1、演讲大纲 民营医院发展的历程 与现状介绍 1 民营医院经营关键成功因素 2 3 台湾私立医疗机构发展历程 医疗制度的种类 公医制公医制 私人保险制私人保险制 社会保险制社会保险制 l1960年以前 -经济尚未发达，医疗缺乏，水平不高。 公益事业 -医疗与教育，由政府依各地区的需要 规划兴建医院及学校。 l1960年以后 -经济逐渐发达，民间财力增强。 公益事业 -民间企业开始参与医疗及教育事业 台湾医疗发展经验 台湾医院病床比 台湾医院家数比 公 立 医 院 行政院卫 生署所属 台北市 立医院 高雄市 立医院 县市立 医院 公立医学院 校附设医院 荣民 医院 机关 (构 ) 附设医院 公立中
2、医医院 合计 35 1 3 4 5 15 2 1 66 私 立 医 院 财团法人 医院 宗教财团法人 附设医院 医学院校 附设医院 其它法人 附设医院 私立医院 私立中医 医院 合计 58 11 9 13 353 23 467 总体比较 私立医院家数占全部医院家数 88% 私立医院病床数占全台湾病床数 70.01% 私立医院是医疗市场主力 公立医院总体医疗机构数及 病床数虽较私立医院少，但 平均单一机构较私立医院病 床数多 台湾医疗机构历年家数 比较年 总计 西 医 医 院 西医诊所 牙医诊所 中医医院 中医诊所计 综合医院 一般医院 专科医院 精神科医院 特殊科医院 慢性医院 计 综合医院
3、中医医院 1992 14,468 725 170 313 204 28 3 7 7,944 3,943 97 7 90 1,759 1993 15,062 709 174 378 119 29 2 7 8,203 4,246 101 2 99 1,803 1994 15,752 719 190 364 125 31 1 8 8,511 4,537 109 1 108 1,876 1995 16,109 688 170 362 120 31 1 4 8,683 4,706 99 5 94 1,933 1996 16,645 684 160 395 93 29 1 6 9,009 4,876 89
4、 2 87 1,987 1997 17,398 667 163 358 115 22 2 7 9,347 5,136 83 4 79 2,165 1998 17,731 647 159 358 97 23 2 8 9,473 5,280 72 4 68 2,259 1999 17,770 634 154 361 83 27 1 8 9,378 5,375 66 5 61 2,317 2000 18,082 617 153 354 72 27 2 9 9,402 5,550 52 4 48 2,461 2001 18,265 593 188 310 56 31 - 8 9,425 5,659 4
5、4 4 40 2,544 2002 18,228 574 164 364 7 31 - 8 9,287 5,730 36 4 32 2,601 2003 18,777 558 177 334 7 31 - 9 9,565 5,889 36 4 32 2,729 2004 19,240 556 174 333 8 32 - 9 9,819 5,979 34 4 30 2,852 2005 19,433 531 171 315 6 32 - 7 9,948 6,029 25 3 22 2,900 2006 19,682 523 170 307 6 33 - 7 10,064 6,065 24 3
6、21 3,006 1.公立医院：以台大及各省立、市立医院为主，占 70 2.教会医院：国外教会医院捐赠设立 新楼、马偕彰化 基督教医院 3.私人小医院及诊所：开业医师个人所有，数量多，规 模小 早期台大医院早期彰基病院 淡水 马 偕医馆 1960年代的台湾医疗院所 1975年起，长庚、国泰、马偕、彰基、慈济、中国、北医 等大型医院都在这期间设立。 此后，私立医院无论在规模或营业量都超越公立医院， 改变了台湾医界的经营型态与效率。 彰化基督教医院 长庚医院 慈济医院 私立医院的发展 企业财团投资法人医院一栏表 财团法人医院名称 营运年份 地 区 企业集团 台北长庚医院 1976 台北市 台塑企业
