1、全面预算执行控制的探讨I本科毕业论文（20_届）全面预算执行控制的探讨所在学院商学院专业班级财务管理学生姓名学号指导教师职称完成日期年月日全面预算执行控制的探讨II摘要全面预算执行控制是最常用的预算控制手段。它是在预算实施过程中对预算进行的控制。全面预算的执行控制是企业以预算为目标，通过过程监督、信息反馈、预算修订或调整、业绩考评等方法来确保预算按期完成的行为。全面预算执行控制主要包括资金监控权限划分预算仲裁等。全面预算执行过程中的控制主要有外部控制和自我控制两种形式。外部控制是指预算执行过程中上级对下级的控制；自我控制是指每一责任单位对自身预算执行过程的控制。企业预算编制完成后，便开始进入执
2、行阶段，这一阶段的重点就转为控制。预算的执行必须以预算为标准进行严格的控制。企业要加强全面预算执行过程的控制，这是由于我国企业建立现代企业制度刚刚起步，驾驭市场的能力不强，对企业目标计划的管理往往只限于局部或个别项目。全面预算执行控制对企业具有重要的意义，可以提升战略管理的能力；更加高效的使用的企业资源；能够有效的监控与考核；提升企业的收入和节约成本。关键词全面预算；预算执行；控制全面预算执行控制的探讨IIABSTRACTFULLCONTROLOFBUDGETEXECUTIONISTHEMOSTCOMMONMEANSOFBUDGETARYCONTROLITISINTHEBUDGETIMPLEM
3、ENTATIONPROCESS,THECONTROLOFTHEBUDGETEXECUTIVECONTROLOFTHEOVERALLBUDGETTOTHEBUDGETTARGETISTHEENTERPRISE,THROUGHTHEPROCESSOFMONITORING,FEEDBACK,BUDGETAMENDMENTSORADJUSTMENTS,PERFORMANCEAPPRAISALANDOTHERMETHODSTOENSURETHATTHEBEHAVIOROFTHEBUDGETONSCHEDULEFULLCONTROLOFBUDGETIMPLEMENTATION,INCLUDINGFINAN
4、CIALMONITORING、MAJORDIVISIONOFAUTHORITY,BUDGETINGARBITRATIONFULLCONTROLSOFTHEPROCESSOFBUDGETIMPLEMENTATIONAREMAINLYTWOKINDSOFEXTERNALCONTROLANDSELFCONTROLFORMEXTERNALCONTROLREFERSTOTHEPROCESSOFBUDGETIMPLEMENTATIONCONTROLOFSUPERIORTOSUBORDINATESELFCONTROLISTHERESPONSIBILITYOFEACHUNITTOCONTROLITSOWNBU
5、DGETIMPLEMENTATIONPROCESSENTERPRISEBUDGETISCOMPLETEDTHEYBEGANTOENTERTHEIMPLEMENTATIONPHASE,THEFOCUSSHIFTEDTOTHESTAGECONTROLIMPLEMENTATIONOFTHEBUDGETESTIMATEFORTHESTANDARDSMUSTBESTRICTLYCONTROLLEDENTERPRISESSHOULDSTRENGTHENTHECONTROLOFTHEOVERALLBUDGETIMPLEMENTATIONPROCESS,THISISBECAUSEOURBUSINESSHASJ
6、USTSTARTEDTOESTABLISHMODERNENTERPRISESYSTEM,THEABILITYTOCONTROLTHEMARKETISNOTSTRONGPROJECTMANAGEMENTBUSINESSOBJECTIVESOFTENLIMITEDTOLOCALORINDIVIDUALPROJECTSEXECUTIVECONTROLOFTHEBUSINESSOVERALLBUDGETISSIGNIFICANT,CANENHANCETHESTRATEGICMANAGEMENTCAPACITYMOREEFFICIENTUSEOFCORPORATERESOURCESTOEFFECTIVE
