1、 商业地产招商方案 一.正中商业广场项目简介 正中商业广场位于深圳宝安中心区新湖路与新安一路交界处，是宝安第一个大型地铁上盖商业物业， 具有购物、餐饮、健康休闲、娱乐、培训多种功能，是深圳大型主题滨海购物中心，儿童和婚礼人群作为 特色业态。 我们的开发目标是：利用深圳特区对内地游客的吸引力以及宝安中心区的优势，最大限度提升项目商 业价值，成为总体价值最高的深圳特色购物中心，不仅能够出售到较高价格，而且能够可持续经营，成为 深圳白领社会生活的活动中心。 酒店式公寓全部销售，力争销售均价达到6000元，通过酒店式公寓收回整个项目投资，保留商业物业， 最适当时机可以整体出售。 正中商业广场项目要实现
2、五出：出人才 出机制 出品牌 出网络 出思想。通过正中商业广场树立正中 集团品牌，实现企业可持续发展战略目标。 面对21世纪商业娱乐化的大趋势，我们不仅要在购物方面进行创新，而且要最大限度整合娱乐传媒资 源，为娱乐业提供公共平台，不断与娱乐传媒机构合作推出创新节目，为深圳居民和游客带来可体验、可 参与的文化娱乐节目。根据精细化管理思想，我们制定了招商方案和初步的运营管理方案。 二.业态规划与商业布局 招商的过程就是落实业态方案，招商的成功标志有两点： 1.业态组合具有竞争优势。 2.零售商付出的租金比较合理。招商直接决定了购物中心未来的收益60%以上，特别是整体出售商业 物业时候，显得更为关键
3、。 三.招商内容 正中商业广场项目招商目标的分解与确定 招商目标 餐饮娱乐 顶层花园 景观空中花园及专供影视拍摄的可体验式情景剧场,电影院。 配备参与式娱乐设施 婚礼殿堂及白领演艺中心 5层 热带雨林餐厅2000平方米，东来顺酒家1500，2000平方米海港城大酒楼， 快餐性质达到2000平方米： 面点王1000平方旗舰店，韩国烤肉1000平方 ，三家 SPA 店1500平方米，新浩健康中心1000平方米 4层 美国反斗城及室内史奴比主题娱乐场，儿童专业商店或顺电家电家居专业卖场(国美、永乐家电 作为备选)1000平方米特色餐饮，麦当劳 3层 JC Penny 1000平方米特色餐饮 VA B
4、ENE 意大利餐厅 2层上海八百伴百货宝安店或太平洋百货，美国五月百货，北京王府井百货等知名百货企业 1000平方 米特色餐饮，锦江拉丁餐厅，南美特色的餐饮“巴西烤肉” 或韩国烤肉。 一层 7000平方米 男女装国际名店：化妆品：莎莎国际旗舰店，引进数百种化妆品 尖端电子产品：SONY、三星专卖店 成都谭鱼头 1000平方米特色餐饮，星巴克 负一层 家乐福或吉之岛等中高档超市8000平方米 国际名店5500平方米 白领音乐吧及音像店1500平方米，引进 KFC 及面点王 负二层 2000平方米左右美食广场，深圳书城宝安店1000平方米(图书音像)，利用等待地铁的便利， 休闲书店将成为深圳喜欢的
5、去处。屈臣氏1000平方米设在负二层。 中华饮食文化广场荟萃：广东、成都、南京夫子庙、西安老孙家、东北人连锁店、河源万绿湖河鲜、 著名客家菜、贵州等特色，湖南大酒楼 1.1万平方米停车场 负三层 停车场 15000平方米停车场所 地下停车总面积26000 停车数量1000辆 四.招商团队建设及其约束激励 根据华润万象城招商团队建设经验，招商组织应该减少沟通层次，避免政出多门。招商组织架构图 国外招商 以营销部商业项目组为核心，吸纳优秀招商人才。要求配备两名招商人才，一名负责国内外主力店招 商，一名负责国际名牌店铺招商，其中一名能够胜任英语口译更佳。 委托专业招商：例如负一层和一层大量国际品牌招
6、商。 兵不在多而在精，和普通行政管理存在很大区别，招商人员不需要整天坐在办公室，衡量招商人员的 主要业绩在于招商成果，招商人员需要保持连续性，因此需要良好的激励措施。为了降低招商成本，鼓励 招商人员积极性。提出如下招商奖励政策，建议招商奖励政策：由于招商人员使用长途较多，建议招商人 员通讯费用给予报销。 通过考察多个购物中心招商做法，奖励费用从招商活动预算中出。约束措施：对于三个月没有业绩的 招商人员给予辞退。对于具有国际名店招商经验的招商专家，可以采取顾问费方式，奖励幅度可以是上述 奖励幅度1.5-2倍。 我们委托中介公司做主力店招商要付出50-100万元的招商代理费用，因此采用内部激励机制
