率。 风险型决策方法有：决策收益表法和决策树分析法。 1.决策收益表法 风险型决策的标准是损益期望值。所谓损益期望值 实质上是各种状态下加权性质的平均值。 用期望值决策既可用表格表示，也可用树状图表示。 决策收益表法又称决策损益矩阵。 2.决策树分析法 决策树分析法，是将构成决策方案的有关因素，以 树状图形的方式表现出来，并据以分析和选择决策方案 的一种系统分析法。它以损益值为依据。该方法
43、特别适 于分析比较复杂的问题。 （1）决策树的构成 由决策结点“口” 、方案枝、状态结点“O”和概率 支构成。 （2）决策步骤 决策树分析法的程序主要包括以下步骤： 绘制决策树图形，按上述要求由左向右顺序展开。 计算每个结点的期望值，计算公式为： 状态结点的期望值=（损益值概率值）经营 年限 剪枝，即进行方案的选优。 方案净效果=该方案状态结点的期望值-该方案投资 额 （三）不确定型决策方法 不确定型决策是指在决策所面临的自然状态难以确定 而且各种自然状态发生的概率也无法预测的条件下所作 出的决策。不确定型决策常遵循以下几种思考原则：乐 观原则、悲观原则、折衷原则、后悔值原则和等概率原 则。
44、1.乐观原则（大中取大法） 愿承担风险的决策者在方案取舍时以各方案在各种 状态下的最大损益值为标准（即假定各方案最有利的状 态发生） ，在各方案的最大损益值中取最大者对应的方 案。 乐观原则决策过程（大中取大法）： （1）在各方案的损益中找出最大者； （2）在所有方案的最大损益值中找最大者。 2.悲观原则（小中取大法） 决策者在进行方案取舍时以每个方案在各种状态下 的最小值为标准（即假定每个方案最不利的状态发生） ， 再从各方案的最小值中取最大者对应的方案。 悲观原则决策过程（小中取大法）： （1）在各方案的损益中找出最小者； （2）在所有方案的最小损益值中找最大者。 3.折衷原则 折衷法的决
45、策步骤如下： 7 （1）找出各方案在所有状态下的最小值和最大值 方案 min max I 20 50 0 70 -20 100 （2）决策者根据自己的风险偏好程度给定最大值 系数 a（0a0，表示并购在财务方面具有协同效应。 40 在一般情况下，并购方将以高于被并购方价值的价 格 Pb 作为交易价，以促使被并购方股东出售其股票， 称为并购溢价。对于并购方来说，并购净收 益（NS）等于并购收益减去并购溢价、并购费用的差额。 NS=S-P-F （2）企业并购的风险分析 营运风险。 信息风险。 融资风险。 反收购风险。 法律风险。 体制风险。 （二）分立 1.公司分立的含义及种类 与公司合并相对应的
46、行为是公司分立，即一家公司 依照法律规定、行政命令或公司自行决策，分解为两家 或两家以上的相互独立的新公司，或将公司某部门资产 或子公司的股权出售的行为。 公司分立主要有标准分立、出售和分拆三种形式。 （1）标准分立 一个母公司将其在某子公司中所拥有的股份，按母 公司股东在母公司中的持股比例分配给现有母公司的股 东，从而在法律上和组织上将子公司的经营从母公司的 经营中分离出去。这会形成一个与母公司有着相同股东 和持股结构的新公司。标准分立与换股分立和解散式分 立略有不同。 （2）出售 出售是指将公司的某一部分股权或资产出售给其他 企业。 （3）分拆 分拆也称持股分立，是将公司的一部分分立为一个
47、 独立的新公司的同时，以新公司的名义对外发行股票， 而原公司仍持有新公司的部分股票。 分立与分拆的不同之处在于：标准分立后的公司相 互之间完全独立，公司间没有控股和持股关系；分拆持 股原公司与新公司之间存在着持股甚至控股关系， 新老公司形成一个有股权联系的集团企业。 2.公司分立的动机 （1）适应战略调整的需要。 （2）减轻负担的需要 （3）筹集资金的需要 （4）清晰主业的需要 （5）化解内部竞争性冲突的需要。 （6）有利于投资者和分析师评估公司价值，从而 有利于母公司和独立出来的子公司的价值提高的需要。 （7）反并购的需要。 （8）处置并购后的资产的需要。 3.公司分立不同手段的优缺点比较
48、（1）标准分立的优缺点 优点：各个独立的公司会全力以赴发挥各自优势， 发展各自的主业，无需本着“一盘棋”的思想服从全局 利益；使管理者比在一个较大公司的一个部门工作时有 更大的自主权、责任和利益，从而会激发他们经营的积 极性；有助于提升该公司的股价；减少处理内部问题的 时间、人力、资金消耗；标准分立后的各公司会有更大 的资本运作空间，公司可以通过并购、联合寻求更快发 展。 问题：随着股权分割的完成，庞大的规模和产品多 样化所创造的企业优势将消失；可能导致企业的动荡和 冲突；不会产生现金流；标准分立后，各公司之间合作 的基础将变得衰弱，在共同面对同一市场时，彼此间的 竞争将不可避免。 （2）出售
49、的优缺点 优点：出售不涉及公司股本变动，也不涉及大量现 金流出，不会面临股东与债权人的压力，可以直接获得 现金或等量的证券收入；会计处理最为简单；过程简单 且不会造成企业内部动荡和冲突；可以直接产生利润。 问题：出售产生利润，企业须交纳所得税；出售的 易于操作性，使得企业轻易选择这种手段，而后反省时 发现，企业很可能是在不合适的时机，以不合适的价格 卖出了本不该卖出的资产。 （3）分拆的优缺点 优点：母公司会分享到分立后的子公司的发展成果； 被拆分出去的公司会有一个更好地发展；减轻母公司的 资金压力；有利于压缩母公司的层阶结构，使企业更灵 活地面对挑战。 问题：由于母公司对分拆上市的子公司有控股地位， 使得母公司对子公司的经营活动会有不少干预和影响， 从而不利于子公司发展。 （三）资产置换与资产注入 资产注入与资产置换往往发生在关联公司或即将成 为关联公司之间。 资产注入是指交易双方中的一方将公司账面上的资 产，按评估价或协议价注入对方公司。 资产置换是指交易者双方（有时可由多方）按某种 约定价格在某一时期内相互交换资产的交易。 （四）债转股与以股抵债 考试内容：掌握债转股的含义；掌握以股抵债的含 义；了解债转股和以股抵债的积极意义。 债转股
