1、2006年4月20日,薪酬福利管理,顾剑博士,目录,岗位评估（价值）薪酬调查（水平）定薪评估（薪幅）,基本常识和薪酬原则,基本工资,业绩激励,福利,基本概念薪酬原则,短期激励（奖金）长期激励（期权）薪酬制度和模式,福利本质和作用福利种类福利设计,基本常识,汉语： “大者可析谓之薪；小者合束谓之柴” 薪水：打柴汲水，引申为俸给，供给打柴汲水等生活必须品费用，相当与“工资” 酬乃劝酒也，“先自饮，乃饮宾，为酬。”引申为报谢、偿还，吻合Compensation 日语：给料（kyuyo）捷克(Czech)语：plat。它来自于platno，意思是亚麻布或帆布。,薪酬Compensation,基本常识,
2、Exempts，豁免雇员，在美国是指支付给那些不受美国公平劳工标准法中关于加班规定约束的员工(exempts) ，适用于这种基本薪酬的主要是管理人员以及专业技术人员，他们的基本薪酬通常采取年薪或者月薪的形式，这些人如果加班，企业是不需要支付加班工资的。 Salary，豁免雇员所获得的基本薪酬Wage，则是以小时或周来计算的基本薪酬，以这种方式得到基本薪酬的人(nonexempt)主要是一些蓝领工人，这些人如果加班是要拿加班工资的。根据员工的实际工作绩效确定的基本薪酬增长被称为绩效加薪(merrit pay),案例分析：工资风波1,红辣椒餐厅坐落于S市西北地区的一条繁华街道上，餐厅规模不大，陈设
3、幽雅，主要经营正宗的川菜。由于餐厅生意兴隆，餐厅老板程强决定扩大餐厅的规模，从原来的8个增加为20个。由于规模扩大了，服务员和厨师里的帮工人手明显不够，因此，程强通过一家人才中介机构聘请了8名员工，其中2名是40岁以上的当地下岗妇女，主要帮助厨师打打下手，从事食品的清洁和准备工作，工资为每个月800元：其余6名员工都是2030岁之间的年轻人，他们或多或少有一些餐厅打工的经验。对于他们，程强则是每个月给600元。虽然从表面上看，服务员的工资要低于厨房的工作人员，但是，如果服务员尽心尽责，那么他们可能获得的小费也不会少。,案例分析：工资风波2,但是，营业两个月来，程强逐渐发现了厨房工作人员与服务员
4、之间存在着一种对抗。通过进一步地观察，程强发现他们矛盾的焦点是工资：厨房工作人员认为服务员活轻，而且如果没有她们的辛勤劳动，服务员就只能提供冰冷的食物。但是，服务员挣得却比她们多得多，这非常不公平。然而，服务员们却自有他们的看法，他们认为人人都会切菜洗杯子，而他们所提供的服务却是专业化的。当问题一步步激化时，程强决定着手解决这个问题。因为他发现这种争执已经影响到了餐厅的正常营业。有时，客人在餐厅等了很久，菜却迟迟不能上来，原因就是心怀不满的厨房工作人员故意拖延时间，致使造成多次客人愤然离席。,案例分析：工资风波3,事实上，由于以前餐厅规模小，员工基本上都是他的亲戚朋友，主厨廖辉也是以合伙人的身
5、份在餐厅工作的，与他的私人关系也非常好，所以他们合作的这两年一直没有出现过什么不愉快。而程强本人也一直认为经营餐饮业最主要的是原材料的采购、确保菜肴的质量等方面，对员工的管理没有过多关注。直到最近问题出现了，迫使程强不得不认真思考这一问题。经过反复考虑，程强决定给这两个厨房工作的女工增加工资，由每月800元调至1000元，以增强她们的工作积极性。决定一宣布，弥漫在餐厅中的紧张气氛似乎就消失了。但是，好景不长，不久程强就发现服务员的工作积极性开始下降了，甚至有一两个人还私下透露过想跳槽。原因就是因为他们觉得既然厨房工作人员的工资增加了，那么他们的底薪也应该增加，况且他们通过熟人了解到，在其他类似
6、规模的餐厅，服务员每月的底薪就有800元。,案例分析：工资风波4,这时，程强才发现问题不像他一开始想象的那样简单。为此，他曾考虑过辞退这批员工，重新招募一批新人，但是一想到招聘和培训的费用他又犹豫不决。而且，频频更换员工对餐厅来说还有很多负面影响。员工的工资肯定不可能这样无限制地增加下去，但是应该如何调动他们的工作积极性呢?问题： 1、红辣椒餐厅薪酬体系的主要问题在哪里？员工为什么对其薪酬的不满意? 2、如何解决红辣椒餐厅的薪酬问题？,激励的原理亚当斯的公平理论,期望获得更多工资找工作,当事人A结果O投入I,当事人B结果O投入I,A同B比较 OA OB IA IB,OA OB IA IB,OA
