1、任职资格管理体系设计方案 (建议稿) 提交人：XXXX 任职资格管理体系设计方案 企业员工任职资格体系的建立和运作确实是企业人力资源管理的核心内容之一，其和 企业职位体系、绩效管理体系、薪酬管理体系（3P）结合紧密，从某种意义上来说，企业 员工任职资格管理体系就像企业的造血池，源源不断地为企业提供所需的人力资源，支持 企业持续良好的发展。 一、任职资格管理体系设计的目的 1、规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做 实给予评价 2、激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与市场竞争 3、树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改
2、进，保持 持续性发展 4、为职位晋升、薪酬、人员招聘、绩效考核等人力资源管理工作提供重要的依据 二、任职资格管理体系设计流程 （一） 、确定组织结构、企业战略、企业文化等 （此处省略） （二） 、职位梳理 1、依据集团各职位所属组织架构及工作内容结合集团业务内容，汇总、整理集团公司 及地方公司的岗位及职责 可参考人力资源岗位职责（V2.8.14） （附件一） 2、职位（族）序列设计 2.1 职位体系设置：将公司所有职位划分为 6 大序列：管理序列、技术序列、营销序列、 专业序列、事务序列、操作序列，对每个职位序列进行划分不同的职位类，将汇总、整理 的岗位分别纳入到每个职位类中。 职位族 职位类
3、 岗位 备注 经营类 职能类 管理序列 生产类 人事行政类 财务管理类 IT 类 专业序列 计划类 研发类 工程技术类 工艺质量类 技术序列 建设规划类 策划类 销售类 市场类 营销序列 公共关系类 仓储类 事务族 行政后勤类 质检类 操作族 操作类 备注：此表为举例说明，不作正式文件使用 2.2 资格级别设置： 管理序列 专业、技术序列 营销序列 级别 职位 岗位 职位 岗位 职位 岗位 五级:资深专家 专家 专家 专家 四级:专家 资深专员 资深工程师 资深工程师 三级:骨干 高级专员 高级工程师 高级工程师 二级:有经验者 专员 工程师 销售工程师 一级:初做者 助理专员 助理工程师 助
4、理 / 备注：其中每个级别分为三个职等：基础等（C 级） 、普通等（B 级） 、职业等（A 级） 2.3 职位族序列图： 3、职位通道设计 3.1 总专业序列职位通道设计图（以专业序列为例） 3.2 各专业序列职位管理通道设计图（以人力资源管理序列为例） （三） 、任职资格标准设计-能力模型+标准定义 1、任职资格标准开发步骤： 1.1 职位分析：通过职位分析，划分不同的专业类别，并在同一类别中初步划分出不同的 级别 1.2 级别角色定义：各部门根据公司统一的级别角色定义，结合专业的特点，制定本专业 级别角色定义： 职位资格分类 基本条件 专业技能 素质能力 标准定义 备注：级别角色定义注意点
5、：相邻级别之间要有明显差异；和公司统一定义保持一致 1.3 确定标杆人物：确定级别定义后，根据本专业级别角色定义选取多个级别的标杆人物， 标杆人物要有典型性，可以在一个级别中选取多人。 1.4 总体工作分析：对标杆人物的总体工作进行分析，确定该级别人员所从事工作的几个 主要方面基本条件、专业技能、素质能力，进行概括总结后即确定了主要方面的内容。 对每个方面进行分析，确定主要方面工作流程中的几个要点即为标准，标准不是流程中的 每个步骤，而是对步骤进行的概括与提炼。 1.5 提取关键工作项： 1.5.1 进行专业技能及素质能力调查： 建议以访谈、问卷调查、标杆岗位确定、专家顾问分析等方式，确定各岗
6、位序列、岗位类 别及具体岗位的专业技能及素质能力；（访谈、问卷调查初稿请见附件四） ； 1.5.2 选择关键工作项的专业技能及素质能力 建议以前置因子判断法对已确定的专业技能、素质能力进行筛选，选出相对重要、关键的 专业技能、素质能力；（详情见附件四前置因子判断能力表 ） 1.6、定义关键工作项的成功行为： 关键工作项规定了“做了些什么” ，还要规定“做到什么程度” ，即定义关键工作项的成功 行为-“标准项” 备注：标准项制定应遵循以下原则： A、应该包含至少一个关键评价点 B、对标准项的评价是可操作的 C、标准项不能只是一个动作和行为的描述，这种动作和行为必须有明确的目的性和指向性 （四）任
7、职资格认证/测评 1、建议认证流程 2、建议测评方式 三、任职资格体系阶段工作计划（建议稿） 阶段 目标 主要工作 问题点 对策 备注 第一阶 段 初步建立任职资格体 系的管理框架，包括 制度、观念、任职资 格标准、作业指导规 范。 1.专案小组建立、完善各岗位“任职资 格标准”并会同各部门主管进行确认； 2.建立配套的人力资源管理制度（招聘、 培训、任职资格评价、绩效管理等） ； 3.完善各岗位的作业指导规范 。 1.组织架构设置是否合理？ 各岗位职责是否明确？ 2.该阶段工作具有较强的 专业性，其质量直接影 响后续作业。 1.依照战略规划设置科学组织架 构并明确规定各岗位职责； 2.聘用人
8、力资源专业人才纳入专 案小组，必要时可聘用外部专 业咨询机构作为技术支持。 1.高阶主管需重视人力资源管 理、积极关注支持专案推动； 2.对现有人力进行盘点，识别 出核心岗位和核心人才。 第二阶 段 推行任职资格体系， 将其全面导入人力资 源管理体系；推行任 职资格评价。 1.对远大住共现有员工进行资格评定， 但不评级，半年后进行正式资格认证； 2.根据试评价结果进行资格标准修订， 使之更符合实际，同时进行人才储备 为后期人事异动做准备； 3.在其他分子公司进行先期导入（第一 阶段） ，并试运行。 1.在推动中必然会涉及部 分员工的利益，必然有 反对之声，甚至影响专 案顺利推行。 1.专案小组
9、由集团高阶主管直接 领导，保持政策一贯性，并得 到高层领导的充分授权。 1.对技术序列的资格评价中对 持有政府认可的特殊工种作 业证书的应予以免认证。 第三阶 段 建立以任职资格体系为 核心的人力资源管理体 系； 任职资格认证纳入例 行管理轨道。 1.各分、子公司负责二级（含）以下级 别认证，由专案小组进行复核； 2.集团负责二级以上资格认证； 3.对三级（含）以上员工将纳入集团培 养轨道，其他人员由各分子公司自行 培养，集团提供支持并进行培训稽核。 1.集团对各分、子公司的 管控力度将直接影响目 标的达成。 1.建立集团对各分子公司的战略 性管控模式。 1.新员工上岗认证由各分子公 司自己进行； 2.网络平台支持，以实现数据 共享和对各分、子公司人力 资源管理必要的管控。
