1、HR如何在最短的时间内有效的构建KPI体系,1.1 战略思考四问,我们公司可以提供的产品或服务是什么？我们主要的客户是谁？我们的专长或核心能力是什么？公司现在和未来的的目标是什么？,1.2 目标导向的思维,为了使员工达到部门或单位的目标和标准,管理者必须,告诉他们做什么判断他们做的如何依据结果给予奖励或纠正,1.3 KRA与KPI,1.4 KPI的含义及层次性,KPI: Key Performance Index (主要绩效指标),主要:关键的少数 (按80/20原则),绩效:业绩和成效,指标:数据(数量/金额/百分比/趋势线),1.4.1 KPI的含义,1.4.2 KPI的层次性,管理的层次
2、性决定了KPI的层次性,2.1: 经营,考核范围: 总经理/副总/业务/财务;,考核频率: 一次/每季度检讨,年度考核;,考核资料: 第( )季度经营检讨会资料;,检讨会议: 每季经营检讨会;,指标示例: 营业额达成率; 纯利达成率;产值倍数达成率;,考核挂钩: 与年终经营奖金/股金分红挂钩;,2.2: 业务,考核范围:副总/经理/助理/主管,考核频率: 一次/每月度检讨,季度考核;,考核资料: ( )业务处第( )月度业绩检讨会资料;,检讨会议: 每月业绩检讨会;,指标示例: 营业额达成率; 销售利润达成率;销售费用控制率; 成品库存周转天数,考核挂钩: 与季度业绩奖金挂钩;,2.3: 品保
3、,考核范围: 经理/主管,考核频率: 一次/每周检讨,月度考核;,考核资料: ( )品保处第( )月度第( )周绩效检讨会资料;,检讨会议: 每周绩效检讨会;,指标示例: 客诉率; 品质成本率;进料不良率;制程不良率,成品不良率,考核挂钩: 与月度绩效奖金挂钩;,2.4: PMC,考核频率: 一次/每周检讨,月度考核;,考核资料: ( )资材部第( )月度第( )周绩效检讨会资料;,检讨会议: 每周绩效检讨会;,指标示例: 准时交货率; 准时到料率;帐物相符率; 原物料库存周转天数,考核挂钩: 与月度绩效奖金挂钩;,考核范围: 经理/主管,2.5: 研发,考核范围: 经理/主管,考核频率: 一
4、次/每周检讨,月度考核;,考核资料: ( )研发部第( )月度第( )绩效检讨会资料;,检讨会议: 每周绩效检讨会;,指标示例: 准时交样率; 准时交模率;BOM准确率;异常次数,考核挂钩: 与月度绩效奖金挂钩;,2.6: 生产,考核范围: 经理/主管,考核频率: 一次/每周检讨,月度考核;,考核资料: ( )生产部第( )月度第( )绩效检讨会资料;,检讨会议: 每周绩效检讨会;,指标示例: 生产效率; 设备稼动率;计划达成率;制程不良率; 成品批退率;材料损耗率,考核挂钩: 与月度绩效奖金挂钩;,2.7: 人事,考核范围: 经理/主管,考核频率: 一次/每周检讨,月度考核;,考核资料: (
5、 )行政部第( )月度第( )周绩效检讨会资料;,检讨会议: 每周绩效检讨会;,指标示例: 离职率; 招聘达成率;培训达成率; 内部客诉率,考核挂钩: 与月度绩效奖金挂钩;,2.8: 财务,考核范围: 经理/主管,考核频率: 一次/每周检讨,月度考核;,考核资料: ( )财务部第( )月度第( )周绩效检讨会资料;,检讨会议: 绩效检讨会;,指标示例: 供应商付款准时率；员工薪资准时发放率； 各部门费用预算控制率; 财务费用控制率,考核挂钩: 与月度绩效奖金挂钩;,2.9: 指标设计工具,2.9.1: 指标异常统计表;(日报表),2.9.2: 指标推移统计表;,1: 指标月(周)报表; (用于