7、 OB IB IB,OA OB IA IB,增加结果,减少投入,减少结果,增加投入,工资不满意感,有罪、不舒服,不满缺勤迟到,减少工资,提高绩效态度改善,薪酬设计的基本原则,薪酬设计原则可概括为：对内公平性；对外竞争性；对员工的激励性；对企业的经济性；对社会的合法性。以上只是普遍的原则，具体的薪酬管理原则根据企业实际情况制定,激励原则,经济原则,竞争原则,合法原则,公平原则,外部公平,内部公平,个人公平,过程公平,结果公平,水平领先,价值取向,个人能力,团队责任,企业业绩,总额控制,价值平衡,法律法规,企业制度,一般薪酬问题解决方案,原则,方法和技巧,目标,工作分析,职位说明书,岗位评估,内部
8、一致性,外部竞争性,激励性,薪酬结构,薪酬水平,激励方案,政策线,市场界定,薪酬调查,长期激励,KPI目标,绩效考核,定薪评估,基本工资,基本常识完善的薪酬方案包括以下三部分,目标结构,现状,固定年薪,固定报酬职务的重要性岗位所需的能力和经验市场薪酬行情,由于历史原因形成,基本工资,业绩激励,股票期权,短期变动报酬年底一次性支付根据业绩与业绩合同中目标的对照情况以工资的百分比表示或者表示成每次结果支付一定的数量(例如：人民币/销售量，百分比/销售额),长期变动报酬赠予一定的股票期权，即可以某一固定价格购买公司的股票的权力强制持有期(1-5年)，并可在有限的时间内履行(5-10年)在市场价格超出
9、履约价格之前，无即期价值,基本常识,Annual Base Salary (年度基本工资)、 Annual Guaranteed Cash（年度固定现金）、 Annual Total Cash (年度总现金) 和（bonuses/incentives ）（变动奖金）关系？,年度总现金,目录,岗位评估（价值）薪酬调查（水平）定薪评估（薪幅）,基本常识和薪酬原则,基本工资,业绩激励,福利,基本概念薪酬原则,短期激励（奖金）长期激励（期权）薪酬制度和模式,福利本质和作用福利种类福利设计,基本工资的设计,通过岗位评估将岗位排队,通过薪酬确定具体数额,通过定幅度设计确定任职者能力空间,岗位评估分数,岗位
10、评估分数,岗位评估分数,薪酬率,薪酬率,岗位评估：根据岗位价值决定标准工资,工作评估是系统客观决定相关工作等级的过程是用来衡量工作之间的相对价值，而不是工作者涉及工作之间的互相关系，而不是绝对价值。,岗位评估,工作分析,工作具体做什么？对任职者的资格要求,工作重要性如何？什么是工作对公司的价值？对该岗位应付多少钱？,工作内容,岗位价值,岗位评估的主要方法,定性方法,定量方法,分类法排序法,因素计分法因素比较法,岗位与标准比较,岗位间相互比较,从各个因素来评价一个岗位,从整体上来评价一个岗位,方法1：岗位分类法,职员 I,初级采购员,高级采购员,(1) Define classes (grade
11、s) - e.g. you may decide that your company is small and needs only 3 classes. The higher the class number, the more important the job and the higher should be the pay.,(3) slot non-benchmark/key jobs,其他方法2：排序法,按评定人员事先确定的评判标准，对各岗位的重要性做出评判，然后将每个岗位经过所有评定人员的评定结果汇总，得到序号和除以评定人数得到每一岗位的平均序数。最后，按平均序数的大小，由小到大
12、评定出岗位的相对价值的次序。最大的优点就是简便易行。一旦标准工作岗位及其相应位置被确定后，排列其他岗位就相对简单。另一个优点是每个岗位是作为一个整体来进行评定的，从而避免了对工作要素的分解而引起的矛盾和争论。不足之处由于大企业岗位分布呈金字塔形，需要定级的工作岗位数量多并且不相近，评定结果最终又必须依靠评定人员的判断。影响评定结果的准确程度。由于工作岗位没有进行因素比较，方法相对简单、粗糙，它只适用生产单一、岗位较少的中小企业。,排序法举例：简单排序法,例如：有甲、乙、丙三人组成的评定小组对A、B、C、D、E、F、F等7个岗位进行评定，结果如下表：,配对比较法操作示意图,配对比较法也称相互比较