7、 国泰综合医院 1977 台北市 霖园企业 林口长庚医院 1978 桃园县 台塑企业 亚东纪念医院 1981 台北县 远东企业 基隆长庚医院 1985 基隆市 台塑企业 高雄长庚医院 1986 高雄县 台塑企业 花莲慈济医院 1986 花莲县 慈济基金会 和信医院 1989 台北市 中国信托 奇美医院 1990 台南县 奇美实业 新光医院 1992 台北市 新光人寿 国泰内湖分院 1997 台北市 霖园企业 大林慈济医院 2000 嘉义县 慈济基金会 嘉义长庚医院 2001 嘉义县 台塑企业 国泰新竹分院 2002 新竹市 霖园企业 长庚医院桃园分院 2003 桃园县 台塑企业 义大医院 20
8、04 高雄县 烨隆集团 奇美柳营分院 2004 台南县 奇美实业 新店慈济医院 2005 台北县 慈济基金会 資料來源：范國棟， 2005；慈濟網站 http:/www2.tzuchi.org.tw/tc-brief/index.htm 市场占有率趋势变化 私立医院兴起原因及影 响 原因 1.化暗为明、符合市场的 医师行情 2.快速有效购入新型医疗 仪器 3.成立医疗管理专责部门 4.引入顾客为中心服务理 念 影响 1.中央采取强干弱枝策略 发展 2.公立体系医师大量流失 3.医院打破本位主义、 24 小时、 365天无休服务 一、提升医疗质量管理 改善作业流程、提高工作效率、加强服务 病人。
9、如门诊预约、全院电脑化、加设夜 间门诊、管控平均住院日数等。 二、改善医师收入 建立医师绩效 (Incentive)制度，采用不 同工不同酬的医师费收入制以提升医师的 工作士气，改善医病关系，消除红包文化 及兼差。 医院管理之快速蓬勃发展 三、成立医院协会及医管学会 促进医院间的交流，互相观摩学习。 主导医疗政策，成为政府智库。 四、医务管理、企业管理学系所成立 进入专业管理、提升服务质量、通过医院 评鉴，因应健保规划与规定、市场与营 运。 医院管理之快速蓬勃发展 公办民营 1.公立医院受到各种法规的限制，在经营上缺 乏弹性，如权责不相等、人事及财政无法自 主。 2.公立医院很难和私立医院竞争
10、，每年的亏损 都必须靠政府公务预算补贴。 3.公立医院阶段性任务完成后，从今起不再规 划新医院，且开始推动公办民营的策略。 公辦民營之醫院 医院名称 委托机关 受委托民间团体 医院等级 签约时间 台南市立医院 台南市政府 财团法人秀传纪念医院 区域医院 1987.7.6. 台中市立老人医疗保健医院 台中市政府 弘光医护学校附设光田医院 地区医院 1987.10.22. 台中市立复健医院 台中市政府 财团法人中山医学大学 教学医院 1989.3.10. 台北邮政医院 交通部邮政总局 财团法人 桃 新医院 地区医院 1994.2.5. 台北市立万芳医院 台北市政府 财团法人台北医学大学 区域医院
11、1996.7.17. 高雄市立小港医院 高雄市政府 财团法人高雄医学大学 区域医院 1998.2. 署立屏东医院急诊业务 高雄市政府 原屏东人爱医院部份医师 区域医院 1999.8. 高雄县立冈山医院 高雄县政府 财团法人秀传纪念医院 地区医院 2000.2.23. 高雄县立鳯山医院 高雄县政府 财团法人长庚纪念医院 地区医院 2000.2.23. 高雄市立旗津医院 高雄市政府 阮综合医院 地区医院 2000.7.17. 署立双和医院 卫生署 财团法人台北医学大学（ BOT） 区域医院 2003.12.11. 台湾医院集团 环台医疗联盟 全台湾共 13家地区教学以上之医院 卫生医疗费用分析 过
12、去七年平均医疗保健支出增长率为 11.9%， 2006年增长率较低外，其他年度增 长均超过 10%， 2006年度数据较低是与国内十余个省大幅降低了医技检查费用有 关。由于新农合和镇保政策出台 2007、 2008、 2009年度预计增长率超过将超过 15%，或可达到、超过历史最高水平。 国家在医疗卫生财政投入 国家在医疗卫生财政投入分析 近年来是中国财政卫生投入最多、增长最快的一段 时期。 2007年，全国财政医疗卫生支出 1974亿元， 比 2002年增长了 1.98倍，五年年均增长 24.4%。中 央财政用于医疗卫生支出 664.31亿元，比 2002年增 长了 17.71倍，五年年均增
