1、年终绩效考核、薪酬激励与绩效面谈技巧,课程内容,一、年终绩效考核的概念导入与常见误区二、年终绩效考核的目标制定三、年终绩效考核的实战技巧四、年终绩效考核与薪酬激励策略五、年终绩效辅导与面谈技巧,第一单元 年终绩效考核的概念导入与常见误区,4,学员思考一：年终考核与平时考核的区别?,5,学员思考二：判断企业推行绩效考核的成功标准是什么?,6,学员思考三：为什么年终考核的实施这么难？,7,企业年终考核的十大病症,一、年初绩效目标不明确，或者目标设立不合理（脱离实际，尤其偏高）；,目标编制的SMART原则,Specific具体的Measurable可以衡量的Attainment可以达到的Releva
2、nt战略联动性的Time有时间性的,SMART目标举例,例1：提高企业经济效益例2：加大培训力度例3：激发员工士气例4：降低成本100万元例5：在本年度要完成销售额5000万，其中新客户10个，且新客户销售额不少于1000万；,10,企业年终考核的十大病症,二、平时没有数据记录的习惯，年终考核没有客观依据；,日式管理VS美式管理,12,企业年终考核的十大病症,三、目标制定后，执行中片面依赖员工的良心与责任心，缺乏绩效过程的检查、辅导与行为纠偏；,13,目标执行落地的“两个武器”-“至上而下的纠偏；至下而上的反馈”,作为员工,工作中出现问题要主动反馈,“你不讲,领导难以全部知情”，发扬香蕉文化;
3、作为管理者,要掌握“行为纠偏”的必要性, 学会“走动式管理”,14,企业年终考核的十大病症,四、运营性部门（如生产、销售）考核指标相对容易衡量，但扣分概率往往较大；支持性部门（如行政、财务）考核指标难以衡量，考核标准模糊，且扣分概率比较小，产生内部心理不公平；,15,企业年终考核的十大病症,五、只关注员工本人绩效，而忽视企业总体绩效、部门组织绩效与员工个人绩效的战略统一，各人自扫门前雪，不管他人瓦上霜。,16,企业年终考核的十大病症,六、打分时的“灰色文化”：老板被迫选择做恶人，中层干部都做好人，绩效压力没有层层传递，员工绩效分数明显趋中、偏高；,17,企业年终考核的十大病症,七、绩效指标设计
4、的过分追求全面复杂，增大考核的管理成本，失去考核重心，并且难以执行；,18,企业年终考核的十大病症,八、考核结果与绩效奖金挂钩过松或过严，尤其在考核方案本身不完善的情况下，员工负面情绪更大；,绩效奖金来源？,19,企业年终考核的十大病症,九、绩效面谈：针对考核结果，缺乏针对性的绩效面谈，或仅仅是告知作用，没有建立通过考核实现管理改进的意识；,20,企业年终考核的十大病症,十、公司各部门的中高层干部认为年终考核是人力资源部的事情，消极应付；,21,学员小组讨论换位思考,结合本单元学习，你认为各职能部门干部，应该如何与人力资源部共同推动绩效考核工作？各自在绩效考核中的职责分工如何?,22,如何不让
5、年终考核流于形式 -考核的全程管理,2、全过程绩效数据记录,3、全过程绩效辅导,4、绩效打分,5、绩效面谈,6、实施改进计划,1、绩效目标设立,第二单元 年终绩效考核的目标制定,高绩效团队的基本特征,1+12共同的团队目标 互补的角色定位融洽的沟通关系,讨论：你如何理解这个案例？,黑熊和白熊喜吃蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项
6、，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与白熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。白熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜-花蜜越多，酿的蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜜的数量，并把测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜜不及白熊的一半。,总目标,部门目标,基层目标,个人目标,策略,策略,策略,目标分解的工