13、法，就是将所有要进行评价的职务列在一起，两两配对比较，其价值较高者可得分，最后将各职务所得分数相加，其中分数最高者即等级最高者，按分数高低顺序将职务进行排列，即可划定职务等级，由于两种职务的困难性对比不是十分容易，所以在评价时要格外小心。,其他方法3：要素比较法（FactorComparison）,(1)进行工作分析建立职务说明书，成立工作评估小组。 (2)选择一些在组织中普遍存在的、工作内容相对稳定、具有得到公认的市场工资水平的职位做为基准职位。这些基准职位的薪酬水平是固定的，其他职位的薪酬水平将据此来确定和调整。 (3)分析这些基准职位，找出一系列共同的报酬因素。这些报酬因素应该是一些能够
14、体现出职位之间本质区别的因素，例如责任、工作的复杂程度、工作压力水平、工作所需的教育水平和工作经验等(见薪酬因素)。 (4)将每个基准职位的工资或所赋予的分值分配到相应的报酬因素上。 (5)将待评估的职位在每个报酬因素上分别与基准职位相比较，确定待评估职位在各个因素上的分值或者工资率。 (6)将待评估职位在各个报酬因素上的工资率或者分数相加汇总，得到待评估职位的工资水平。,要素比较法案例,在这次工作评估中，就5个因素对职位进行评估。职位A、职位B、职位C是基准职位，其中职位A的市场工资水平为1000元，职位B的市场工资水平为2000元、职位C的市场工资水平为4000元。职位X是待评估职位。首先
15、将职位A、职位B、职位C按照5个薪酬因素进行排序，然后再将职位X与这3个基准职位进行比较，得出下表所示的结果：,要素比较法案例,因此，职位X的月工资水平为：X=500+600+600+700+300=2700(元),岗位评估方法：计点法（因素平分法）,目前应用最为广泛、最精确、最复杂的岗位评估方法是计点法，又称点数法、因素评分法、点值法等。 世界最著名的人力资源顾问公司如HAY、CRG（后与Williamm Mercer合并）、Watson Wyatt等，都是采用此类方法。在美国，有60%70%的公司采用此法。我国政府从90年代初开始，在国有企业中大力提倡岗位技能工资制，与之相配套确定岗位等级
16、的方法岗位测评，也是属于计点法。,采用计点法的步骤,1、进行工作分析,2、选择薪酬因素,3、权重、水平,4、根据权重和等级配分,5、通过问卷调查可比价值,什么是工作的内容?,什么是影响工资水平的因素? 例如：技能、努力、责任、工作条件等等,什么因素最重要?,什么因素最重要?,什么因素最重要?,采用计点法的步骤,通过使用问卷调查/工作日记/或面谈收集资料进行工作分析，形成工作说明书根据工作说明书进行评价，对岗不对人,1、进行工作分析,信息来源,工作说明（描述）,人力资源其他职能,收集信息方法,工作信息,工作规范,采用计点法的步骤,是组织认为重要性达到一定程度因而愿意为其付酬的那些职位因素或特征。
17、,2.选择薪酬因素,工作条件工作条件、自然心理环境、个人危险、单调性、长期出差、职业病等。,智力、创造力方面；身体或机械能力方面；教育培训方面；管理技巧、决策能力,管理深度广度；人际关系；准确性要求；工作困难、压力、身体或精神疲劳、工作量、注意力集中程度、肌肉眼睛紧张等,错误的影响、对公司决策的影响，对其他工作的影响,投入,过程,产出,采用计点法的步骤,操作技能A、无。B、简单操作。经过现场指导和短时间练习后就能独自操作。C、需要一定的操作经验，或经过一段时间的操作才能熟练掌握。D、需要丰富操作经验，而且需要一定专业的知识。E、需要长期经验积累，而且了解工作原理。 F、复杂的、综合的技术性操作
18、。,3.权重、水平权重水平技能40%12345努力30%12345责任20%123456工作条件10%123,采用计点法的步骤,练习：编制一份问卷，给程序员和护士两个岗位评估。,水平 1 2 3 4 5 6,问题：非基准岗位工资怎么办？,工作 总分 市场工资 当前工资 = 程序员 300 $24,000 $24,000 = 护士 300 $18,000 $18,000,薪酬因素,工作评估分数,技能努力责任工作条件,20406080100120,采用计点法的步骤,5.形成问卷，对工作岗位进行评估,检查评估结果,按照从高到低的顺序调查每一因素的级别，找出不一致的评估确保内部适当的相对性，对现存的相
19、对性的任何改变都要有理论依据,薪酬因素脑力要求4020经验510体力要求05独立性4020工作条件510总分9065,程序员 秘书,举例：某制造企业的岗位评估结果,目录,岗位评估（价值）薪酬调查（水平）定薪评估（薪幅）,基本常识和薪酬原则,基本工资,业绩激励,福利,基本概念薪酬原则,短期激励（奖金）长期激励（期权）薪酬制度和模式,福利本质和作用福利种类福利设计,建 立 竞 争 工 资 Develop Competitive Salaries,RMB,GradePC,41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57,Grade or Posit