7、LYMONITORANDEVALUATIONENHANCECORPORATEREVENUEANDCOSTSAVINGSKEYWORDSCOMPLETELYBUDGETTHEBUDGETCARRIESOUTCONTROL目录1全面预算执行控制的理论分析111全面预算执行控制的涵义112全面预算执行控制的背景和意义213全面预算执行控制的内容3131资金监控方面3132授权控制方面3133预算仲裁控制3134其他方面控制314全面预算执行控制的方法4141战略业务单元预算损益制4142预算合同控制法5143现金流预算控制法52全面预算执行控制的现状分析621国外研究现状6211理论研究现状6212
8、实践操作现状622国内研究现状7221理论研究现状7222实践操作现状83杭州钢铁集团公司的全面预算执行控制分析1031杭钢的概况1032杭钢实施全面预算管理的背景1033杭钢集团在全面预算执行控制中的问题1134杭钢实行全面预算执行控制的措施12341建立和健全全面预算控制制度12342全面预算执行控制的主要内容12343全面预算执行控制手段和形式1335杭钢集团全面预算执行控制的成效分析14351杭钢集团投入预算的执行控制14352杭钢集团产出预算的执行控制15353杭钢集团主要财务结果分析16全面预算执行控制的探讨IV354启示17结论18参考文献19致谢错误未定义书签。全面预算执行控制
9、的探讨1我国企业在一个相当长的（计划经济）时期内，只有“计划”生产计划、生产财务计划，而没有预算这一概念。改革开放以后，尤其是2002年4月10日财政部发布的关于企业实行全面预算管理的指导意见后，企业开始对预算及管理有了一定的认识，并重视对预算的编制和执行控制。但在实施的过程中，由于对预算管理理解的片面性以及缺乏处理实务的经验，致使在实施中存在不少误区。如为预算而预算，有编制而无落实，更无监督、反馈、控制，更缺乏有效的考评与激励措施。在预算制定、落实、管理控制中，缺乏“以人为本”的思想。缺乏对责任主体和员工需要、动机、行为的了解和认识，忽视预算的行为管理及激励，从而引发“预算松弛”、“预算抵触
10、”、现象和“预算道德”、“预算诚信”的危机问题；在预算实施中不注意权责的划分和制衡，使得预算对实际行为的控制作用严重受损，预算执行控制起不到应有的效果。预算的执行控制是企业以预算为目标，通过过程监督、信息反馈、预算修订或调整、业绩考评等方法来确保预算按期完成的行为，包括对各项预算指标、各项经济资源、各项预算责任单位的协调、预算调整乃至预算监控和仲裁。其目的是在于使作业最终结果与既定的预算目标相符合，并随时提供信息，便于及时修正错误，保证全面预算的如期完成。1全面预算执行控制的理论分析11全面预算执行控制的涵义全面预算执行控制，是指在预算实施过程中，对受控对象进行的控制。如对成本费用的控制资金和
11、现金流量控制资本投资的控制等都可以采用执行控制方法。全面预算执行控制是最常用的预算控制手段。它是在预算实施过程中对预算进行的控制，可以及时发现预算执行情况与预算目标的偏差，将出现的问题消灭在萌芽状态，这样可以提高预算控制系统的控制效果，有利于预算目标的实现。全面预算执行控制主要包括资金监控权限划分预算仲裁等。其中资金监控是企业根据预算和资金管理的需要，对企业的资金进行监督和控制。权限划分就是为了保证预算内投资融资资产购置费用开支等有效性而设置的审批权限；预算仲裁是在预算执行过程中，各预算责任单位之间或预算责任单位与预算监控考评部门之间发生权责利方面的纠纷时，首先应由双方全面预算执行控制的探讨2
12、进行协调，当协调无效时，才提请预算管理委员会进行仲裁，并下达“预算仲裁决定书”，各单位必须无条件执行。全面预算执行过程中的控制主要有外部控制和自我控制两种形式。外部控制是指预算执行过程中上级对下级的控制；自我控制是指每一责任单位对自身预算执行过程的控制。12全面预算执行控制的背景和意义企业预算编制完成后，便开始进入执行阶段，这一阶段的重点就转为控制。预算的执行必须以预算为标准进行严格的控制。预算控制的标准就是预算编制产生的各级各类预算指标，预算的执行与控制是整个预算管理工作的核心环节。企业要加强全面预算执行过程的控制，这是由于我国企业建立现代企业制度刚刚起步，驾驭市场的能力不强，对企业目标计划