7、具：将上级的“策略”化为下级的“目标”，滚动细化 。,目标制定和分解图例,总经理降低费用5%，（节省2.5亿元）,A生产部降低制造成本5%（节省2亿元）,B业务部降低销售费用5%（节省0.5亿元）,A厂长降低可控制制造费用0.8亿元降低直接原料费0.2亿元,B厂长降低可控制制造费用0.7亿元降低直接原料费0.3亿元,B科长节省电力费用0.6亿元，采用自动化机器节省加工费用0.1亿元,A科长改善锅炉节省燃料费用0.3亿元,28,编制年终考核目标卡的六步法,第一步，归纳考核项目；第二步，界定项目内涵；第三步，协商项目目标；第四步，权重项目配分；第五步，制定评分规则；第六步，定位数据来源；,29,课
8、堂练习一：企业年终考核目标卡讲解,30,第一步，归纳考核项目,31,归纳考核项目的三种来源,从职责描述中归纳；从工作计划中归纳；从管理改进中归纳；,32,工作标准编制的三大原则,能量化的尽量量化；不能量化尽量细化；不能细化的尽量报告化。-职责的见证文档，表格与行为,33,重点：如何编写岗位职责与工作标准,自己写；本部门内部审阅；上级主管审阅；其他业务关联部门审阅；正式下发，人手一册，并予公示。,34,在多项工作职责中，选择关键项目的三个原则,体现岗位核心价值的项目；花费工作时间较多的项目；达到结果难度较大的项目。,35,从工作计划中选择关键项目的原则,1、影响较大，重要紧急的工作；重要性-紧急
9、性矩阵分析工具2、必须完成且很难完成的工作。,36,管理改进的项目来源,1、前期考核扣分比较重的项目；2、结合企业不同的发展阶段，实现组织战略要求的管理提升项目；,37,第二步，界定项目内涵,38,为什么必须界定项目内涵-案例1：销售额,销售额是成品出厂时数量与单价之积的总和为准；销售额是客户对我方产品经IQC验收合格并接收我方产品时的数量与单价之积的总和为准；销售额是以产品销售后的回款总金额为准；销售额是以客户通知我方开具发票准备收款的发票金额为准。.,39,为什么必须界定项目内涵-案例2：采购及时供应率,生产部认为：按照生产计划的某一天的某一具体时间，到达指定检查的地方，才算及时；采购部认
10、为：只要最终不影响生产部生产出货，就算时间及时；品管部认为：只有等待品管部的质量检验合格，然后按要求供应给生产部采用才算是及时供应。.,40,界定项目内涵的操作步骤,提出需要界定的疑问点；列出疑问点的各种不同理解，并比较利弊；共同协商，讨论确定最合理、唯一性的内涵定义，避免冲突；书面方式固化规范，并通过宣贯，让相关人员都完全理解界定的内涵；必要时可以增加详细的说明附件。,41,量化定性KPI：,现实工作中，一些支持性部门和管理人员职位，由于岗位工作的性质，使得对其的考核指标，大部分甚至全部都是定性KPI，定性KPI的考核又成为一些管理者绕不开的问题。思考：“如何进行量化定性KPI的考核？”,4
11、2,量化定性指标的两大步骤：,第一、多维度分解定性KPI时间维度：考察定性KPI是否按照规定的时间内完成，可以分为提前完成，正好完成和拖后完成这样几个等级；质量维度：考察定性KPI完成得结果是什么状态，可以分为差、中、好几个等级；成本维度：可以分为节省、正好和超支三个等级。,43,第二、设定具体明确的考核标准,考核维度的确定后就要针对每一考核维度，制定相应的考核办法和设立相应的考核标准，使得考核具有可操作性，同时尽量减少主观因素对打分的影响。考核标准的制定方法可以参照以下三种方法：等级描述法关键事件法确定里程碑法,44,1、等级描述法,人事部门制定招聘制度-任务性的定性KPI,45,2、关键事
12、件法,关键事件法是针对工作中的关键事件，制定相应的扣分和加分标准，来对被考核者的业绩进行评价的方法。 例如：某企业单位实施财务内控管理体系，定期要检查各单位网点的执行情况，有内控体系执行检查项，可以对评分规定为：由监察部门或外审检查，不符合项0项为100分，每出现一次一般不符合项扣10分，当内审或外审出现严重不符合项，否决当期绩效。这里，无问题、一般不符合项、外审不符合项和严重不符合项形成了关键事件。,46,3、确定里程碑法,企业要申报某投资项目的立项工作，此任务是今年公司的一个重要的工作。,47,案例讨论:,如何量化考核研发工程师的技改项目的完成情况?如何量化考核会计的财务分析报告的完成情况