7、能够成功 完成任务，有两个好处：1.降低招商成本。2,提高招商质量。3.培养企业内部人才。 五. 招商时间安排 销售周期 酒店式公寓销售 收回整个投资 六. 招商地点与招商活动 深圳：本地品牌招商 -举办国际招商新闻发布会议 -确定设计中标单位签约仪式 -商业广场设计招标新闻发布会，邀请主力百货店和专业卖场拓展部人员参加。 -招商新闻发布会，招商大会，奠基仪式要形成连续的宣传声势。 -参加或组织零售专业论坛，与中国购物中心资讯中心及中国连锁经营协会合作。 七. 招商及租金策略 将招商作为一个大的项目来严密管理，建立整个项目的知识框架体系，合理进行作业分解。总的策略 是：提前进行主力店招商，后进
8、行零散品牌招商。购物主力店招商由我公司独立完成， 餐饮娱乐主力店 招商可以委托中介公司负责。国际名店招商，我公司完成30%，70%可以委托中介公司招商。 1. 娱乐招商 主力娱乐演艺中心，要引进知名娱乐公司，同时联合湖南卫视、凤凰卫视等知名电视机构共同打造娱 乐前沿。 娱乐先行，满足大商家聚集人气的要求，尔后完成大商家招商。 联盟策略：与大型零售商建立策略联盟，整合商业资源;与电视台建立电视购物联盟。与大型投资基 金建立相关联，为未来整体出售奠定基础，提前了解大型投资公司对商业物业投资要求。 2. 日本八百伴、上海太平洋、香港 SOGO 崇光百货、上海第一百货等企业 首先去上海考察整个商场 特
9、点，分析其品牌结构。JUSCO 的中国总部与我们已经建立合作联系，与北京王府井百货等重点联络。我 们将整个消费群体特点，品牌结构对比，项目简介，项目优势等资料给对方。 国内主力店招商策略 以儿童翻斗城等作为吸引人流业态，以地铁车站综合优秀吸引国内优秀百货或旗舰品牌店入驻。正中 商业广场租金策略 八. 招商费用估算 招商费用使用原则: 把握招商节奏，初期费用严格控制, 集中使用招商经费,在招商见成效时候明显 加大费用投放力度.根据招商效果进行及时调整.招商宣传费用 招商手册与导示系统 20万元 招商广告 90万元 招商活动 80万元 小计 170万元 招商摸底与招商谈判差旅费用 各大城市招商调研
10、摸底及考察费用 10万元 专业招商人员费用 (国际名店招商) 两名优秀招商人才 相关工资待遇 45万元 主力店拓展部 招待费用 5万元 招商委托费用 计算方法：一个月招商面积的租金 5万40元=200万元 50万元 开业宣传费用 包括开业活动，广告宣传等 100200万元 总体预算 400500万元左右 九、盈利模式的思考 前期策划和招商结果基本决定了购物中心的竞争能力，营销工作直接决定了购物中心的经营业绩。通 过香港、北京、上海、广州、长沙等地的考察，借鉴美国何日韩购物中心经营的一些经验，我们提出如下 盈利模式： 1. 前期资源 整合的水平和能力决定了项目定位，建议重点第一阶段整合娱乐传媒资
11、源，为整个项目造势。第二阶 段整合主力店资源，树立高收益商业物业形象。第三阶段将项目优势和信息通过公共传媒有意识传播到国 内外投资基金决策者头脑中。 2. 酒店式公寓全部出售，通过公寓出售回笼全部资金，在第一阶段保留商业物业，通过商业物业实 现低成本融资目标。 3. 正中广场购物中心要立足可持续经营，通过长期现金流收益，奠定正中集团20年稳健发展的基础。 4. 整体出售优于部分出售，因此要预先与北京、上海设立办事处的投资基金建立合作关系。 十、正中商业广场管理方案 1.管理体系构思 正中商业广场管理体系 在各个商家支持下,由正中实业公司牵头组建正中商业广场经营管理公司,积极与深圳服装协会、珠宝