13、的管理往往只限于局部或个别项目，例如，全员参与不够，取得制定预算的各项标准有一定的困难，更谈不上依据预算制定合理的现金流量预算，说明我国企业完整的预算管理体系尚未建立起来。长期以来企业的预算目标与企业经营者的任期考核目标相一致，不可避免地出现经营者在任期突击利润现象。企业预算自上而下确定后，在执行过程中企业各部门之间信息沟通不够，不能及时反映出预算编制的缺陷，不能对执行预算过程进行有效的监督，造成预算执行与市场运做脱节，预算的可执行性差，严重威胁企业决策的准确性。市场风云变幻，能否及时把握信息，抓住机遇是企业驾驭市场的关键。全面预算执行控制对企业具有重要的意义，可以概括为四个方面。（1）可以提
14、升战略管理的能力。（2）更加高效的使用的企业资源。（3）能够有效的监控与考核。（4）提升企业的收入和节约成本。全面预算执行控制的有效实施，能够确保预算目标的实现，使各级预算责任单位及时的检查、跟踪执行情况，分析执行结果与预算的差异，对存在的问题提出改进意见和整改措施，定期的上报预算执行情况分析报告，为企业实施预算动态控制提供依据。全面预算执行控制的探讨313全面预算执行控制的内容131资金监控方面财务开支必然要涉及资金支出。实施全面预算管理必须抓好资金的管理，实行收支两条线，编制滚动资金收支年、月、周计划，并按照企业审批制度，经过批准后执行。企业还应该上报资金日报表和进行资金日预测，对资金进行
15、动态分析。只有控制好现金流量，才能确保收入资金的及时回笼和资金支出的合理性，才能充分发挥企业内部财务结算中心的功能，才能确保资金运用权力的高度集中，形成资金合力，降低财务风险，保证企业生产经营资金的合理需求，提高资金使用率。132授权控制方面授权控制是指企业通过建立授权审批制度，保证生产经营活动的开支在授权的范围内进行。授权是指授予某部门或某个人对于某类业务或某项具体的业务做出决策的权利。为了提高管理效率，企业要制定费用开支范围和标准以及预算执行的审批权限规则，清楚地界定各级管理组织的预算审批责任和权限。企业办理采购与付款、工程项目、对外投资、成本费用、固定资产、存货、筹资等业务，应当严格执行
16、预算标准。对超出企业预算的资金支付实行严格的单独审批制度。133预算仲裁控制预算仲裁控制是预算管理的必要手段之一，在预算的执行过程中，企业要建立预算仲裁制度，它是在各预算责任单位之间发生权、责、利方面的纠纷时，组织一定的机构和人员进行仲裁的制度，也是实现预算控制职能的必要保障。预算仲裁必须坚持公正原则、全局原则和群策群力原则。为体现仲裁的权威性和严肃性，仲裁机构一般由于由预算管理委员会负责。134其他方面控制（1）销售预算执行方面全面预算执行控制的探讨4重点关注销售合同、销售量、价格、折扣、赊销政策、货款回笼、广告费、促销费等的控制。在对应账款管理时，应坚持“双挂账”。即既挂本单位经办人，又挂
17、对方单位，既挂数量，又挂金额。有条件的企业可以向销售各区域派专职的财务人员进行把关，并对应收账款等进行周分析。（2）材料、存货预算执行方面为了有效的控制材料采购成本的支出，企业必须控制材料采购价格和采购量。企业应对一般材料采购实行询比价，大宗材料和设备的采购实行统一招标、统一签约、统一采购，付款时必须严格执行资金计划审批程序。企业应当将大宗材料和设备采购价格等信息定期的在企业内部进行公开，接受员工监督。为了对材料价格进行有效的控制，企业必须要制定材料物资采购招标制度和程序，严格把好招标关。（3）变动成本方面变动成本控制主要由车间进行。由于材料采购价格一般由采购部门控制，因此，变动成本控制的重点
18、就应放在消耗上。各车间主要对各项原辅材料、能源的消耗量，结合消耗定额或预算目标进行过程控制。（4）资本性支出方面对资本支出必须从严控制，一般由总部控制和董事会审批，不准超预算。资本支出要严格按可行性研究报告、投资计划、投资管理制度和项目评估流程进行控制，并要对其进行事中监督和事后审计和评估。14全面预算执行控制的方法预算编制、执行控制、业绩考评是全面预算管理的三大环节。预算目标确定后，预算的执行控制成为企业预算管理的核心，是预算目标顺利完成的必要保证。全面预算执行控制是指在预算执行过程中对预算执行情况所进行的日常监督和控制。企业全面预算执行控制方法有很多，以下浅述三种方法141战略业务单元预算
19、损益制战略业务单元，通常被定义为企业内部相对独立的业务单元或相关单元的集合。战略业务单元还是一个不断发展的概念，菲利普科特勒认为，一个完善的战略业务单元应具备三个方面的特征相对独立于其他业务部门，也不同于一般职能部门；它在市场有自己的竞争对手；它有一个负责任的经理掌管其战略和利润决策。依据这三个特征，我们可以假定将每个员工视为一个战全面预算执行控制的探讨5略业务单元，并建立相应的业绩评价工具战略业务单元预算损益制。通过战略业务单元损益表将企业的市场目标分解成每个员工个人的市场目标，每个员工将个人市场目标转换成个人市场定单，然后通过个人的市场效果体现市场报酬。战略业务单元预算损益制细化企业预算目