13、?如何量化考核人力资源主管的培训工作?如何量化考核生产现场的5S工作?,48,关于指标量化的深度思考,理论上如果公司投入足够的资源，所有指标都可以量化；然而在实际方案设计中，考虑到效益成本的原因，往往指标量化工作是相对的，而不是绝对的。,49,第三步，协商项目目标,50,目标设立的方式：,由上而下：优点？；缺点？；由下而上：优点？；弱点？；上下互动，共同协商：优点？；缺点？；,请思考：哪种方式最优？,51,目标定义的三种水平线：,最低目标（达不到0分，达到60分电网基准值）参考值：去年同期水平*0.8考核目标（100分目标值）；参考值：员工自报数字*1.2挑战目标（120分-超额另外奖励）参考
14、值：主管期望值水平,马太效应,52,案例分析,假设某部门经理去年业务完成1000万，今年讨论目标时，他本人提出1200万目标，做为公司领导期望他完成1600万。如何编制该部门的业务目标值？,53,关于设立三种目标水平的思考,让员工了解组织可以接受的最低限度；让员工最终得分可以突破100分，综合考核；为设立超出最高目标的特殊奖奠定基础；便于利用数学公式，计算绩效得分。,54,第四步，权重项目配分,55,权重配分的原则,体现项目的重要程度；根据项目完成的难度，越难的项目配分要越高；突出业务重心导向；体现战略联动性，与公司战略实现越密切的项目配分要高；工作花费时间较多的项目；要多个部门协调的项目；业
15、绩指标与基础管理指标的兼顾性；单一项目的权重适度（5%-50%）,56,权重项目配分的两种方法,历史经验法；权值因子判断法；,57,课堂练习：学习“权值因子判断法”设计权重,根据本部门的主要考核职责，列举出主要考核指标（不少于6项）；并利用“权值因子判断法”对上述考核指标的权重进行配分设计。,58,权重项目配分的两个关键点,1、权重要根据企业不同阶段的业务特征与发展重点，动态调整,59,权重项目配分的两个关键点,2、权重要引导被考核者重视自己的短处，达到绩效改进的目的,60,第五步，制定评分规则,61,制定评分规则的方法,经验增减法；分段增减法；等值比例法；难易折线法；扣分制法；关联责任索赔法
16、；,62,1、经验增减法,学员思考：这种评分规则的优劣分析？,63,2、分段增减法,学员思考：这种评分规则的优劣分析？,64,3、等值比例法,学员思考：这种评分规则的优劣分析？,65,4、难易折线法,学员思考：这种评分规则的优劣分析？,66,5、扣分法,适用于范围：比较重大，禁止发生的项目；事件发生概率比较小的项目；统计全过程数据的成本太高的项目；,三种扣分原则：扣分最高不超过本项配分；扣分可以超过配分，但规定上限；本项本身不配分，但可以倒扣分，且没有最高上限。,学员思考：这种评分规则的优劣分析？,67,6、关联责任索赔法,总体原则：即使被考核者的扣分是由于其他人员主导引起的，被考核者也要扣分
17、。（如绩效评分时，如果发生被考核者扣分的主导原因为其他人员，则该考核项目的被扣分数的80%由其他人员承担，20%由被考核者承担。）出现问题，提倡主动建立内部沟通机制。伦理型效率型人际型,68,第六步，定位数据来源,69,如何定位数据来源；,避免绩效数据来源与考核对象为同一人，同部门；多个部门相互提供绩效数据要适当验证；把及时准确提供第三方数据也纳入考核范畴；工具：各部门关联提供绩效数据表,70,71,企业年终考核目标卡回顾总结,第三单元 年终绩效考核的实战技巧,73,打分客观：,为什么多数经理人感到打分难？没有事先确定目标？没有日常纪录？没有过程反馈与纠偏？当然无法打分；,74,年终考核时的八