12、 协会等机构合作,建立广泛的沟通管道,采用大型招商活动,以商招商，根据深圳消费特点,荟萃国内外优秀 的知名品牌，匹配优质的专业商业营销服务。 2.正中商业广场商业管理的主要内容 购物中心的经营管理水平关系 MALL 项目开发的最终结果，我们必须按照可持续发展的战略，稳步提 高管理水平。 由于 MALL 在我国是新生事物，由于 MALL 管理的复杂性，因此，成立 MALL 专业运营管理公司成为必 然。选择专业管理公司，完全交给专业管理公司经营是一种省心的方式，缺点是管理成本较高，不利于人 才本土化。国外主要 MALL 管理公司有美国西蒙地产集团，托曼公司、韩国 VMD 公司、英国旺德行、美国 G
13、GP 等公司。如果选择国外专业管理公司作为顾问，发展商成立商业管理公司，吸纳更多优秀专业人才相 结合，优点是有利于过渡，有利于逐步本土化，培养训练本地人才。 经营期间的商业管理主要包括四个方面：租赁政策管理与承租商的优化管理、招商及业态管理、整体 形象策划推广与促销推广活动、服务管理、日常的物业管理。由于大型购物中心培训人数多，培训工作量 大，因此，必须落实培训费用。一般达到10亿元销售额，培训部门可以投入50万元培训费用，主要用于师 资力量建设、开发新的体验式培训课程、学员参观实习、购买培训设备。 十一、正中广场购物中心的全年商业营销 正中商业广场开业时机与开业策划 建议选择2008年5月1
14、日作为开业时机 .开业策划 开业策划是购物中心最重要的里程碑，开业策划至关重要，需要做好如下工作： (1)提前进行预热宣传，保证有足够多的客流量，确保包括主力店在内的80%商户统一开业。在竞争特 别激烈的商圈，主力店未开业零散商铺不宜首先开业。 (2)针对人流量大等特点，提前请其它物业管理公司提供人力支持。 (3)做好现场的环境管理，设立美观明晰的导示系统。 (4)做好开业仪式以及活动的策划与排练。 MALL 开业后营销工作的三个思路 1. 精心制定全年营销计划，以体验营销理念为出发点 MALL 营销在占有经营过程中占有重要地位，从台湾零售业专家在大陆的咨询实践来看，营销与招商 同样重要。 制
15、定营销计划要考虑如下因素： 1消费者的需求和消费偏好。 2地域文化特点以及价值导向。 3竞争对手的情况，本公司在竞争中所处的地位和资源情况。 4根据年度销售目标确定营销费用，例如销售额为10亿元，营销费用可以达到1000万元以上。 5团队建设的目标和培训计划。 2. 具备大型客户营销互动组织能力，要求具备强大的营销项目管理能力 营销部门的团队建设至关重要，营销人员写出策划方案只是第一步，大型营销活动的组织与实施关系 到营销活动的成败。大型 MALL 的营销部门典型组织架构如下： MALL 营销部门组织架构 营销总监作为营销部门的主要领导，应该帮助本部门员工作职业生涯规划，对他们的优点与缺点非常
16、 了解。 3. 文化营销为主线，深入社区营销，推拉营销模式结合 从传统的价格战到文化营销为主线，这是国内价格战以后人们的普遍共识，由于现代 MALL 购物中心 的定位与传统超市和百货的单一业态相比，休闲娱乐、健康养生占有相当比例，因此也不适合单纯采用价 格促销手段。 深圳正中商业广场作为中型地铁上盖 MALL 购物中心，餐饮娱乐休闲面积较大，自身有大型广场，可 以分别开展儿童娱乐表演活动和成人文化艺术表演节目，丰富人们的业余生活，提高城市居民的生活质量。 正中商业广场的社区文化部可以制定全年的文化、体育、艺术表演活动方案，并征求消费者意见，让 动感之城充满欢乐与温馨，将商业文化与特区移民文化、
17、海洋文化相结合，反映特区文化特点，不仅满足 本市居民需要，而且让来正中商业广场旅游的外地顾客得到美好的精神享受。 正中商业广场开业以后营销方面建议做好几项重点工作: 1. 做好整个购物中心导示系统，让整个卖场拥有良好的购物与休闲娱乐气氛。注重人文关怀，卫生 间等服务设施标志醒目。 2. 市场调研工作 2007-2008年的市场调研工作将给予加强，争取在美国 AC 尼尔森公司市场调查顾问的指导下，建立完 善的商业调查模型，从深圳宝安中心区开始建立市场调查样板。 在市场情报收集方面，加强对主要竞争对手的研究工作，在大型促销活动中，进行促销效果调查，对 于媒介广告效果与专业调查公司合作，减少无效广告