20、标，从企业制度上确定企业与个人的契约关系，也是一种责任机制，有效提高个人对企业的责任感，充分挖掘个人潜能，保证企业预算目标的实现。142预算合同控制法预算合同控制法是指所有项目规划、合同签订都必须以企业预算为依据的控制方法。预算合同控制法将企业预算与项目及合同管理有效地结合起来，从源头上监控使用企业的资源，选用这种方法应考虑下面几个问题（1）建立统一、共享的合同管理平台。（2）建立项目调研、合同签订与企业预算相结合的流程。（3）预算合同控制法的首次执行日常注意事项。为确保预算合同控制法成功执行，在首次执行日前至少要做好下面两项工作全面清理合同的执行情况，划分、界定剩余合同的控制责任；统计、分析
21、剩余合同金额对预算各期的影响，确定预算控制责任及金额。143现金流预算控制法现金流预算控制法是指将企业预算与现金流预算有效结合，通过调控现金流向实现企业预算目标的一种方法，选择这个方法企业应考虑如下几个问题（1）建立高度集权的现金流管理制度。（2）通过企业的现金流有效调控企业预算目标。（3）及时分析现金流预算执行情况。除上述方法外，企业预算过程控制方法还有很多，比如利用财务信息系统设置刚性或弹性预算控制管理，刚性管理超支无法报账、弹性管理出现超支及时预警并通过审批流程给予把控等。全面预算执行控制的探讨62全面预算执行控制的现状分析21国外研究现状211理论研究现状根据有关的文献记载，预算的最早
22、开始在英国的18世纪，之后在美国也出现了预算管理的方式，在那个时候主要是为了配合政府部门控制开支的需要。国外企业预算管理的应用与发展开始于20世纪初。在20世纪初，泰勒创立科学管理理论，这对许多学科在以后的发展都打下了基础，尤其是标准成本的出现给企业内部推行预算管理打下了坚实的理论基础。“预算控制”是作为科学管理原理中另一个重要方面被引进到管理会计中的，它曾被称为管理会计形成的两大支柱之一。1921年6月美国颁布了预算与会计法案，这部法案是对预算控制思想产生影响的起点。第二年年，著名学者麦金西的发表了预算控制一书，书中的重要依据之一就是预算与会计法案中的一部分内容。麦金西第一次比较系统地阐述了
23、实行科学预算控制这一方面的问题，他提出预算的职能就是协调企业各个部门之间的活动，使它们全部进入一个正常的程序，他的贡献是在于从理论上把预算的发展作为科学系统的经营管理模式，他的见解具有开创性的意义。西方预算管理与管理领域中很多其他的研究一样，发展的初期经历了科学管理阶段，强调在实践经验技术方法方面的总结。1922年，美国全国成本会计师协会的第三次会议上，还将预算的编制和使用作为专题进行研究，这次会议的研究成果不但把对有关“预算控制”方面的内容进行更深入探讨，而且还掀起了1923年到1929年全美会计师与工程师协同研究预算控制问题的高潮，七年间所产生的研究成果对于管理会计的形成起到了十分重要的作
24、用。据1931年美国全国工业会议委员会在制造业的预算控制一文中统计，在1930年前后，美国有162家公司实行了预算控制，其中80是在1922年以后才实行的。由此可以看出，正是由于“预算控制”的理论研究与实践并进，才使管理会计在形成过程中逐步立定了基础。212实践操作现状国外学术界的研究从20世纪70年代开始，通过把问卷调查广泛运用于预算管理研究中，并都在文章最后以附录的形式给出问卷，后人的继续研究可以直全面预算执行控制的探讨7接套用信度和效度均满意的问卷，为实证研究提供了良好的基础。国外的预算研究已大量借鉴各学科的理论，预算目标设定涉及上下级之间的讨价还价的过程，运用经济学的信息不对称理论、委
25、托代理理论、经济学的风险偏好理论、控制理论和激励理论为分析基础，从不同理论角度分析预算从而使预算研究更加彻底。研究孤立性的另一方面表现为预算应用型的研究较少考虑预算与其他管理系统的集成。在1987年，哈佛大学KAPLAN教授对管理会计做出了卓著贡献，他认为随着美国等西方国家的经济全球化和高新技术的快速发展，消费者主权意识也空前强化了，这使得预算或财务控制的弊端完全暴露出来了。这主要表现在不能兼顾企业长远发展和忽略了预算或财务指标所依托的物质内容。在这样的背景下，发展出以作业成本制度包括作业预算为代表的新的成本管理技术。作业成本制度与作业预算由美国教授KAPLAN和COOPER创造，作业预算与传