20、ion Class,一 个 等 级 = 一 个 标 准 工 资One Grade = One Reference Salary 标 准 工 资 = 竞 争 报 酬 = 招 聘 标 准Reference Salary = Competitive Pay = Recruitment Standard,市场调查,通过对市场上不同职位薪资水平的了解，来确定薪资水准参加市场工资调查选择作为竞争对手的公司匹配市场标准职位填写问卷分析调查结果设计公司的薪资水平,基准工作,你知道超市中“基准商品”和“非基准商品的定价吗？”,基准工作或关键工作岗位是：(1) 其工作内容广为所知；(2) 在不同员工中有共性；(3
21、) 确定工资被外部市场所接受；(4) 代表被评价工作的全部范围 (如有低薪工作，有些中等薪酬工作，高薪工作)例如在银行两个普通基准岗位是：出纳和信贷员。,Wage level工资水平,Total Points总点数,The pay policy line工资政策线,Non-key jobs非基准工作Key jobs基准工作,Grade 1,Grade 2,Grade 3,Grade 4,调查哪些职位：基准工作确定法,工作评估系统,公司内的工作,基准工作,非基准工作,Easy to find market reference for pay levels,Difficult to find ma
22、rket reference for pay levels,外部可比较的,内部公平的,根据市场付酬,工资水平,根据市场的建议付薪率,市场线,工作评估分数,一个非基准工作的岗位评估总分,工资政策线,公司的实际付薪率,基准工作,非基准岗位工资的确定案例,统计程序（回归分析）：-661+22.69工作评估分数D=3083；E=3196,非基准岗位工资的确定案例,统计程序（回归分析）D=-525.58+22.18*X= -525.58+22.18*165=3134.12D=-525.58+22.18*X= -525.58+22.18*170=3245.02,计算方法一：最小二乘法,回归方程：Y=Ayx
23、-Byx*XByx=（X-X）（Y-Y）/ （X-X）2=22.18Bxy=（X-X）（Y-Y）/ （ Y-Y ）2 =0.0447Ayx=Y- Byx*X=-525.5766Y=-525.58+22.18*X,计算方法二：原始数据计算,Byx= XY-(X)(Y) /n/X2- (X)2/nBxy= XY-(X)(Y) /n/Y2- (Y)2/nByx=(3903005-925*17890/5)/(197875-925*925/5)=22.1815Bxy= (3903005-925*17890/5)/(77279306-17890*17890/5)=0.0447,标准差及相关系数计算,x=
24、（X-X）2/N1/2=y= （Y-Y）2/N1/2=,Byx=r* y / xBxy=r* x / y,外部竞争力的薪酬策略案例,“根据市场定薪酬能使薪酬更接近市场薪酬率。我们根据职位确定薪酬，而不是所有的职位都使用同种薪酬策略。” IBM “薪酬定位在领先行列。基本薪酬水平与时常水平线保持一致(定位在市场薪酬线的50分位)。薪酬总额(包括福利和绩效薪酬)定位在市场水平线的75分位上。” 佳洁士(Colgate) “我们的竞争战略是当绩效为竞争对手薪酬的中值时，以中值确定薪酬，绩效为所有竞争对手水平线的75分位线时，薪酬定位在市场水平75分位线上。 Medtronic,“基准职位的平均薪酬与
25、可比企业的同类职位的薪酬相同。” 3M“我们竞争性的薪酬战略是建立在人人尽力而为，从而共享公司成功的基础之上的。基本工资比竞争对手同类职位的低，激励工资与竞争对手的相同，长期激励工资(持股权)远远超出竞争对手。” 微软“薪酬水平与TRW的支付能力相一致，与本地其他企业相比占有优势。” TRW机车安全系统,利用幅度制定工资架构Develop Salary Structure with Ranges,abc = Mid-Point Progression 中点增加率a1 - a2 =b1 - b2 = Range Spread 幅度c1 - c2 =,Question: How much shou