18、大心理误区：,光环效应：平均主义；个人情结；公司政治；,标杆印象：近视偏见：从众心理：思维定势：,75,五大典型的年终考核工具分析,360度测评德能勤绩行为考核法关键绩效指标KPI 目标管理法MBO平衡计分卡BSC,76,工具之一：360度测评德能勤绩,77,工具之二：行为考核法；-某企业大堂经理考核细则营业大厅宣传资料,客户意见簿及各类业务凭证等资料不 齐备的,发现一次扣当事人 1 分. ATM自助设备在正常状态下发现因无现钞等造成不能正常运转,发现一次扣当事人 1 分. 所需办公用品(如产品介绍,表格,凭条等)不齐备的, 发现一次扣当事人 1 分不能按要求分流疏导客户造成大厅大量客户拥挤,
19、秩序混 乱,致使客户等候时间加长的,发现一次扣当事人 2 分. -,78,工具之三：KPI 关键绩效指标,79,工具之四：MBO 目标管理法,80,工具之五：BSC 平衡计分卡,财务,客户,流程,学习成长,81,平衡计分卡-何谓“平衡”,外部财务领先结果定量短期目标,内部非财务滞后过程定性 长期目标,82,课堂讨论,讨论：公司“全年品质目标”如何用平衡记分卡来分解？财务方面？客户方面？流程方面？学习与成长方面？,83,年终考核工具的使用总结,针对企业总经理，副总，事业部负责人：平衡计分卡+管理述职；针对企业各职能部门负责人：MBO目标管理+KPI关键绩效指标；针对一般员工：行为考核通用素质测评
20、考核：360度评估,84,员工季度最终考核分数,某企业员工年终考核的挂钩模型,公司年度BSC考核,年度成绩,权重占70%,权重占30%,85,为什么绩效考核推行困难-企业变革管理的规律曲线,时间,团队参与热情,86,绩效工具之一 ：理论考试,考试内容：1、目标管理与绩效考核的基本理念2、目标管理与绩效考核的操作流程3、目标管理与绩效考核的主要内容4、本公司考核体系的核心要点5、本公司考核与薪酬，以及其他结果运用说明,87,绩效工具之二：部门奖励基金设立,88,绩效工具之三：“年度绩效之星”评选,评选范围：除中高层以外的所有基层员工。评选条件（至少符合下述两个条件）：当年享受到本部门奖励基金至少
21、一次；当年考核成绩在本部门居优秀级别（部门内部员工分数至高到低排序，前10%属于优秀级别）；当年本部门有特别杰出贡献的人员。评选细则（略）,89,绩效工具之四：所有部门绩效执行力评比排名,90,绩效工具之五：考核工资挂钩的马太效应换算表,考核收入=个人考核系数*绩效工资基数+其他奖罚,91,绩效工具之六：看板管理,公司层面：月度公司目标公开员工层面：每周员工行为纪录；月度考核分数公开；,看板管理威力无穷！让一切过程目视化！,92,绩效工具之七：合理使用考核分数,考核分数需要与员工绩效奖金挂勾时，跨部门的共同使用要尽量避免；通常为部门考核成绩决定部门绩效总额，然后由部门主管考核下属，并参考贡献系
22、数，形成绩效分配原则。,员工绩效工资部门绩效工资总额,本部门人员岗位贡配值考核分数,本人岗位贡配值考核分数,93,年终考核公司总排序，可以用部门考核成绩进行分值修正处理，以最大限度减少跨部门主管之间评分的不均衡性。,94,绩效工具之八：管理改进-成立绩效变革推行小组,设立跨部门小组负责实施考核发现的问题解决与改进方案,客户组产品组信息组流程组人事组.,跨部门组织；自愿参加；业余时间工作；专项津贴补助；集中区域办公；,第四单元 年终绩效考核与薪酬激励策略,96,大多数员工的心声,最讨厌什么？_ 最向往什么？ _最希望什么？ _最炫耀什么？ _,97,薪酬激励体系的设计,看芝加哥公牛队如何薪资激励
23、？,1、固定年薪800万美元,新的激励合同：1、年薪最高可得1050万美元，其中仅有450万是有保障的；2、参加所有付费的比赛可得100万；3、再次获得“篮板王”称号再加50万；4、第60场开始每场出场费提高到18.5万；5、助攻成功次数多于失球次数再加10万；,1、82场常规赛只参加了55场2、为缺席的27场比较支付了300万美元3、公牛队失去本赛季冠军,1、82场常规赛参加了80场2、发挥自己最佳水平，并赢得第七个“篮板王”称号3、得到了1010万美元总薪酬4、公牛队重新赢得联赛冠军，老板们大赚一笔,罗德曼本人也很满意,原来的激励合同：,98,年终绩效评估与工资调整的五种模式,老板决定模式