18、的投放;在供应商满意度调查方面，同样要给予重视， 作为领导制定采购政策依据。 3、营销策划 针对同类购物中心20062007年各阶段促销策划方案的经济效益分析与效果评估，对于可能亏损的促 销策划及时给出提示意见。在2007-2008年策划中突出创新与文化内涵，注重树立正中公司品牌形象。在 针对性较强的促销策划中，要采取反策划工作，主动适应动态竞争。在宣传方面不仅要扩大公司知名度， 而且要写出四篇重点文章，在行业内产生深远影响，突出正中商业广场购物中心的美誉度。 4、企业形象宣传与公益活动 大型 MALL 是城市商业文化荟萃之地，代表一个城市区域的形象，MALL 企业形象宣传要多做一些公益 活动
19、，树立健康文明，社会责任感强的形象。 收取客户宣传费用之前，要做好商户代表的思想工作，通过管理公司的努力和奉献精神，得到广大商 户认同。 十二、正中广场商业服务体系 1、大客户服务 大客户占有50%以上的销售额，因此，大客户管理与服务应该成立专门的部门进行管理。大客户类型： 大型企业单位，政府机构公务员群体，银行证券金融机构白领消费群体。将传统商场总服务台在 MALL 中 定位为客户服务中心，下面设有大客户小组，重点跟踪服务大客户，同时与营销部配合，推出有针对性大 客户促销活动。大客户档案管理系统隶属公司 CRM 系统，单独建立科目，大客户档案重点管理，作为个性 化文化促销服务的依据。公关经理
20、负责与大客户部门及办公室，大客户负责企业文化的宣传部门保持密切 联系，配合大客户公司开展企业文化活动，通过批量购买，为大客户员工降低购物成本，享受更多休闲娱 乐。 与传统百货不同，类似正中商业广场这样的区域 MALL,具有室内文化表演舞台，也具有室外文化休闲 广场，方便大客户开展企业文化活动、集体购物，休闲娱乐。客户投诉是一个关键环节，下面是投诉处理 流程： 客户投诉处理流程 物价部门 由营运部门通知招商部门，招商部门按照上门种类负责协调供应商 服务水平投诉由楼层经理负责处理，严重投诉上报公司总经理。 涉及客户向新闻部门投诉由营销部门主管副总经理负责。 2、商业物业管理服务 经营期间的物业管理
21、工作，主要包括五个方面：承租商的优化管理、促销推广活动、服务管理。 鉴于新开业 MALL 的特点，收租金过高，不利于招商，收租金过低，不利于发展商的资金收回，因此， 建 议采取如下租金政策：基本租金+少量销售额扣点，扣点部分直接与经营业绩挂钩，有利于统一营 销，有利于调动各个方面积极性，有利于增加商户以及商业经营公司收益。日常物业管理：装修、清洁、 消毒、保安、设备维护以及商业知识服务。现代购物中心对物业管理提出了特殊要求： (1)高标准卫生管理，对现代购物中心要进行高标准卫生管理，公共设施要进行严格的消毒处理，公 共电话等一切人接触的地方要采取灭菌处理措施。 (2)绿色装修的统一管理，与装饰
22、协会联合成立绿色装修管理小组，对整个商场的整体装修以及商户 的局部装修实行统一的绿色装修管理，首先公布装修整体规划方案，重点提供服务，举办绿色装修讲座， 宣传绿色装修知识，为商户提供便捷性服务，从整体上把握装修风格，确保格调高雅。 装修工作还需要由物业管理公司和运营部门进行协调，减少对其他营业区域的干扰，确保正常营业。 (3)为客人提供一站式服务，一个服务台、一个电话统一对外，服务中心负责协调内部事务，避免浪 费客户时间。 (4)高标准管理各个停车场，鉴于新的物业管理条例对车辆丢失作出规定，物业管理公司责任重大， 要确保正中商业广场各个停车场车辆不丢失，需要采用先进的电脑管理系统和录像系统对车辆实施严格的 管理。 (5)商场物业管理采取新型举措，根据韩国专家建议，突出为顾客服务，改变传统的保安模式，不能 给顾客被监视的感觉。