26、ld be the mid-point progression (%) between grades?How wide should the ranges be?How much should the range overlap?,RMB,制定幅度Developing Salary Range,由中点开始 (或标准工资)Start with Mid-Point (or Reference Salary)决定幅度Decide Range Spread定最低工资Establish Minimum定最高工资Establish Maximum,Q4,Q2,Q3,Q1,中点 = 竞争性工资Mid-Poi
27、nt = Competitive Pay,Maximum 最高点,Minimum 最低点,一般期望 = 标准工资Standard Expectation = Reference Salary- Performance 工作表现- Competencies 技能- Years in service 服务年期,定最低工资Establishing Minimum,最低Minimum,Mid-Point 中点,1 +,Range,2,=,(,(,幅度,定最高工资Establishing Maximum,最高最低 幅度Maximum=Minimum x (1 + Range)=Rmb 800 x (1
28、+ 50%)=Rmb 800 x 1.5=Rmb 1,200幅度 Range=Minimum Rmb 800 最低Mid-Point Rmb 1,000 中点Maximum Rmb 1,200 最高,中点增加率Mid-Point Progression,Gradual逐渐的,Moderate稳健的,Steep陡斜的,10%,10%,15%,15%,30%,30%,More grades多级别,Less grades少级别,幅度重叠Range Overlap,1,200,1,000,800,1,500,1,250,1,000,1,250,1,563,1,875,Grade,No overlap
29、没有重叠50% jump each promotion每晋升, 增加 50%,Big overlap 大部分重叠12.5% jump each promotion每晋升, 增加 12.5%Range overlap 重叠部分= 67%1,200 - 900 3001,350 - 900 450,Moderate overlap 适度重叠25% jump each promotion每晋升, 增加 25%Range overlap 重叠部分 = 40%1,200 - 1,000 2001,500 - 1,000 500,RMB,RMB,RMB,幅度重叠Range Overlap (2),How
30、much ? 多少一个级别的幅度一般不超过三个其他级别的重叠The range span of any one grade should not overlap much more than three other grades,基本常识,基本工资中点由什么决定？在中点上下的实际工资由什么决定？,基本工资由以下因素构成,_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _,基于个人因素： 经验 工作表现 专业资格,基于职位因素： 职位要求和工作内容,_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _,基本工资,基本工资,Annual
31、 Base Salary,能力稀缺性稳定性要求,对该岗位的“人”应付多少钱？,Q4,Q2,Q3,Q1,定薪评估:根据个人能力决定个人工资,评价时对岗有对人,职位评价,能力评价,技能评价,职位评价,管理性群体,技术性群体,制造性群体,行政性群体,对每一等级能力进行详细界定,工程师 应用有限的基本原理和概念。解决有限的问题。受到严格的监督。高级工程师 充分应用基本原理和概念。能解决各类问题。受到一般监督。系统工程师 能广泛应用原理和概念，能为不同的难题提供解决方案。解决方案要有想像力、全面和可行。只受到工作方向上的约束。主管工程师 应用专业知识成为本领域的专家。经常需要创造性地解决复杂问题。工作不