24、；集体商讨模式；专家咨询模式；个别谈判模式；综合设计模式。,99,张经理的困惑？-年终绩效考核与调薪关系,张经理是某企业的人事经理，最近他非常困惑：张经理在老总的授意组织下，年底将公司内部一部分员工加薪，这原是个皆大欢喜的好事，但实施年终加薪的结果老板不满意，员工也不满意。为什么会有加薪的困惑？,员工薪酬调整的三大公平原则,内部公平,外部公平,自我公平,岗位价值评估 岗位系数，,绩效考核-个人胜任能力（考核分数）,薪酬水平调查-工资总额增长,101,如何实现薪酬调整的“外部公平”-薪酬调研,薪酬对比的标杆岗位，在选择时应要求类似行业调查了解别人公司政策及规模不同级别的岗位都要包含调查的岗位大部
25、分企业都有岗位是相对稳定的有详细的描述与界定,102,小组讨论：通过以下两张图表的薪资回归数据分析M公司的薪酬问题？,图1：M公司员工总收入的市场竞争力回归分析,图2：M公司员工固定收入的市场竞争力回归分析,103,岗位评价体系中：价值评估指标的一般要求,基于各个岗位的共同特点要素相互独立而不重叠易于定义和评估清晰划分多个层次对岗位而非对人,如何实现薪酬调整的“内部公平”-岗位价值评估,最通用的岗位评价体系满分500分-因素评估法，对与岗位相关的7个要素、13项指标进行评价,要素一：对企业的影响125指标1：对企业的影响要素二：管理监督75指标2：直接管理对象指标3：管理人数要素三：职责范围5
26、0指标4：责任范围指标5：工作独立性要素四：解决问题的难度125指标6：工作复杂性指标7：工作创造性要素五：沟通协调50指标8：内部沟通指标9：外部沟通要素六：任职资格50指标10：任职学历要求指标11：任职经验要求要素七：环境条件25指标12：工作环境指标13：工作危险性,要素,指标,105,说明：以下职位评估结果是根据以往学员代表的练习得出，仅供参考。,如何实现薪酬调整的“自我公平”,绩效成功，理念先行,在商业社会里,绩效考核的公平性只能是相对的,而不会是绝对的。员工的薪酬调整的主要决定的内部因素：本岗位在企业内部的相对贡献价值；任职岗位价值系数本人从事岗位的胜任能力素质；员工个人考核分数
27、,案例：年终考核与薪酬调整的关联示范,案例分析：典型人员薪酬结构模型设计要点,中高层管理干部年薪制技术人员的项目奖金制销售人员业务提成制生产现场人员计件制行政支持类的岗位绩效制,110,薪资横向定级的核心原则,薪资定级的总体原则要刚性量化，尽可能减少人为因素；以岗位评价结果为主，决定纵向职等;以本人内部技术职称(专业技能+学历)、工龄及小部门职务为主，决定横向薪级。重点：企业内部专业技术职称评定办法（包括管理序列、技术序列、营销序列、工勤序列等）,111,薪酬调整与奖金分配-如何看待学历、 资历和工龄因素?,模式一：素质导向型薪酬体系强调员工的学历、 资历和工龄因素设计调整薪酬。模式二：业绩导
28、向型薪酬模式把员工的综合素质技能与业绩因素用价值化的形式体现出来，员工根据所拥有的综合素质技能与业绩因素的多少，来确定其薪酬水平。,112,素质导向型薪酬模式的利弊,优势：把员工的薪资提升与专业技术能力提高联系起来，调动员工的专业学习积极性；把员工薪资提升与职业发展结合，拓展员工的职业晋升渠道。促进员工专业技术与职位管理的并行发展，培养复合型人才。,劣势：过分强调技能素质提升本身，而忽略技能素质提升是否带来经济价值；没有建立员工技能素质发展与企业经济效益的因果驱动关系；对企业内部技术职称的评定规则的完整性、系统性与科学合理性提出复杂要求。,113,如何避免在薪酬调整中的劳动争议,平时系统的绩效
29、考核体系+年终考核相结合做好有关员工绩效表现的记录根据员工的绩效表现，及时面谈反馈给员工建立任职者的胜任力素质模型薪酬激励与考核机制相匹配，加减并重,114,讨论,张先生2007年5月进入某合资公司工作，2009年9月离职。2010年春节前， 张先生得知公司发放 2009年年终奖，认为自己也应至少拿到50%奖金。公司不同意，说只有发放年终奖时仍然在册的员工才能享受年终奖，而张先生已经离职，无权再拿年终奖。张先生不服，向劳动争议仲裁委员会提起仲裁。 双方的争议焦点就在于：中途离职员工是否有权领取年终奖?,你认为调解或裁决结果是什么?,115,年终绩效评估与年终奖分配,116,年终奖分配的七大策略
