1、企业流程再造 -海尔集团企业流程再造案例分析 1.业务流程再造概述 1.1 业务流程再造的定义 业务流程再造(简称 BPR)，亦有学者称其为“流程再设” 、 “再造工程”等， 就是从顾客的需求出发，对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再 设计，通过对其构成要素的重新组合，使企业在成本、质量、服务和速度等方 面获得进一步的改善，从而获得企业绩效的巨大改善。 1.2 业务流程再造的原则 1.实现从职能管理到面向业务流程管理的转变。 2.注重整体流程最优的系统思想。 3.建立扁平化组织。 4.充分发挥每个人在整个业务流程中的作用。 5.面向客户和供应商事例企业业务流程。 6.利用 IT 手段
2、协调分散与集中的矛盾。 1.3 业务流程再造的作用 再造流程的真正目的并不是流程本身，而是所能形成的核心竞争力，包括 企业组织自己拥有的独特的并与其他企业相比略胜一筹的技术、组织管理、市 场响应等方面的能力。企业的核心竞争力支撑企业在同质市场上享有特别的优 势，提高企业的市场能力、生产运作能力和技术创新能力，支撑企业更快、更 好地为顾客提供满意的产品和服务。 流程再造的意义在于： 1.提高运行效率，提高经济效益。节省成本，并大大提高了交货速度或服 务速度，立即获得利润的大幅度提高。从而大大地增加了员工的价值感和精神 满足感。 2.提高顾客的满意度。再造使企业组织系统更加柔性，能够满足顾客的随
3、时改变的服务要求，确保问题解决的速度，从而大大地提高顾客的满意度。 3.缩短业务流程。流程再造使企业把供应商的供应纳入自己的业务流程之 中，提高供应商的管理水平和管理效率。 2海尔业务流程再造的介绍 2.1 海尔业务流程再造的背景 海尔集团从 1984 年开始创业，经过二十六年的艰苦奋斗和卓越创新，从一 个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。海尔 集团几十年来的业绩大家有目共睹，现已跻身于家电行业的前列。 海尔国际化经营战略的目标是海尔成为一个国际化企业。但是随着企业规 模的迅速提高，员工队伍不断扩大，为了更好的发展，借鉴世界各国著名企业 的经验，海尔集团认为：组织变
4、革是不容置疑的趋势，而流程再造可以提升企 业的效率，可以将员工素质和工作责任心与顾客满意度结合起来，带动企业持 续不断地发展。1998 年海尔开始实施国际化战略以来，在全集团范围对原来的 业务流程进行了重新设计和再造，并以市场链机制对再造后的流程进行了整合， 在业务流程上与国际化大公司全面接轨。在有效根治“大企业病”的同时，有 效地解决了管理团队的创新协作精神和员工投入回报机制内部化的问题，提高 了企业员工的整体素质，强化了企业的市场应变能力，大大提升了海尔国际竞 争力，促进了企业的可持续发展，取得了前所未有的经营效果。 海尔集团在 1999 年 3 月达沃斯会议上就提出了国际化企业的三条标准
5、，即 企业内部组织结构必须适应外部市场的变化、造就一个全球化的品牌和要有一 个基于网络系统的营销战略。围绕这三条标准，海尔在 1999 年 3 月份就提出企 业必须完成两方面转变，一是从职能型结构向以市场链为纽带的流程型结构转 变；二是由主要经营国内市场向国外市场转变及从制造业向服务业转变。 2.2 海尔集团流程再造思路 2.2.1 业务流程 海尔的流程再造的目标是以定单信息流为中心带动商流、物流、资金流的 业务流程。通俗地讲就是企业生产首先要从市场获得定单。有了定单，人、财、 物才能流动起来，而且是计算机网络管理下的同步流动。没有定单，人、财、 物就要停滞。 按照设计，业务流程分为主流程、支
6、持流程和流程基础三个部分。海尔市 场链的主流程：就是把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来， 同时建立海外推进本部、商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，再 将企业内部原先分散、各自对外的各种资源整合为全集团统一创品牌服务的营 销(商流)、采购（物流)、结算(资金流)体系，使整个企业变成一个环环相扣、 运行有序的链条。目的就是通过整合，使海尔同步业务流程中各产品本部从原 来分散的负责采购、制造、销售过程转变为统一面向市场客户的生产、开发产 品过程，通过生产、开发出能满足消费者即时与潜在的需求的商品，创造有价 值的定单。 通俗讲，海尔的业务流程模型图就是“三个大圈(主流程)六个小