26、统预算不同，作业预算在战略与预算之间增加了作业和流程分析及可能的改进措施，并在改进的基础之上预测作业的工作量以及相应的资源需求，通过预算来满足。除创造作业成本制度之外，KAPLAN和NORTON还创造平衡记分卡，以平衡记分卡为基础编制预算，从而使预算更具战略管理功能，这就是我们所说的战略预算。二十世纪九十年代以后，企业经营环境发生了巨大的变化，整个社会经济开始不同程度的从工业经济时代向信息经济时代转变。企业经营环境的不确定性和竞争性明显增强，这种变化动摇了传统预算管理得以运行的基础和前提，预算管理缺乏适应性、耗时耗力、各职能之间相互矛盾等诸多缺陷日渐显露。与此同时，预算控制在企业内部管理控制系
27、统的核心地位也开始动摇。1998年1月，国际高级制造业协会专门成立了一个研究论坛，叫超越预算圆桌会议BBRT，BBRT专门研究用什么方法来替代预算管理系统的问题。该论坛的两位负责人JEREMYHOPE教授和ROBBINFRASER教授认为，如果继续使用传统的预算方法和程序，企业则不能以获得环境要求的速度以顾客为中心、创新和整合。现在国外有CAMI等专门从事预算改进研究的组织，能更多的让企业界和学术界合作研究，更好的发挥企业界的实践优势和学术界的理论优势。22国内研究现状221理论研究现状目前在我国在对预算管理现状的研究很少，只有由杨雄胜教授在2001年主持的南京大学会计系课题组对全国范围内的企
28、业进行了问卷调查的研究，判断全面预算执行控制的探讨8和评价了我国企业的预算管理现状。结果表明很大部分企业认识到预算的科学性，企业普遍都编制了生产、销售和费用预算，但很少企业编制了资本预算和报表预算。课题组研究分析认为企业普遍都注重预算的编制，而对预算得执行没有能够足够重视，削弱了预算的控制和激励功能。2001年，王斌提出了预算起点的概念和预算目标很接近，预算起点的概念较为宽泛，而预算目标则是建立在预算起点基础上的具体目标，预算目标的形成是多方利益的博弈，在公司制下，预算目标是股东、董事会和总经理三方讨价还价的结果，预算目标包括效益和规模两个层面的指标。于增彪在2001年以中原石油勘探局为案例研
29、究了集团公司预算管理运行体系的模式，详细介绍了预算运行系统的组成要素，从技术、行为、组织、和环境等四个角度考察预算管理特征。从实务的角度看，集团预算管理体系的主要构成要素，包括预算管理体系、预算编制流程、预算调整和预算执行情况的分析与考核。我国集团预算的基本状况是普遍设置预算管理为作为预算管理的最高组织机构，负责预算的编制、调整、执行、考核以及协调各部门的关系，预算编制时分别采用了零基预算、滚动预算等先进的方法；建立例外报告制度，经预算管理委员会审批后及时调整、修改预算，预算执行责任制，落实到人，并依次考核、奖惩。对于资本、财务预算的研究，阮银兰在2001年发表的论文中写到资本预算管理不仅表现
30、为财务预算方法，而且是从价值和行为两个方面对企业的资本分配进行规划和控制的管理行为。从价值管理角度看，它主要解决项目可行性，这也是西方资本预算理论的核心内容；从行为管理角度看，它是解决资本预算主体定位及其相应的责、权、利对等关系。222实践操作现状张瑞君等2001年以苏州新苏纶纺织有限公司预算管理模式为案例，介绍了利用管理软件的功能改造原有的预算系统，通过与财务会计系统的整合，实现预算的实时监控。ERP技术的应用并与全面预算管理系统对接，充分利用ERP的系统集成性，为预算编制和预算控制提供相关的数据，弥补了传统预算管理的不足。2002年，于增彪等认为两权分离的企业应以每股收益或利润作为预算的起
31、点，并公开披露，与以历史成本为基础比较，增强财务信息的前沿性、及时性和明细化。同年，于增彪在研究国外预算管理的基础上将集团预算管理系统分为产能导向、销售导向和利润导向三种模式，而每种模式又包括五项内容，即全面预算执行控制的探讨9模块及其关系、与财务会计的关系、与非财务指标的关系、与战略的关系、与激励制度的关系。王斌认为资本预算管理不单纯是决策技术，更应是控制系统，资本预算管理体系至少由资本预算管理目标、资本预算战略、资本预算核心体系和资本预算实施条件与环境等部分组成。而王佩研究资本预算在跨国兼并中的运营，要求考虑各国兼并政策、汇率政策、兼并公司要求的收益率和被兼并方所在国对投资收益的管理等特殊
