1、1. 39 企业人力资源开发与管理方案的优化设计方案 1 企业人力资源开发与管理方案优化设计思路 为确保企业在知识经济时代的全面发展，结合成功企业人力资源 开发与管理的经验，笔者认为企业重点要解决好人员能进能出、能上 能下、收入能多能少等问题。针对目前公司人力资源开发与管理方面 存在的问题，笔者认为可考虑采取下述人力资源开发与管理的优化方 案：以转变传统的人事管理观念为基础，以完善招聘工作，完善培训 制度，完善考核体系，建立科学有效的薪酬制度与激励机制为核心并 配有相关配套措施的一整套优化设计方案。如图5-1所示： 、 转变传统的人事管理观 念 完善招聘工作 完善培训制度 完善考核体系 建立科
2、学有效的薪酬制度与激励机 制 相关配套措施 转 变 传 统 的 人 事 管 理 观 念 转 变 传 统 的 人 事 管 理 观 念 1. 40 2 转变传统的人事管理观念 2.1 人力资源管理系统角色的转变 公司要认识到，知识经济时代，人是企业发展的根本动力，真正 树立以人为本的管理思想，高度重视人力资源及其开发与管理。原来 的人事部仅仅从事一些被动的、执行战略规划的程序性工作，知识经 济时代人力资源开发与管理成为企业战略规划及战略管理不可分割的 组成部分，企业经营战略的制定及实施，必须要有相配套的人力资源 战略。所以，知识经济时代企业人力资源部门的定位或者说角色，应 该与企业的发展战略相结合
3、，而不仅仅是孤立的、着眼于眼前的对问 题的急救处理。公司各级管理者也应该承担起人力资源开发的任务， 因为每一级直线主管是其下属员工接触最多、对员工的工作积极性、 主动性和创造性发挥影响最大的管理者。 5.2.2 管理者角色的转换从指挥型变成育才型 企业管理者应该由原来的指挥型领导向着育才型领导发展，工作 重点应逐渐转向对员工观念意识的影响，从而间接地影响员工的行为。 管理者不仅要自己带头成为学习人，还要通过创造重视学习的企业核 心价值观，潜移默化地影响员工，从而产生有利于该公司目标实现的 行为。诸如摩托罗拉等著名的跨国公司都毫无例外地实施尊重人、关 心人、培养人的管理模式，把每个员工都培养成人
4、才是他们共同的管 理理念，因此，培养适合人才成长的价值观念和文化氛围，成为育才 型领导，将成为企业管理者的首要任务。 3 完善招聘工作 3.1 建立人员储备与开发记录卡 建立人员储备与开发记录卡，有助于主管人员了解公司内部的人 力资源供应状况。当公司内部出现空缺职位时，主管人员就可以根据 人员储备与开发记录卡，明确公司内部有多少空缺职位的候补人员， 即从现有的员工队伍中挑选出来。 3.2 建立工作公告制度 企业的内部选拔工作没有做到公开化，而是依靠非正规化的渠道 提升和调动员工，这不利于充分开发公司内部的人力资源，同时也使 内部选拔对员工的激励作用打了折扣。要实现有效的内部选拔，有必 要建立工
5、作公告制度。 3.3 拓宽招聘渠道 1. 41 首先，在公司开展的员工推荐活动中，公司应鼓励现有的员工向 公司介绍新的工作候选人，拓宽员工推荐的渠道。公司可建立所谓的 员工推荐制度，将空缺职位以及对可以被推荐者的要求在公司公布出 来，对那些在公司的招聘工作中推荐候选人最多的推荐者或者向公司 推荐的候选人被公司录用的推荐者，公司可以给予一定数额的现金奖 励。 如果人员推荐的招聘方法不能为公司招募到合格的工作候选人， 公司可以考虑通过广告、人才交流中心等就业媒体以及校园招募的方 法。 4 完善培训制度 企业领导者应切实提高对培训工作重要性的认识，避免培训工作 流于形式，切实提高公司培训的有效性。具
6、体操作中，笔者认为，企 业应遵循以下原则来实施培训。 4.1 多层次分析培训需求 企业在对其自身的培训需求进行分析时，应从多种层次、多个角 度来研究决定，具体可以通过以下方法来分析和确定培训需求： a.由管理层根据公司的经营策略确定公司的人员需求，并由人力 资源部分析并确定相应的人员培训与发展需求； b.由部门经理或主管人员根据部门及个人的绩效考评结果来分析 和确定部门及个人的培训需求； c.由人力资源部对各部门员工进行培训需求分析； d.由员工自己提出培训需求，经部门经理或主管以及人力资源部 认可。 公司并非只能单纯采用以上这些方法中的某一种，而是可以综合 采用几种方法，针对不同的人员和环境
7、，采取不同的方法进行需求分 析。 4.2 针对性制定培训与发展计划 在充分分析和确定了人员的培训与发展需求之后，便需要制定相 应的方案和计划来满足这些需求。企业应针对不同部门、不同岗位、 不同能力水平的人员制定不同的培训方案，以确保培训的有效性。 a.培训内容 培训内容一般包括管理培训、技术培训、技能培训（包括专业技 能培训和基本技能培训）、入职培训、学历教育、职业道德教育、企 业文化教育、个人生活规划教育等等。管理培训主要应针对公司里的 中高层管理人员以及具有发展潜力的员工，技术或专业技能培训主要 应针对不同业务和职能部门中人员的专门需求；而基本技能培训、入 1. 42 职培训、学历培训、职