32、需在直接监督之下。在决定任务的技术方面有很大的自由权。指导工程师 应用前沿的原理、理论和概念，对新的原理和概念做出贡献。解决非同一般的难题，并提供具有高度创新性的答案。在咨询工程师的指示之下从事远期目标的研究。工作任务以自我激励为主。咨询工程师 显示出非同寻常的创造性。应用和发现最前沿的技术、科学原理、公理和概念。超出现有领域开发有用信息。经常独立地发现和解决运行中的某些问题。,新手,公认的 权威,定薪评估表,定薪评估确定员工在该岗位的胜任能力等级，决定该员工的工资档次。定薪评估的依据包括：岗位说明书、胜任能力评估标准。,基本工资结构模型,13121110987654321,A B C D E
33、,A7A6A5A4A3A2A1,B6B5B4B3B2B1,C8C7C6C5C4C3C2C1,D7D6D5D4D3D2D1,E4E3E2E1,$15,000,$28,000,Pay range 幅,Pay policy line政策线,Total Points 岗位评估分数,Pay rate工资率,Pay grade 级,250,480,*专业类职务指工程师、财务会计、审计、法律和计算机管理等岗位,20,000,32,000,10,000,18,000,27,000,15,000,3,000,6,200,1,500,2,700,6,000,10,800,中级职务,初级职务,25,000,13,0
34、00,10,000,18,000,基本工资的动态管理：比较率 (CR),用来测量BNMT的工资水平和市场水平相比所处位置的高低.高compa-ratio的员工通常为升迁的最优先考虑对象。升迁之后的compa-ratio通常都会下降。比较率 = 平均工资 市场工资的中间点1.00 =RMB1,000RMB1,000 0.90 =RMB 900RMB1,0001.10 =RMB1,100RMB1,000,职级一,职级二,升迁前的实际所领薪资在职级一中的compa-ratio为115%,升迁后由于新职位的control point较高，因此compa-ratio降为85%,目录,岗位评估（价值）薪酬
35、调查（水平）定薪评估（薪幅）,基本常识和薪酬原则,基本工资,业绩激励,福利,基本概念薪酬原则,短期激励（奖金）长期激励（期权）薪酬制度和模式,福利本质和作用福利种类福利设计,薪酬体系,报酬Rewards,内在报酬Intrinsic,外在报酬Extrinsic,间接报酬和福利indirect compensa-tion and benefits,非财务报酬Nonfinancial rewards,直接报酬direct compensation,财务报酬financial rewards,基本工资,可变薪酬,雇佣安全 挑战性工作学习机会个人成长成就感非正式承认 赞扬地位,岗位工资年功工资技能工资,
36、长期激励,养老保险医疗保险失业保险住房公积金正式承认休息时间 劳动保护,固定津贴短期奖金,报酬与人的需求,薪酬吸引、保留和激励个体员工的能力很大程度上与报酬结构对人们所具有的价值有关。无论直接报酬或是间接报酬都有可能成为人们的偏爱。因为每个人的优先考虑都不同，金钱的重要性也因人而异。,外在报酬,内在报酬,内在报酬的作用：奖金设计理论基础赫茨伯格的双因素理论,导致不满意的因素,有激励作用的因素,%,%,发生频率的百分比,安全感,地位,与下属的关系,个人生活,与同事的关系,薪酬,工作条件,与上级的关系,监督,公司的政策 和管理,成长与发展,信任,责任,工作自身,认可,成就,常见绩效工资计算方法,奖
37、金的本质企业对员工超额劳动的报酬。,常见绩效工资计算方法,佣金绩效制,目标绩效制,计时绩效制,长期绩效,计件绩效制,梅,里,克,多,计,件,制,泰,勒,差,别,计,件,制,简单计件,哈,尔,西,奖,金,制,罗,恩,奖,金,制,标,准,工,时,制,混,合,佣,金,制,超,额,佣,金,制,单,纯,佣,金,制,项,目,考,核,制,等,级,考,核,制,关,键,绩,效,指,标,考,核,制,年薪制,股票期权制,固定工资和奖金的不同比例,与业务板块激励不同，职能部门管理层的激励更加仰仗于固定报酬，较少地仰仗于奖金。职能部门对EVA的影响不直接对EVA结果的贡献难以衡量,薪酬比例（100）,变动部分,固定部分