32、因素。而实务部门的工作者则强调财务预算和其他管理控制措施相结合，提出财务预算应和物资计划结合运用，以保证资金和物料的平衡，从资金和物资两个方面结合加强企业管理，提高效率。在2004年的时候，汤谷良从战略角度考虑，预算目标不可能是单位目标，不然就没有办法协调资本预算、经营预算和财务预算之间的关系，战略是多元化的，所以需要财务目标也应该是多元化的体系，从持续增长、投资回报和风险控制等三个维度设置了关键绩效指标KPI作为预算目标。对于新型预算管理方法和信息技术的运用研究方面，潘飞和陈缨从不同角度对此问题进行分析。潘飞认为，作业基础预算ABB是以作业成本基础的预算，作业预算的优势在于能够实现经营循环预
33、算和财务循环预算的平衡，有更多的调整预算平衡的工具，适应于平行的组织结构。陈缨以宝钢股份为案例，介绍了滚动预算的运行，滚动预算体系由年度滚动预算和季度滚动预算构成。年度滚动预算以公司战略、经营规划为指导，侧重于对规划期内经营活动进行预算描述，与公司经营规划构成战略预算；季度滚动预算是企业对一年经营期内经营活动所作的预算计划。年度滚动通过季度滚动来实现，并在季度滚动预算中设置相应的战略指标，以实现公司长期目标。滚动预算的基本流程为“编制执行计量审计分析激励考核改进编制”的PDCA循环来实现，使得预算是连续改进的过程。滚动预算在宝钢产生了较好的后果，企业行为长期化，预算成为战略实现的保障机制。在2
34、005年时候，李国忠企业集团类型和预算控制模式的匹比进行了研究，他认为战略规划型企业集团应该与集权预算模式相对应；财务控制型企业集团应该与分权预算模式相对应；战略控制型企业集团应该与折中预算模式想对应。在2005年，范行健等在对天津和江苏部分企业预算控制状况的调研基础上，总结了我国预算控制的基本特点，第一是在预算控制中财务部门的作用明显；第二是利用现代的信息技术，对控制的时效性和准确性有了大大的增强；第三是会计基础工作和管理工作的加强，对预算管制有效实施有促进作用。全面预算执行控制的探讨103杭州钢铁集团公司的全面预算执行控制分析31杭钢的概况杭州钢铁集团公司是一家以钢铁为主业，多元发展的大型
35、企业集团，现有职工169万人，总资产29072亿元，全资及控股子公司41家。其中杭州钢铁股份有限公司为上市公司。2006年，杭钢集团公司实现销售收入30398亿元，利税1980亿元，利润1051亿元，实现国有资产保值增值10679。半山钢铁基地产铁23101万吨、产钢33180万吨、钢材34224万吨、焦碳5158万吨。杭钢大力实施“钢铁主导、适度多元、创新应变、做大做强”的发展战略，目前已形成以钢铁为主业，房地产、贸易流通、酒店餐饮、环境保护、科研设计、高等职业教育等产业并举的发展格局。2003年公司第二次党代会上，集团公司确立了“跳出杭州，发展杭钢”的战略思路，提出了到2010年，集团公司
36、力争实现销售收入超过700亿元，实现利润30亿以上的奋斗目标。将杭州本部建设成为集团公司的行政中心、研发中心、营销中心和优特钢精品基地，将宁波钢铁基地建设成为具有国际竞争力的优质板带材基地，将杭钢置业、杭钢商贸、杭钢旅业、紫光环保培育成为同行业优势企业，立足浙江，面向全国，辐射全球，成为核心竞争力强、创新应变力强、企业凝聚力强、社会影响力强、持续发展力强，在全国具有一流竞争力的大型现代化企业集团。近年来，通过对全面预算的不断探索和实践，保证了企业资金的有序控制，为企业持续发展提供了可靠保证，虽然规模在全国冶金行业中处于第28位，但实现利润连续四年名列前10位，吨钢利润名列前2位。32杭钢实施全
37、面预算管理的背景随着生产经营型体制向资产经营型体制的转变，企业管理制度实现了由经济责任制管理模式向全面预算管理模式的转变。内部经济体制改革的不断深化和现代企业制度为主体的单一管理模式已不能适应现在的发展状态。为了使经济资源能够更好地配置，促进工艺结构和产品品种结构的调整，提高企业的核心竞争力，增强企业的持续发展能力，就需要一种更加先进、能对企业生产经营活动实行全方位控制的管理模式。因此，杭钢集团引进了全面预算管理体制，并在1996年开始实施。实施预算管理的第一年（1996年）处于探索阶段。杭钢集团采用经济责任制和全面预算管理双轨制的运行办法，不仅给日常管理和具体操作带来了很大全面预算执行控制的