8、业道德教育、企业文化教育、个人生活规划教 育等可以针对公司中的所有人员。企业应该吸取成功企业经验，针对 不同的人员，进行分类培训。 b.培训方式 培训方式有很多种：师傅带徒培训、培训师讲授培训、电视或互 联网等远程培训、轮岗培训等等。公司可以根据培训的对象、培训的 内容等来选择不同的培训方式。比如，一些技术岗位的员工，可以选 择师傅带徒培训，既可以面对面、手把手地传授技术，又可以节省成 本；一些专业性、理论性较强的知识培训可以选择培训师讲授；一些 基本技能、职业道德等的培训可以选择互联网等远程培训；复合型人 才的培养可以选择轮岗培训。当然，这些培训方式还可以组合起来灵 活使用。 4.3 有效实
9、施培训计划 培训计划的有效实施以及对于培训的有效性评估，主要取决于前 面两个步骤的完成质量。前面的工作做好了，实施起来就很简单了。 对于企业而言，在这一步骤中就是要脚踏实地的实施好培训计划的全 过程。例如公司采用了培训师讲授这一培训方式，首先就是要挑选好 培训师，然后就是培训的组织与准备以及实施与监控的全过程。 4.4 全方位评估培训计划的有效性 在培训后，应进行培训计划有效性评估工作。评估工作可以在培 训实施过程中进行，也可以在培训计划完成后进行，企业应结合自身 实际情况确定评估的时间以及方式。公司应全面对培训进行评估。笔 者认为可以从以下几个方面进行评估： a.学员对培训的反应 b.测试
10、c.对所学内容的应用 d.培训对经营结果的影响 5 完善考核体系 5.1 企业考核体系定位 根据企业的人力资源现状与公司发展目标，应该建立多层次、多方位 的考核体系，以适应公司不断发展，不断扩张的需要。多层次、多方 位的考评体系的具体目标是： 按人员的层次，分为高层管理人员、中层管理人员、业务人员、 工程技术人员和一般工作人员。 1. 43 多方位是指能力考评、绩效考评等不同方位。 不同层次具有不同的考核指标体系和考核办法。 企业建立考评体系，必须遵守以下原则： a.明确化、公开化原则。考评的标准、程序和责任都应当有明确 的规 定，并且这些规定应当在公司内部对全休员工公开； b.客观考评的原则
11、。考评应当依据明确的考评标准，针对客观考 评资料进行评价，尽量避免掺入主观性和感情色彩； c.反馈的原则。一定要将考评结果反馈给被考评者本人，并就评 语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力方 向的参考意见等。 d.差别的原则。考评的设计等级之间应该有鲜明的差别界限，针 对不同的考评结果，使员工在薪酬、晋升、任用、培训等方面应体现 相应的差别，使考评带有激励性，鼓励员工的上进心。 5.5.2 能力考核体系 a.能力考核办法。能力考核主要目的是帮助人力资源管理部门掌 握员工的个人素质，以决定其是否应得到提拔、晋升、调配到适当的 工作岗位或参加有针对性的培训。 b.指标体系要素的
12、确定。根据公司层次的划分，表 5-2、5-3、5- 4、5-5 分别从四个方面列出了管理人员、工程技术人员、业务人员和 一般工作人员的能力要素，即素质结构、智力结构、能力结构和绩效 结构。 5.3 绩效考核体系 对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情 况；对员工个人来说，则是上级和同事对自己工作状况的评价。企业 通过对员工工作绩效的考评，获得反馈信息，便可据此制定相应的人 事决策与措施，调整和改进其效能。企业通过对员工工作绩效的考评， 获得反馈信息，便可据此制订相应的人事决策与措施，调整和改进其 效能，影响工作绩效的因素主要有四种，即员工的激励、技能、环境 与机会，其中前两项
13、属于员工自身的、主观性影响因素，后两项则是 客观性影响因素。用公式表示如下 【25】 ： P=f(SOME) 式中 P 为绩效，S 是技能，O 是机会，M 是激励，E 是环境。此式 说明绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数。 b.企业的绩效考评体系设计 1. 44 根据公司的具体情况，其绩效考核可采用要素评定法，即功能测 评法。这是一种将定性考核与定量考核相结合的考评方法。在进行具 体操作时，可根据不同类型的员工确定不同的考评要素，制定考评表， 由考评人员逐项打分。在一般情况下，可将每个要素按照优劣程度划 分为 3 至 5 个等级，每一个等级用相应的分数表示。 笔者为该公司设计员工的绩效考