38、,员工,公司高管,100%= 100%=,业务部门,职能部门,奖金,奖金,固定工资,固定工资,目标奖金设置需考虑薪酬结构，薪酬结构需平衡风险和回报的关系 在给定固定工资时，目标奖金的设定体现了股东成本和员工风险之间的平衡。,业绩激励（奖金）：中高层管理岗位年度考核和年终红利分配办法,分红基金核算公式税后利润 - (净资产 + 长期负债) 资本市场平均收益率 分红系数,年度红利核算方法年度红利可分配额：分红基金 比例系数比例系数视管理层的副总经理人数规模，由集团董事会决定,年终红利可分配额年终红利=分红基金 40%+分红基金 60%本岗位关键业绩指标的系数,业绩激励：年度奖金的发放管理,红利按一
39、建的财务数据核算。年度红利可分配额的40%在当年以现金形式发放(在一建年终应收帐款低于目标水平的前提下)其余60%进入一建奖金库，托管于集团公司因现金收入产生的个人所得税，由企业依法代扣代缴在发生经营性亏损的年度，托管帐户中的全部股份的50%用于弥补亏损,业绩激励：总经理的年度的年终红利分配,在实际操作中，可先确定总经理的分红系数，副总经理以下按照总经理的系数打折。,(1) 公司2004年实现税后利润8080.22万元，净资产43011.49万元，长期负债5940万元(2) 年末应收帐款低于目标水平，净资产收益率大于10%,分红基金 = 税后利润 - (净资产 + 长期负债) 资本市场平均收益
40、率 分红系数建筑类企业资本市场平均收益率 = 6%分红系数 = 2%,分红基金 = 8080.22 - (43011.49 + 5940) 6% 2% = 110万,总经理年终分红 = 110万 40%+ 110万 60% 90% = 44万 + 59.4万元 = 103 . 4(其中41.36万元以现金形式发放，其余62.04万元进入奖金库),前提,公式,结果,分配方式,总经理岗位关键业绩指标考核的系数=90%,业绩激励：一般岗位年度考核和年终红利分配办法,原则,分红基金核算公式,考核成绩取决于对本部的工作完成成效的满意程度采用年度目标管理方法进行考核年终分红水平取决于当年度集团整体的盈利水
41、平,年终红利 = 基本年薪 系数系数一般不超过0.4，具体视考核成绩而定,核算方法,标准,考核人,考核周期,岗位工作表现工作完成质量工作完成效率工作态度工作能力,不超过基本年薪的25%，具体分配比例取决于年度工作考核成绩,部门经理,每半年考核一次，两次考核的平均成绩作为年度考核成绩,股票期权：能够激励长期业绩,2004年12月31日,根据业绩， 应得股票 期权价值为 10万元,员工得到1万股，相当每股价格10元,股票期权分四年发放,市场价=10元/股,公司业绩不佳，股价低于10元/股，员工所持期权价值随之降低,公司业绩优秀，股价高于10元/股，员工所持期权价值随之升高,2008年12月31日,
42、目录,岗位评估（价值）薪酬调查（水平）定薪评估（薪幅）,基本常识和薪酬原则,基本工资,业绩激励,福利,基本概念薪酬原则,短期激励（奖金）长期激励（期权）薪酬制度和模式,福利本质和作用福利种类福利设计,薪酬制度类型,岗位工资体系岗位（职务）等级工资制岗位薪点工资制绩效工资体系计件工资制佣金制技能工资制自然人工资体系年工序列工资制结构制其他制度：年薪制、日薪制,3P-M,岗位工资制,1、含义 岗位工资制是指按照不同岗位或职务的特点确定工资标准，并根据员工完成岗位职责情况支付报酬的工资制度。2、特点（1）工资分配遵循对岗不对人的原则（2）强调一岗一薪，同岗同薪。问题：岗位工资制的优点和缺点？,改善岗
43、位工资制的对策,压缩层级（delaying）、归类合并,宽幅级差工资制（ broadbanding ）,一种把众多不同的薪金种类减少为几种宽幅薪金级差组的基本工资技术。优点：管理人员在确定工资率上有更多的自主权，因为消除职位间不必要差别，员工流动更容易。适合在扁平化组织中提升机会减少的趋势。消除信息交流的经常性障碍，如等级职位。,技能工资制(skill-based pay),技能制是技能等级制的简称，是指根据不同的岗位或职务对劳动技能、知识和能力的不同要求和员工实际掌握的劳动技能水平而支付报酬的一种工作形式。 大多数技能等级制是针对制造业的非豁免员工目前正在开展把技能工资方法扩展到专业人员和管理人员领域的运动。这一运动结果称为职能(Competency-based pay)工资制。国家机关和事业单位称职能工资制。 问题：技能工资制的优点和缺点？,技能工资制的优点,与劳动力价值相适应提高人员安排的灵活性建立较为精干的人员安排需求支持扁平型组织结构 提高生产率、降低废品率在没有得到提升时加强责任感加强学习气氛，增进对业务的了解,