7、圈(支持流 程)两块基石(流程基础)” 。旋转之间，将全球用户资源、全球供应网络、全球 人才“网络”进来，输入用户的需求，输出让用户满意的服务与产品。最重要 的一点，再造后推动企业整个流程运转的主动力已不再是过去的行政指令，而 是相互间平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场定 单转变成一系列内部的市场定单，形成以定单为中心、上下工序和岗位之间相 互咬合、自行调节运行的业务链。每个流程、每个工序、每个人的收入来自于 自己服务的市场和对象。服务有效，按合同索酬；服务无效或效果不好，对方 可以索赔。这样做的结果，就使企业的每一个人都有了自己的顾客，每一个人 都与市场保持零距离。用
8、海尔职工自己的话来说，就是人人都有一个市场，人 人都面对一个市场。 2.2.2 组织模式 过去海尔是一种金字塔式的组织结构，员工应对的是层层的上级。现在通 过业务流程再造，将其变成了一种扁平化的组织结构。原来再造前的定单流程 是：供货公司把定单先传到集团的市场部，经过事业部、企划处、到生产分厂， 分厂做一个计划，再发到车间。现在没有了这些中转站，工人和市场需求的距 离一下子被拉近了，每个部门每个员工直接对市场负责。2003 年 2 月 7 日，一 位法国经销商订购 3000 台节能冰箱，当天，冰箱二厂就在计算机 ERP 窗口上得 到了订货信息，并立即安排了生产。可在流程再造之前，这几个小时的过
9、程需 要十几天。 2.2.3 物流整合 一个现代企业，在网络经济时代，必须要搞现代化物流。如果不搞现代物 流，你就没有生路。现代物流提升企业的是核心竞争力。物流使海尔一只手抓 住了用户的需求，另一只手抓住了可以满足用户需求的全球的供应链，把这两 种能力结合在一起，这就是企业的核心竟争力。要做物流，一方面就意味着企 业内部的管理革命，另一方面则意味着速度。 2.3 海尔以市场链为纽带的业务流程再造的具体做法 2.3.1 组织结构和内部业务流程组合 2.3.1.1 组织结构调整 1999 年 8 月 12 日，海尔集团根据国际化发展思路对机构进行战略性调整： 第一步把原来分属于每个事业部的财务、采
10、购、销售业务全部分离出来，整合 成独立经营的商流推进本部、物流本部、资金流推进本部，实行全集团范围内 统一营销、统一采购、统一结算；第二步把集团原来的职能管理资源进行整合， 如人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等职能管理部门全部从 各个事业本部分离出来，成立独立经营的服务公司。整合后集团形成直接面对 市场的、完整的物流、商流等核心流程体系和资金流、企业基础设施、研发、 人力资源等支持流程体系；第三步把这些专业化的流程体系通过“市场链”连 接起来，设计索酬、索赔、跳闸标准。经过对原有的职能结构和事业部进行了 重新设计，把原来的职能型的结构转变成流程型网络结构，垂直业务结构转变 成水平
11、业务流程，形成首尾相接和完整连贯的新的业务流程。如图 1、图 2 所 示： 图 1、流程再造前的组织机构图 2.3.1.2 核心流程内部子流程的建立： 1.商流内部建立企划部、市场资源部、广告部和全国各地工贸公司。 企划部的业务流程是把从工贸公司获得的订单向产品事业部转变为内部 制造订单。 市场资源部的业务流程是进行营销渠道的建设和管理。 广告部的业务流程主要是广告策划和媒体管理。 全国各地的工贸公司负责当地产品销售和接受市场订单。 2.物流内部建立采购事业部、储运事业部、配送事业部。 采购事业部业务流程主要是从分供方采购产品事业部所需要的零配件。 并对分供方进行管理。 储运事业部业务流程主要
12、是仓储和运输采购事业部的零配件，以供产品 事业部制造产品所用。 配送事业部业务流程主要是从储运事业部的仓库把零配件直接配送到产 品事业部的生产线上，同时，把产成品配送到客户手上。 3.产品事业部建立从预装、发泡、总装到成品的制造业务流程。 2.3.1.3 支持流程内部子流程的建立： 1.人力资源中心内部建立生产效率业务流程、市场效率业务流程、管理效 率业务流程、培训业务流程。 生产效率业务流程主要处理产品事业部劳动生产率提高。 市场效率业务流程主要负责物流、商流、资金流的效率提高. 管理效率业务流程主要负责集团内部中层管理人员效率提高和人员招聘 及甄选。 培训业务流程主要根据集团各部门的培训需