14、核指标体系见表5-7、5-8、5-9。每 一考核要素均细分为四个考核要点，每一项要点的内容力求准确表述， 都列出准确表述的内容。考评者事先需仔细阅读并理解其含义，在统 一各要点的认识之后，进行计分考核，以确保考核结果的公平和公正 性。 6 建立科学有效的薪酬制度与激励机制 调动员工的积极性是人力资源开发与管理的永恒主题，也是提高 效率和效益的关键环节。目前，企业家们常常把“以人为本”挂在嘴 边，但是以人为本必须以先进的人力资源管理策略作为依托，使这一 理念由理论转化为实践 【26】 。企业在员工激励方面存在着激励作用不 强、激励方式落后、激励对象不明确等问题，如果不及时解决这些问 题，很可能会
15、影响公司的进一步发展和发展战略的实施。 5.6.3 精神激励 除物质激励外，人才更注重个人的发展空间、公司良好的文化氛 围以及和谐的人际关系，因而对员工的精神激励更为重要，这将是确 保公司高速发展的关键。 a.组织员工深入学习、讨论公司发展目标。根据目标结合原则， 在激励机制中，设置目标是一个关键环节，而且必须体现组织目标的 要求，必须能够满足员工个人的需要，以达到令员工满意的激励强度 【28】 。 b.根据内在激励原理，通过双向选择等方式为员工调整工作岗位， 尽量使每位员工都能在自己喜欢的岗位上工作，激发员工的创造性， 满足员工获得自我实现的需要。因为从目前的情况看，企业的薪酬体 系尽管在激
16、励性上有所欠缺，但完全可以解决员工的温饱问题，大家 所关心的应该是更高层次的需要，例如工作本身是否有吸引力在 工作中是否有乐趣，工作是否具有挑战性、创造性，工作内容是否丰 富多彩、引人入胜等等。 d.根据国有企业的传统，设立公司经理信箱，请广大员工为公司 发展献计献策，鼓励员工提出合理化建议。如果所提建议予以采纳， 给与一定的物质奖励。这种激励，让员工在不同层次和不同深度上参 1. 45 与了公司决策，既有利于企业的发展，同时也有利于增强员工的主人 翁责任感，形成员工对企业的归属感、凝聚力，并且使员工感受到公 司的尊重与信任。 e.恢复评选先进工作者制度，并且让当选者的照片上光荣榜，广 泛宣传
17、当选者的先进事迹，使榜样更具有号召力和感染力。建立这种 制度非常必要，因为这既有荣誉激励，又有榜样激励的因素，可以利 用这种“明星效应” ，满足当选者的自尊的需要、激发其他员工的荣 誉感、成就感和自豪感，使整个群体和组织的行为更积极、更富有生 气，将员工的行为引导到组织目标所期望的方向。 f.定期与员工进行沟通，拉近感情距离，尤其要加强与年轻员工 的交流。尊重员工、关心员工，与员工建立平等、亲切的感情，可以 使员工感觉到公司的温暖和领导的关心，从而激发出员工的主人翁责 任感和以公司为家的精神，提高员工的工作积极性。年轻人本来就属 于思维相对活跃的人群，好多认识和看法正处于定型的阶段，及时进 行
18、沟通和交流，可以在一定程度上避免大量年轻人辞职的状况。 7 相关配套措施 7.1 合理调配公司内部人员分布 科学的分配人员对于整个公司合理使用人力资源都有重大意义： a.有利于发挥每个人的潜力。任何人都有长处和短处，一个人不 可能干好所有的工作。能力强的人可能把许多工作干好，能力弱的人 可能只干好一两件工作。一个人只有在适当的工作岗位上才能充分施 展其才华。 b.有利于公司重视人才。员工在不同工作岗位的调换中才能体现 其价值，才会由一名普通的员工变成企业真正需要的有价值的人才， 有高价值的人才才会引起公司领导的重视，公司才会高投入来培养人 才，因此，要使公司注重人才，提高公司员工整体素质，公司
19、应对内 部人员进行合理调配。 7.2 千方百计留住人才 公司必须想方设法留住人才，这样，上述人力资源开发与管理方 案的优化设计才会具有真正长远的价值意义。笔者认为企业可以通过 发挥企业文化和不断完善激励机制来留住人才。 a.发挥企业文化的作用。优秀的企业文化一旦形成，就会对全体 职工的言行产生巨大的激励作用和辐射作用，形成导向力、凝聚力、 约束力。只有在这种和谐、积极向上的环境氛围中，公司员工才会为 促进公司的发展而竭尽全力做贡献，才能在本公司安心工作。 1. 46 b.不断完善激励机制。公司可以从物质激励和精神激励两方面入 手。物质激励主要可以从员工的报酬、福利、培训、工作环境等方面 入手，对在工作中有突出贡献的员工予以及时加薪，改善工作条件， 增加休假、医疗保险、退休金等福利待遇，提高外出考察学习的机会 等。精神激励主要可以通过对员工的充分尊重、对员工的表扬，提升 员工在公司的地位等实现。