6、月考核,周检讨的报表),2: 指标季(月)报表; (用于季考核,月检讨的报表),3: 指标年(季)报表; (用于年考核,季检讨的报表),2.9.3: 报表填写说明书;,2.10: 指标设计注意事项:,2.10.1: 抓2到4项指标,不宜过多;,2.10.2: 是基于结果的客观指标,不是基于过程的主观指标;,2.10.3: 需确认标准,并设定目标;,2.10.4: 设定计算公式时需遵循分子分母对等的原则;,2.10.5: 在过程中随机生成报表,不写回忆录;,2.10.6: 记录单位与考核单位分离,由内部客户记录内部供应商;,2.10.7: KPI报表等同财务报表;,3.1: 考核总体方针的确定:
7、,3.1.1: 现状 及格 现有待遇,3.1.2: 未来A 绩效改善 正激励,3.1.3: 未来B 绩效下滑 负激励,3.1.4: 主管级 部门绩效 结果论,3.1.3: 职员级 岗位绩效 过程论,3.2: 考核比例的确定:,固定,变动,序号,实用范围,01,02,03,30%,60%,70%,70%,40%,30%,销售贸易类公司,制造业新工厂(1-5年),制造业旧工厂(5年以上),3.3: 考核推进的层次:,3.3.1: 首先推进到经营团队;(高层),3.3.2: 其次推进到经理,课长层面;(中层),3.3.3: 第三推进到班组长,职员层面;(基层),3.3.4: 对作业层面人员的考核要慎
8、行;,4:我们的任务;,4.3.确认各部门关键绩效指标(KPI);,4.4.确认各部门参与绩效考核的人员和层次;,4.2.制订全公司开展绩效考核的计划和周期;,4.5.设计KPI原始记录表单,KPI月(周)报表;,4.6.编写KPI填写使用说明书及检讨制度;,4.8.制订与薪资挂钩的绩效考核方案;,4.7.制订全公司统一的岗位绩效考核制度;,4.9.所有制度的向上汇报审批与向下教育训练;,4.1.成立KPI推行小组;,5.KPI体系管理的八大误区:,5.1.KPI体系管理仅是人力资源部的事情,KPI体系管理是各层级管理者的事情！不是某一个部门的事情.,5.2.目标体系不严谨,没有目标体系的绩效
9、管理就象是射出无靶之箭,虽然“气势如虹”,但却是“无的放矢”.,5.KPI体系管理的八大误区:,5.3 KPI管理成了奖金分配的手段,KPI考核的结果一定要和激励系统相结合才能发挥更大的作用.但我们应该认识到: 绩效系统决不只是单纯为奖金分配服务的.,绩效指标是用来考核的,但更应该是用来改善的.,5.KPI体系管理的八大误区:,5.4.缺少支持目标的绩效计划,一个部门再忙,没有具体的绩效计划来支撑,也很容易形成目标和工作脱节的现象.,5.KPI体系管理的八大误区:,5.5.缺少绩效沟通,绩效沟通是绩效管理的灵魂,缺少沟通,给各部门下达指标带有明显的行政色彩,让人很难接受.,5.KPI体系管理的八大误区:,定性指标偏多,定量指标偏少.,5.6 KPI不合理,短期指标过少,长期指标过多.,成长性指标太少,维持性指标太多.,难易程度分布不合理.,5.KPI体系管理的八大误区:,5.7. 执行过程的僵化或随意思想,指标制订好之后,能随时申请更改吗?还是不能更改?,绩效指标既要具有严肃性,也要具有灵活性.,过于严肃只能带来僵化,过于灵活只能带来随意.,5.KPI体系管理的八大误区:,5.8.不健康的企业文化,不健康的企业文化就象是一块盐碱地,绩效管理的种子再好也无法在盐碱地里生根,开花和结果.,5.KPI体系管理的八大误区:,Thank You !,