13、求对员工进行培训。 2.企业基础设施建立能源保障业务流程和设备管理业务流程。 能源保障业务流程主要负责集团能源和动力供给的服务工作。 设备业务流程主要负责集团设备采购、安装、预防、维护和维修的服务 工作。 核心流程 支持流程 3.资金流建立资金流入、资金流出、会计核算、资产审计等四个业务流程。 资金流入业务流程主要处理商流货款的回收。 资金流出业务流程主要处理物流分供方的货款支出。 会计核算业务流程主要处理日常财务管理、财务核算、内部结算、物耗 控制、筹资、用资管理； 资产审计业务流程主要处理集团资产质量的管理、集团效益审计及内部 财务审计。 4.研发流程根据用户新的需求设计开发新产品及超前技
14、术开发储备。 5.全面质量管理流程主要负责零部件入厂检验、产品质量管理、过程检验 及产成品的出厂检验和试验其它的诸如法律、安保、规划发展、信息管理、企 业文化都各自建立完整的业务流程。 2.3.2 业务流程整合 2.2.3.1 支持流程与核心流程的整合 海尔在流程化的基础上，通过 SST 为手段，用市场链把各流程有效的咬合起来，结构 的创新必然带来企业系统功能的创新。海尔的实践证明，流程后企业达到三个效果，即顾 客零距离、资金零占用，质量零缺陷，使海尔的经营进入更高的层次，达到前所未有的好 效果。业务流程再造前后职能管理业务发生了一系列变化，职能部门过去主要以行管理管 理为主，行使职能管理权利
15、，整合后职能部门变成独立核算的服务型公司，行使服务职能， 只有被服务单位对服务效果认可了，才能从被服务单位获得报酬。 2.3.2 外部市场资源与内部流程的整合 1.物流与分供方的整合机制 2.商流与销售渠道的“市场链”整合 3.海尔业务流程再造的效果 经过流程再造过程，海尔集团在物流、商流、资金流方面都取得了巨大进展。在研发、 海外推广、订单推广方面也取得了不菲的成绩。可见，流程再造作为一种推动企业发展的 有效组织模式，能够带来巨大的效益。 4.海尔业务流程再造的启示 家电行业是我国竞争很激烈的一个行业，家电行业在经历了曾经的盈利后 现在已经微利或者亏损，有的企业一夜之间都会步入亏损。家电业的
16、恶性竞争 使市场链流程再造成为势在必行的趋势。各个企业应该向海尔学习在组织创新 中寻找出路。不能以价格战来赢取利润，最终结果将是降价后产品从短暂的销 售上涨到最终失去市场。而应该在企业的生产管理方面找出原因，降低成本， 降低消耗。同时寻求销售途径，而不是依赖原有的销售网络。通过构建新的生 产模式配合成熟的营销网络，必然可以拉动企业的利润增长，促进企业的发展。 海尔集团围绕订单来生产，围绕消费者需求生产产品，在自身工艺改善的 同时改进服务，生产出的产品更能够切合需求，能有更广阔的销路。同时海尔 集团过去企业的组织结构是“金字塔”式的。信息由领导一级一级的传达下来， 没有贴近市场，企业的高层在信息
17、传递后得到的信息有可能是失真的，造成供 给与需求的不匹配。所以，从某种意义讲，这样的组织结构导致正确地执行着 错误的决策。经过流程再造后，消费者的需求信息经历尽量少的信息传递到各 个部门，配合良好的物流系统，最终使顾客得到满意的服务。 海尔集团通过以市场链为纽带的业务流程再造提升了员工的创新力和责任 感，提高了整个集团的市场反应速度，从而赢得了市场竞争力。总结其成功之 处可得出以下结论: 1.企业要提高竞争力，必须适应不断变化的市场需求和满足客户的个性化 需要。提升企业的市场反应速度必须从管理机制上寻找动力源，从源头上找活 力，尤其要把市场的压力传递给每一个员工，并最大限度地把每一个员工的创
18、新力发挥出来。 2.企业规模发展到一定程度后，传统的组织结构所造就的业务流程已无法 适应当今市场的变化和个性化的消费需求所造成的业务单位信息交流不完全、 不通畅和交流迟缓，这大大降低了企业经营的灵活性和响应市场需求的速度。 这些显然已成为各大型企业的通病。海尔的成功经验告诉我们寻求局部的改良 和优化很难从根本上解决和医治大企业病，要想解决这一问题必须对企业组织 结构进行调整。 3.在新经济环境下，提高企业的市场竞争力，不能仅仅靠企业的自身资源， 必须整合外部市场资源为企业所用。如何利用网络信息优势将企业自身资源与 外部市场资源相整合是企业进一步提高竞争力的关键。 海尔以其成功的、富有创新性的管理变革和流程再造，使其在商流信息化 建设上取得了公认的成功。面对 21 世纪经济全球化和知识经济带来的各种机遇 和挑战，中国制造企业如何在激烈的国际竞争中赢得优势，实现可持续发展， 海尔以市场链为纽带的业务流程再造模式和信息化建设经验为我们提供了一种 全新的管理变革方向和值得借鉴的思路。