38、探讨11的阻碍，而且各二级管理单位也很难接受，无法达到对经营管理活动进行全面控制的预期效果，也给预算管理模式的深层次运行带来了较大阻力。针对双轨制运行办法存在的问题，杭钢集团对这两种管理模式的异同点进行了仔细的比较分析，以会计核算体系为突破口，探索两者结合的途径，经过半年多的实践，逐步理顺了思路，总结出一套较为成熟的结合方式。预算委员会办公室对两者结合的具体方式进行了规范，从1997年开始实行。同时，公司董事会提出了“以全面预算为龙头，以学邯钢为载体，以经济责任制为手段，以班组经济核算为基础”的预算管理指导方针。全面预算管理不仅与经济责任制、以产权为纽带的资产经营责任制、以公司重点攻关项目为主
39、体的“一体丙翼”承包责任制等管理手段有了合适的结合点，而且把科技创新、目标管理、责任会计、质量管理等控制手段充实到了全面预算管理体系之中。33杭钢集团在全面预算执行控制中的问题杭钢集团的预算实行三级管理体制，即基层单位预算管理部门根据企业情况编制单位预算，上报区域公司，区域公司汇总整理后上报集团公司。集团公司预算管理部门汇总平衡各区域公司的预算进行综合平衡下达，根据下达预算上报公司股东会和董事会走流程审批，审批后下达执行和考核。虽然杭钢集团认识得很到位，上述预算管理流程理论上也没有问题，可实际操作中，区域公司为实现整体目标，就会在基层单位上报的基础上进行改造将费用进行压缩，控制，将利润加大，并
40、将改造后的各基层单位预算上报集团公司，而集团公司又会根据各区域公司上报的预算调整汇总，而这里的调整往往还是只是费用的压降和利润的增加。这样经二次调整后的预算下达到基层单位已是面目全非，下属单位无法完成，这样，第二年下属单位知道会压降指标，就会在实际费用的基础上虚加一定比例，为上级公司核减留有空间。上级单位也会再核减，基层单位再加，这样预算形成了“砍刀，而后加一点，其实谁也不知道该花多少”的数字游戏，一个基层单位看另一个基层单位报的费用指标高，也不甘示弱，相互竞争，以免吃亏。这样反复循环，浪费了大量人力物力。问题还不止于此，预算指标分配时，企业为得到好的指标，上下一片东奔西走，齐找领导，发动大家
41、做工作，讨价还价蔚然成风；预算执行中也会造成两个倾向一是所有预算内的项目都是该花的，可如果不把预算内的钱辛苦地花完，来年的预算就不好办了；其二，费用控制不住怎么办还得控制，想办法控制。这样企业只有造假。“严格控制成本费用”的主要职责经常莫名其妙地落在了财务部门的头上，财务部门有时要战斗在第一线去充当“讨价还全面预算执行控制的探讨12价”，“干毛巾拧出水”的不恰当角色；预算分析中预算符合率成了不自欺但欺人的没有意义的数字，奖惩与预算执行差异直接挂钩的机制往往导致“为撒谎者买单”，同时不经意地强化了预算松弛倾向。杭钢集团在预算执行过程中由于委托人与代理人的目标利益并非完全一致,加上链式结构所导致的
42、信息传递不充分和获取信息的不对称等,导致“逆向选择风险”等问题应运而生。没有建立及时有效的信息反馈渠道，就无法有效遏制道德风险和逆向选择问题。34杭钢实行全面预算执行控制的措施341建立和健全全面预算控制制度（1）建立全面预算控制体系为了确保预算的权威性以及杭钢集团整体目标与局部目标的协调统一，根据全面预算管理的特点，结合生产经营管理的要求，建立了集团预算委员会，由集团主要领导及各专业主管部门领导组成，下设办公室。各二级单位根据集团的有关规定设立相应的组织机构，由集团赋予相应的权限和职责。（2）制定授权批准制度为保证各级组织机构认真履行职责，对生产经营活动进行有效的控制，杭钢集团严格遵循不相容
43、职务相分离和授权批准控制的原则。集团全面预算管理制度强调，预算编制必须坚持从集团实际出发、实事求是、科学合理地确定各项技术经济指标；并对预算编制的原则、编制程序，审批权限、预算调整、控制及考核等做出了明确的规定。这套有效的组织及机构管理原则，保证了预算编制和实施过程中，各个层次、各个环节都始终围绕集团经营总目标而展开，层层审核把关，环环相扣又相互制约，为实现全面预算执行的有效控制奠定了基础。342全面预算执行控制的主要内容（1）对损益预算、现金流量预算和投资预算的执行控制损益预算包括销售预算、生产预算、物资采购预算、人工费用预算、制造及期间费用预算及其他项目预算。损益预算以销售预算为起点，按集
44、团确定的利润目标倒挤出产品销售成本，然后以经济责任制形式分解、落实，达到对生产经营活动全过程的控制，以保证集团总目标的实现。全面预算执行控制的探讨13现金流量预算的主要内容有现金流入、现金流出、现金多余或不足的计算，以及对现金不足的部分的筹措或多余部分的运用方案等。现金流量控制是集团预算执行控制的核心内容，资金集中管理为编制现金流量预算奠定了基础，“收支两条线、量入而出、确保重点、略有节余”是现金流量预算编制的原则。投资预算是根据集团中长期发展规划的要求确定预算期投资项目所需的现金流出量。投资项目所需现金流量是集团整个现金流量预算的一部分，纳入集团预算综合平衡后最终确定。（2）现金流量的集中控
