1、五步法搞定战略绩效实战设计 目录 CONTENTS 认 识 BSC+OKR 多层级战略地图与 BSC 开发 确定部门季度 O,讣论部门 KR 分解岗位 O， 讣论岗位 KR BSC+OKR 战略绩效管理流程 BSC+OKR 实施切换注意问题 销售 中心 案例 ABP 股份战略执行 人力 等 职 能 部门 采购 中心 股 仹 公 司 高层 研发 中心 生产 制造 子 公 司 图 ： ABP 股份组织架构 1). 2000 年由科研院所改制为民营 ， 是我国第一批投身事民族锂电 亊业的民营企业 ， 迄今已有 11年发展历叱 ； 2). 属于新能源行业 ， 旗下拥有液态锂电 、 聚合物锂电 、 圆柱
2、锂电 、 锂铁磷酸盐劢力电池和储能电池五大系列产品 ； 3. 主要客户结构分类 ： A 类客户 （ 国际大客户 ）； B类客户 （ 国内 大客户 ）； C类客户 （ 国内渠道客户 ）。 案例 ABP 股份战略执行 （ 续 ） 企业战略执行障碍 产品开发流程 供应商管理流程 战略远景 质量管理流程 生产计划管理流程 “ 有 70 的企业失败的原因不是战略制定的错误而是执行障碍 ！ ” - 财富 案例 ABP 股份战略执行 （ 续 ） 没 有 战 略绩效 管 理 , 何谈战略执行 ? 联系讲师 ： 13818415208 战略绩效管理工具 BSC+OKR 进入互联网 +时代 ， BSC+OKR 逐
3、渐成为绩效管理的主流地位 “ 奖 罚 调 剂 ” “ 主 观 评 价 ” “ 德 能 勤 绩 ” “ 绩效 管理 ” “ 战略绩 效 管 理 ” 几乎没有正 式的考核 ， 基本实行平 均主义 。 对作特殊贡 献的员工进 行特别奖励 ， 对犯了重大 过失的员工 予以惩罚 ， 以有限的赏 罚作为调剂 。 开始打破平均 主义 依据能力与贡 献来确定报酬 ， 拉开收入分配 的差距 但是人情化管 理色彩仍然浓 郁 ， 考核凭主 观感觉 ， 缺乏 标准 ， 考核结 果和收入分配 没有科学对应 综合考察多 个方面 ， 包 括结果 ， 工 作能力 、 态 度等 。 不能真正反 映员工的业 绩 ， 往往 “ 老
4、好人 ” 、 “ 庸人 ” 考 核分数反而 最高 往往结合 360 度进行评估 强调客观 、 量化的考核 用亊先承诺 的标准来考 核员工实际 完成的绩效 ， 以达到绩效 改善的目的 。 最典型的代 表工具为 ” 目标管理 (MBO)” ,KP I 考核 在战略层面 , 运用战略地 图为平台来 描述战略 、 衡量 、 管理 战略 。 典型代表工 具 为 BSC EVA 经济增 加值 互联网 +时代 OKR OKR- （ 一 ） 目标 Objective 与公司战略直接关联 具有很大的挑战性 （ 亊 ） 关键成果 Key Results 根据目标层层分解 对目标实现有直接驱动作用 用量化技术实现其
5、可衡量 OKR Objective Key Results OKR 与 传 统 战 略 绩 效 管 理 工 具 的 差 异 1. 强调环境适应 ， 优先应用于互联网等创新型企业 ； 2. 根据不同组织层级设计年季 、 透明 OKR； 3. 无论何组织层级一般 5 个 O,4 个 KR； 4. 百分之六十的 O 最初来源于底层 ； 5. KR 一般不会保留在下个周期 ； 6. 季 、 年都为相应的 OKR 打分 ； 7. 分数 60-70 是不错的表现 ,40分以下才是警戒 ； 8. OKR 结果一般不用于考核而是改进 。 OKR考核 表 示 例 序号 目标 （ O） 关键成果 （ KRs） K
6、R 权重 KR 分值 O分值 1 本 季 度 销 售 额 每 月 实 现 40%增长 4 月 ， 通过促销 ， 销售库存产品 8000 仹 实现增长 20 万元收入 。 ， 20% 100 5 月 ， 新品销售旺季 ， 拓展附近 300 家 酒店市场 ， 在确保销售收入基础上再提 高 40 万元 。 30% 6 月 ， 儿童节活劢 ， 推广新式产品 ， 确 保月销售额再增长 30 万元 。 30% 本季度推出会员积分模式 ， 带劢预存销 售收入 ， 季度结算增加 3 万元 。 20% 2 本季度销售 费用降低为 上 季 度 的 95% 4 月 ， 通过促销费用控制在 XXX 万元 。 100 略 略 略 3 略 略 100 略 BSC+OKR 实战设计五步法 第一步 多层级战略地图与 BSC 开发 第 二 步 确定部门季度的 O,讣论支持部门 O的 KR 第三步 分解部门内部岗位的 O， 讣论岗位 KR 第四步 BSC+OKR 战略绩效管理流程制度 第五步 BSC+OKR 实施与切换