30、原则,第一、公司年度财务业绩为前提；第二、公平的程序和结果；第三、制度公开,数字保密；第四、“文官给名，武官给钱”；第五、薪酬就是“沟通” ；第六、事先约定；第七、预防“春晚现象”的心理饱厌。,117,案例：某企业年终奖激励的实战技巧,1. 间歇强化发放法2. 化整为零法3. 发给精神奖,年终绩效评估与福利计划,找出员工的最大需求，灵活掌握，按需奖励。做到因人而异；给其最好的不如给其最需要的。,成功激励的个性化：人之欲，施于人,119,年终绩效评估与员工晋升,职位升降规则的公平，公开与公正性；强调360度评估结果的运用；管理与技术双轨晋升制的新思考；业务人员与管理者的角色区别；刚性条件：晋升者
31、是否可以找到“接班人”；,120,案例：某企业年终绩效评估与员工晋升制度示范,职员晋升主办职级者，考绩分数年终必须在90分（含）以上者；主办级晋升主管职级者，考绩分数年终必须在90分（含）以上者；主管级晋升副部长职级者，考绩分数连续两年在90分（含）以上者；副部长晋升部长职级者，考绩分数连续两年在90分（含）以上者；部长晋升副总经理职级者，在任部长期间相关部门平级轮岗1-2个部门者，并且考绩分数连续三年在90分（含）以上；副总经理级晋升总经理者，在任副总经理期间相关部门平级轮岗3-4个部门者，并且考绩分数连续五年在90分（含）以上；总经理级晋升董事者，在任总经理期间带领经营团队超额完成董事会所
32、订经营目标，连续五年给社会和公司创造了良好的经济效益可衡量其价值者；特殊人才及表现突出者，视其情况报请总经理或董事会核准后，可不受年限、考绩分数限制，跨级晋升。,121,讨论：企业如何运行“末位淘汰制” ？,潘石屹在SOHO现代城的销售代表中，实施强制“末位淘汰”，每个月，排在最后一名的销售代表都要离开公司。其结果是，引发了两个现象：其一是现代城销售的红红火火，其二是后来的整个销售部门的集体跳槽风波。,122,年终考核，企业合法运用“末位淘汰制”的技巧,（1）科学公正的绩效考核体系；（2）履行职工民主程序；（3）薪酬体系设计的配合；（4）解除“末位员工”劳动合同的合法程序；（5）特殊人群的例外
33、考虑。,123,正确、合法辞退员工的“五大法则”,一、试用期内不得随意辞退员工。二、辞退有过错的员工应有制度依据和事实证据。三、辞退无过错的员工要提前通知和支付经济补偿金。四、辞退员工、经济性裁员必须符合法定条件并履行法定程序。五、辞退员工中的特殊人群限制。,第五单元 年终绩效辅导与面谈技巧,在绩效管理中，有效沟通的三大价值,1、绩效过程行为纠偏；2、增进同事工作感情；3、优化考核决策信息；,126,讨论：某企业年终考核情景再现,根据以下绩效考核面谈情景，你认为经理有哪些明显的不妥之处？请每个小组讨论后，选一个代表发言。,127,绩效面谈案例分析(1/4),经理：小A，有时间吗？小A：什么事情
34、，经理？经理：想和你谈谈，关于你本年度绩效考核的事情。A：现在？要多长时间？经理：恩就一小会，我9点还有个重要的会议。哎，你也知道，年终大家都很忙，我也不想浪费你的时间。可是人力资源部门总给我们添麻烦，总要求我们这那的。A：非要现在么，我有个客户经理：好了，就这么决定了。我们就开始吧，我一贯强调效率。,128,于是小A就在经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。经理：小A，这个年度你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，但你是我的老部下了，我还是很了解你的，所以我给你的年度综合评价是7分，怎么样？小A：经理，这个年度的很多事情你都知道的，我认为我自己还是做的不错的呀，本年