45、制随着企业内部体制改革的深入，传统的资金管理模式已限制了资金管理向深层次发展。杭钢集团实行全面预算管理后，资金集中管理模式已转化为以现金流量控制为核心的集中管理模式，促使资金管理的目标更加明确，措施更加有效，资金的调控能力更强。（3）信息反馈系统和预算的动态控制杭钢集团通过建立有效的信息反馈系统，将全面预算执行过程中的有关信息及时反馈传递到预算控制中心，及时掌握预算控制的态势，进而通过对信息的比较分析，判断差异产生的原因，采取有效的措施，纠正实际脱离预算的差异，实行预算的动态管理。通过及时反馈预算控制信息及掌握实际结果，使预算委员会集中精力分析研究重大经营决策及处理例外事项，促使预算管理方式和
46、手段的不断创新。公司还建立和健全了以“公司、厂部、车间、班组”等控制体系为主体的预算指标执行结果月度分析例会制度，有效地完善了实施预算管理的监督控制体系。（4）建立预算管理的信息平台杭钢集团近几年来十分重视信息化建设，集团已先后投入4000多万元建设信息化工程，建立ERP物流信息管理系统、财务管理信息系统、人力资源管理信息系统、质量管理信息系统、OA系统等配套工程，加上CMIS信息管理系统，组成杭钢集团计算机网络管理信息系统，实现管理手段的现代化。通过计算机网络的运用，经营管理过程各个模块的管理信息实行联机实时处理、资源共享，使全面预算执行控制得到了进一步的完善和发展。343全面预算执行控制手
47、段和形式预算既是决策的具体化，又是控制生产经营活动的依据。在预算实施过程中，管理的重心转入预算的执行控制。按企业组织结构和经营管理特点划分责全面预算执行控制的探讨14任中心，并制定不同的控制手段和形式是预算执行控制的前提条件。杭钢集团根据浙江省人民政府规定，实施了资产授权经营，以资产产权结构为纽带对企业内部进行了深化改革，在经营的总体规模上逐渐形成了钢铁主业和非钢产业两大部分，在核算体制上有独立核算的子公司、分公司及非独立核算的生产厂、费用单位等内部经济实体。集团根据各自不同的组织结构和经营管理特点，以预算指标作为控制标准，与经济责任制、资产经营责任制、资金集中管理等日常管理有机结合，划分不同
48、的控制主体，确定不同的管理手段。同时，集团还根据不同经营主体生产经营的特点选择了目标成本、现金流量、费用定额、销售收入、利润总额等作为预算指标的分解及控制的具体形式，从而对生产经营活动实行了有效的综合控制。35杭钢集团全面预算执行控制的成效分析351杭钢集团投入预算的执行控制表1工序能耗下降幅度表工序年份20092010炼铁工序11千克标煤/吨17千克标煤/吨转炉工序1千克标煤/吨6千克标煤/吨电炉可比工序12千克标煤/吨3千克标煤/吨表2转炉煤气回收项目年份20082009转炉煤气回收7273立方米/吨7673立方米/吨表3吨钢新水消耗表项目年份20082009吨钢新水消耗468吨343吨全
49、面预算执行控制的变动成本控制主要由车间进行。由于材料采购价格一般由采购部门控制，因此，变动成本控制的重点就应放在消耗上。各车间主要对各项原辅材料、能源的消耗量，结合消耗定额或预算目标进行过程控制。2009年，杭钢吨钢综合能耗5176千克标煤/吨，比上年下降061，在全国大中型企业中（剔除了有钢无铁，有铁无钢企业）排名第二。2009年，钢铁主业主要工序通过学先进，对标挖潜，各主要指标同比向好。炼铁工序下降了11千克标煤/吨，下降幅度27；转炉工序下降了1千克标煤/吨，下降幅度33，全面预算执行控制的探讨15其中转炉煤气多回收4立方米/吨，同比上升55。各轧钢厂在做好生产组织的同时，节能降耗工作持续推进，小轧、中轧、高线、热带、冷带的生产线工序能耗均比上年有所下降，其中热带、冷带生产线工序能耗下降幅度超过10。在各项能耗指标中，吨钢新水消耗指标下降尤为明显。2009年，杭钢吨钢新水消耗343吨，同比下降了267。这得益于公司全面预算执行控制的有效实施。随着低碳经济时代的来临，我国产业结构将发生重大变化，减少二氧化碳排放将成为各行业尤其是钢铁行业可持续发展道路的必然途径；另一方面，2010年是各级政府完成“十一五”节能减排目标的冲刺之年。毫无疑问，对钢铁主业来说，加快转变发展方式，全面完成节能减排任务，探索适应低碳经