13、长 79.6% 医疗机构数持续增长 根据国家卫生部 2006年统计资料分 析，全国医院部分 有 19,246家，呈现 持续增加的趋势， 其中综合医院同 2005年比增加 138 家，专科医院增加 340家，其它医院 则大约持平。 专科医院家数成长 幅度比综合性医院 大，主要是专科医 院投资小，进入障 碍较低，民营资本 大都朝向专科性医 院发展。 医院机构数分析 非盈利性医院大都为公立医院， 医疗服务仍旧由公立医院主导， 由于政策的因素，民营大都设置 盈利性医院，根据按床位分组的 医院分析 300床以下医院占最多 ，民营医院大都在 100床以下， 无法在规模上与国有医院竞争。 医院床位数分析 盈
14、利性医院机构数占了医疗机构数 的 19%，但床数却只占总床数的 6% ，证明了民营医院平均床数较公立 医院来的低，民营医院选择不在规 模上与公立医院竞争，而是以差异 化的医疗服务产品作为生存利机。 老年人口比例持续增加 年龄构成 1982年 1990年 1995年 2000年 2005年 2006年 0-14岁人口 (%) 33.6 27.7 26.6 22.9 20.3 19.8 15-64岁人口 (%) 61.5 66.7 67.2 70.1 72.0 72.3 65岁人口 (%) 4.9 5.6 6.2 7 7.7 7.9 中国 65岁及以上老年人口 2006年底已达到总人口数 7.9%
15、， 老年人口比例持续增加，医疗费用负担压力也越来越大， 预计 2020年要比现在纯增 1个亿，人口老龄化对医疗保险费 用的收支产生直接的影响。老年人对于医疗服务的需求要 比中青年人高得多，老年人平均的医疗费支出是中青年的 三倍以上。 医疗改革的历程 医改第一阶段 1985年医疗卫生市场化改革的起步 医改第二阶段 1997年 - 2006年， 医疗卫生市场化改革深化 医改新阶段 2006年新一轮医疗卫生 体制改革的酝酿 新医改还在继续新医改还在继续 二阶段医改促进中国医疗卫生体制深刻变化 医疗卫生服务体制： 所有制结构从单一公有制变为多种所有制并存 公立医疗卫生机构的组织与运行机制： 扩大经营管
16、理自主权 不同医疗卫生服务机构之间的关系： 从分工协作走向全面竞争 医疗卫生机构的服务目标： 从追求公益目标为主转变为追求经济目标 医疗保障体制： 传统公费医疗、劳保医疗、农村合作医疗制度不复存在 2002年，建立社会统筹与个人账户相结合城镇职工医疗保险制度 21世纪初开始探索新型农村合作医疗制度 九成公众不满意 10年医疗变化 1 和 10年前相比，您 感觉现在的医院： 2 和 10年前相比，您 感觉现在看病： 3 和 10年前相比，看 病支出占您家庭总 收入的比例 : 更多了 78.9 更少了 5.5 没什么变化 15.6 更困难了 60.7 更容易了 25.4 没什么变化 13.9 增加
17、了 89.8 减少了 2.7 没什么变化 7.5 民营医院发展三部曲 第一阶段第一阶段 第三阶段第三阶段第二阶段第二阶段 民营医院大量 兴起 朝向专科化 发展 从游医转向至 国有医院承包 科室 经验化管理 职业化管理 专业化管理 民营医院的投资现状 投资者 福建莆田 当地企业 医师专家 外资 规模 100床以下 300床以上 100床以上 不等 投资形式 租赁场地方 式 新建医院或 采收购国有 医院 新建医院或 采科室合作 方式 新建医院方 式 医院类型 以专科为主 以综合为主 以专科为主 专科、综合 皆有 投资资金 小 大 不等 大 竞争战略 服务差异化 低成本 集中差异化 差异化 医疗服务
18、的三大领域 就医可 近性 医疗 质量 成本 就医距离、就医价格、医疗 设备及治疗能力 服务质量、环境设施、标准 作业、治疗过程及结果等 降低成本、追求成本与质量 的最适化 医院的普遍特征 卖方主导消费1. 卖方具有明显的信息优势，在很大程度上可以代替买方作出消费 决策，因而有可能诱导患者过度消费。消费过程由医院的医技人 员主导。 市场容量与经济发展水平呈正相关2. 单一医疗服务产品可能有生命周期，但医疗行业无生命周期 存在第三方支付 品牌建立较难 进入壁垒较高 医院本身无行业生命周期 医院品牌的建立主要依靠其技术力量，其中病例数量（规模）和治 疗结果（质量）成为两个关键指标。在充分竞争的市场中