35、度初安排到我手里的任务我都完成了呀，另外我还帮助其他的同事很多的工作,绩效面谈案例分析(2/4),129,经理：年度初是年度初，你也知道公司现在的发展速度，在七月份部门就接到新的市场任务，我也对大家做了宣布的，结果到了今年度末，我们的新任务还差一大截没完成，我的压力也很重啊！小A：可是你也并没有因此调整我们的目标啊？！这时候，秘书直接走近来说，“经理，大家都在会议室里等你呢！”经理：好了好了，小A，写目标计划什么的都是人力资源部门要求的，他们哪里懂公司的业务！现在我们都是计划赶不上变化，他们只是要求你的表格填的完整、好看.,绩效面谈案例分析(3/4),130,.其实大家都不容易，再说了，你的工
36、资也不错，你看小王，他的基本工资比你低工作却比你做的好，所以我想你心理应该平衡了吧。明年你要是做的好，我相信我会让你满意的。好了，我现在很忙，下次我们再聊。小A：可是经理，上个年度评估的时候经理没有理会小A，匆匆地和秘书离开了自己的办公室。,绩效面谈案例分析(4/4),131,年终绩效面谈的八个步骤,良好的开场白，取得心理认同；主管以坦诚，友善的态度提出绩效问题；讨论问题产生的原因；请员工协助提出解决方案；共同讨论解决方案的可行性，并达成共识；双方明确提出具体书面的行动计划，并签字确认；约定再次面谈的时间，以及将来的即时交流方式；主管总结面谈要点的共识确认，并再次鼓励员工。,海尔集团的80/2
37、0原则,没有落后的员工，只有落后的干部；当我是员工时，我个人的成功就是我所有的成功；当我已经是主管时，我所有下属的成功，才是我个人最终的成功。,员工为什么业绩不好？-ASK模型,技能,知识,态度,绩效辅导与培训员工形式,“教育”方式“训练”方式“学习”方式,知识技能态度,破除工作拖延的四大陋习,“讲过了”与“盯”；“我不会”与“练”“不可能”与“逼”“找借口”与“没有任何借口”,如何提升团队执行艺术,执行之前，最重要的“决心”！执行之中，最重要的“速度”！执行之后，最重要的“结果”！,137,学员讨论,作为企业管理者，你认为有哪些方法可以促进内部员工的职业发展规划？,对下属员工辅导的需求如何产
38、生的？,不是简单的汇总统计；而是根据本部门的绩效偏差分析得出。,管理者培养下属主要方式,给下属布置明确的工作任务：5W2HOJTon the job training工作中的随时指导；充分利用业务会议，“群策群力”；共同参与下属的工作，协助解决；身教言传，你就是品牌；成长为企业内部培训师。,案例：某企业建立学习型组织,专题：主管的OJT指导技巧,课堂讨论：案例中的主管在培训下属中出现什么错误？,视频思考：如何迎接明年新人 - 让新员工感受到企业文化 人力资源部组织的新员工入职指导直接经理一对一的入职谈话,书面的岗位职责经理亲自介绍认识其他员工共进第一个午餐部门秘书协助安排好办公环境，提供及时帮
39、助 确定新人的指导员；排定新人第一周、第一月的时间表，任务密度要强；给新人与其他同事安排互动交流的机会新进人员的书面总结,142,管理是一门科学，也是一门艺术。学会“四种员工”的督导重点与培训技巧？工作辅导中，四种管理风格如何随人而变？,课堂练习二：管理风格诊断-针对不同部属如何改进我们的绩效辅导风格？,四种不同的管理风格,偶数偏重人,奇数偏重事,主管如何清理“ ”员工,三剑攻心：工作辅导计划；心理沟通计划；团队融合计划。末位淘汰制；已成定局，主动放弃；随时检讨公司的体制问题。,思维技能,管理技能,人际技能,专业技能,主管如何培养“ ”员工,主管如何引导“ ” 员工,1、观念转变-“管理”的真谛，用人所长；2、抬高他人，贬低自己，多赞美，给面子；3、用绩效考核的事实数据说话4、培养新星，竞争产生压力5、加强主管自身的不断学习,主管如何激励“ ” 员工,提拔重用，多让员工参与决策；勤于观察异常行为，果断采取措施建立“无事不可谈”的良好沟通渠道，让员工知道你对他们工作的评价善于“推功揽过”，敢于承担责任；人之欲，施与人。,149,强势推动绩效考核,考核工作只有开始，没有结束。变革路线：先僵化、再优化，最后固化；“外在和尚好念经”。,