19、，其他非 医疗因素对品牌形成的影响在加剧。 医疗行业的进入壁垒包括医疗技术壁垒、政策壁垒和一定的资本壁 垒 医疗消费高度依赖于居民可支配收入，同时，各种形式的医疗保 险支付政策和水平对医疗消费有显著的影响 3 . 4 . 5 . 6 . 社会医疗保险和商业医疗保险机构是主要的支付方 医院成功的关键 技术和品牌 品 牌 技 术 品牌是多年技术领先沉淀的 结果 品牌可以掩盖技术的局部不 足或放大技术水平 在充分的市场竞争中品牌是 最重要的竞争要素之一 品牌需要技术团队的创新和 提供优质的服务保持品牌 品牌具有外在性（业外人土 可以感知并传播） 品牌的形成过程多是由市场 份额到顾客忠诚的过程 技术支
20、撑和承载品牌 是在不充分竞争的市场 中的市场号召信号 技术可以通过引进人才 或设备单点突破 具有内在性（业内人士 容易感知） 第 1次中期计划 第 2次中期计划 第 3次中期计划 现状 战 略 经营远景 企业理念 事业领域 目 标 环境分析 成功关键因素 KSF 趋势分析 经营计划行程架构 单年度计划 民营医院发展之 SWOT分析 优 势 （ Strength） 劣 势 （ Weakness） 1.比外资更早进入医疗市场，充分了 解市场。 2.一流的服务质量 3.优美舒适的就医环境 4.经营机制灵活 5.专科特点突出 6.经过多年来的经营已形成一定规模的网路 1.缺乏医疗专业及管理人才 2.普
21、遍规模较小 3.缺乏融资能力及渠道 4.缺乏对医疗质量有效的监督及风险 管理意识。 5.人员流动率大 机 会 （ Opportunities） 威 胁 （ Threats） 1.医疗总费用及国家卫生支出将不断上涨 2.医改明确要将资源投向需方以及继续鼓励 社会资金参与医疗服务行业的投入 3.国有医院的经营体制无法改变 4.民众对于医疗服务的要求提高 1.竞争者 2.政府对医疗广告的大力监管及出现 诚信危机 3.与公立医院之间仍存在不平等 竞争 4.医保的限制 5.潜在进入者（外资） 发展的四个核心 整合（ Integration)成本 (Cost) 质量 (Quality) 社区 (Commu
22、nity) 美国医院发展经验 面。 美国医疗产业通过联合和并购策方式的集团化走向集中，医疗产业 的经济学特征及全球化影响，大陆医疗管理也会从单医院走向集中化规 模经营，目前大陆医院处于单医院阶段，如依照美国模式发展则未来发 展空间巨大 医院各自独立 几家医院开始 小规模联合 60年代 70年代 80年代 90年代 进入 21世纪后 医院出台单病种 付费制，医院减 少病人住院天数 以减少开销，同 时专科医院开始 联合，医院集团 开始兴起 医院集团形成 发展高潮，形 成超大型医院 集团，大型医 院集团 医院集团变革为 虚拟一体化，即 医院产权不变， 各自 划分专业 所长，盈利统一 分超大型医院管
23、理集团逐步分解 形成管理 70家左 右的大型医院集 团均衡的画面 英国医院发展趋势 100 140 120 40 20 0 80 60 销售收入 净利润率 净利润率 净利润 Community Hospitals Group PLC Price(左 ) Pe Ratio(右 ） 18% 16% 12% 10% 14% 4%2% 8% 0% 6% 120 140 80 100 60 20 40 -20% -10% 0% 10% 20% 30% 40%销售收入 收入增长 700 600 500 400 300 200 100 0 35 0 5 10 15 20 25 30 0 2 4 6 8 10
24、 12 14 16 -20% -10% 0% 10% 20% 30% 40% 50%净利润 净利润增长 英 国为全体公民提供免费医疗服务，公益性的医院 仍然可以通过集团化规模经营使医院联合体利润率增 长 医院集团化与策略联盟的 效益 集团化或策略联盟可以形成一个内部市场进 行资源交易，以降低医院的交易成本。 可借着发挥规模经济的效益，提高医院承担 风险的能力，并降低医院经营的平均成本。 集团化与策略联盟可以使医院借着其所享有 的成本或信息优势，提高新厂商的进入障碍 ，进而形成在位者优势，确保市场力量。在 支付制度不断改革的趋势下，确保医院市场 力量有助于其增加与保险人协商支付标准时 的谈判力量。 集团化与策略联盟可帮助医院建立其品牌声 誉。 创新管理 创新是今日医院的生存法则，只有五年 的优势，解决之道就是随时提出的策略，维 持首动优势！不断在营运上、策略上进行创 新，才是医院生存的长久之道。 竞争力取决于积极创新。 创新对企业文化很重要，并非研发有形产品 才是创新。无形的服务，管理层面上任何新 概念的发掘皆是创新的表现 要创新，除了多看、多想，还要多做。
