1、1 人力资源 能够推动整个社会和经济发展的劳动者的各种知识和能力的总和。 2 人力资源管理 提高劳动生产率，工作生活质量和取得经济效益为目的而对人力资源进行吸 引、录用、保持、发展、评价和调整等一系列管理的过程 3 职位 在一个特定的组织中，一个特定的人员所经常承担的一系列任务以及相应的职责和职 权。 4 工作和职业 由一组主要职责相似的职位组成。 不同组织中相似的工作可被看作一种 职业。 5 工作分析 确定某一工作的性质和任务是什么，以及具备什么样资格与条件的人适合从事 这一工作。 6 工作说明书 集中在按功能工当前进行的情况来对它进行描述，以书面形式解释工作叫什么、 做什么、在哪里做和怎么
2、做。 7 人力资源规划 人力资源规划是组织在发展变化的环境中，根据自身的战略发展目标与任务 的要求，科学地分析与预测人力资源的供给与需求，制定必要的政策和措施，以确保组织在 需要的时间和需要的岗位上获取需要的人选的过程。 8 招募 寻找和吸引能够从中挑选出胜任工作空缺的合格候选人的人群的过程。 9 选择 从合格的候选人群中选出能成功地完成工作的人的过程。 10 工作公告 企业内部招聘法把关于工作空缺的通知在组织的中心地点进行公告，并让员工 在给定的时间内申请这些工作。 11 外出招募 企业外部招聘的方法之一，主要有广告、校园招募等 12 知识和技能测试 知识是指人脑对客观事物的主观表征。 技能
3、是指人们通过练习而获得的动作方式和动作系统。 13 能力测试 能力是指个人顺利完成某种活动所必备的心理特征。任何一种活动都要求从事者 具备相应的能力。 14 个性测试 个性指个人对现实的稳定态度和习惯的行为方式。 15 工作样本测试 要求应聘者在一段时间内完成职位中的一项或若干项关键任务，对其完成 任务的行为过程和行为结果进行评价。 16 无领导小组讨论 是安排一组互不相识的应聘者（通常为 68 人）组成一个临时任务小组， 事先不指定负责人，请大家在限定的时间内对给定的任务（讨论题）进行自由讨论，并拿出 小组决策意见。评委们不参与到讨论中去，在旁观察应聘者的行为表现并做出评价。 17 信度 指
4、测试工具不受随机误差干扰的程度，亦即测试结果的稳定性和一致性程度。 18 效度 测试工具的效度是指测试工具测量出所要测量的程度，亦即测试工具测试的准确程 度。 19 面试 是考官通过与应聘者面对面的交流和沟通，对应聘者做出评价的方法。 20 结构化面试:依据以工作分析为基础的预先确定提纲进行的面试。(特征：工作分析为基础、 预先确定) 21 上岗引导 向新员工介绍组织、工作部门和职位的过程，它是组织内部最为常见的培训项 目。 22 培训需求分析 培训需求调查的基础上，由培训主管部门、主管人员、工作人员等采取各 种方法与技术，对组织内各部门及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，
5、以确定是否需要培训、谁需要培训、何时需要培训、需要何种培训的过程。 23 培训效果评估 收集培训成果以衡量培训是否有效的过程。 24 管理开发 一种计划和管理过程的总称，是组织为了提高其生产力和盈利能力，确定和持 续追踪高潜能员工，帮助组织内管理人员成长和提高的项目。 25 绩效 个人及组织在特定的时期里，在完成特定工作任务及实现特定组织目标过程中表现 出的行为、方式与取得的结果。 26.360 度反馈法 由被考评者的上级、同事、下级、本人、客户，以及所有同被考评者有关的 人员，来对被考评者进行考评，并把考评结果反馈给被考评者。 27 薪酬 指员工因其工作而获得的所有的外在报酬。通常包括基本工
6、资、任何形式的奖励或 奖金以及员工福利。 28 基本工资 企业按照一定的时间周期，定期向员工发放的固定报酬。 29 奖励工资 奖励工资是根据员工的工作绩效而支付的工资。 30 员工福利 员工因其被组织雇用及其在组织中的职位而获得的报酬。 31 职位评价 指确定组织中每一职位相对于其他职位的价值的过程。 32 关键职位 是指整个行业或所进行研究范围内的常见职位。 33 薪酬调查 是用于从某一给定的地区或特定的行业中，收集有关所选定组织的工资支付政 策、惯例和方法的具有可比性的信息。 34 薪酬曲线 以图形来表示职位的相对价值与其工资率之间的关系。 35 技能工资 主要针对操作性的技术工人（他们主
7、要依靠自己的技能来创造价值） ，根据员工 所掌握的与工作相关的技能而决定员工报酬的工资方案。 36 能力工资 主要针对白领的专业人员（主要依靠自己拥有的专业知识来创造价值） 。根据员 工所拥有的与工作相关的能力而决定员工报酬的工资方案。 37 宽带工资 指把众多不同的工资等级减少为几种宽幅工资等级的基本工资结构。 38 收益/利润分享计划 是建立在员工和公司共同分享所产生的增量经济收益基础之上的。 39 员工持股计划 指向员工提供公司股票所有权的计划。 40 可变工资 是一种通过把一定比例的员工工资与所实现的特定绩效联系起来以奖励员工的 薪酬支付方法。 41 企业年金 企业及其职工在依法参加基
8、本养老保险的基础上，自愿建立的补充养老保险制 度。 42 弹性福利 也称为自助计划，是指员工个人可以从组织提供的一系列福利项目中选择自己 所需要的福利类型。 43 职业指不同时间、不同组织中工作性质类似的职务的总和. 44 职业生涯 指一个人一生在职业岗位所度过的、与工作活动相关的连续经历，并不包含在 职业上成功或失败与进步快慢的含义。 45 职业生涯管理:指对职业生涯的设计与开发。职业生涯管理可以从个人和组织两个不同的角 度来进行。 46 职业锚 人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心，是当一个人不得不做出职业选择的 时候，他无论如何都不会放弃的职业价值观或职业信念。 47 职业发展停滞 又
9、叫做职业高原，职业发展停滞可定义为“进一步晋升的可能性很小的职 业发展阶 48 玻璃天花板存在于许多组织结构中的看不见的，但却真实的或可以感觉到的障碍，这种障 碍不仅仅影响员工的晋升，还反映在接受高层次的培训、薪资报酬、参加一些工作活动等方 面的机会不平等。 1. 从一般视角来理解人力资源管理的重要作用 1)人力资源是当代企业中最重要的资源。2) 管理的根本动力在于提高人的积极性。 3)有效的人 力资源管理能为企业创造效益。 2企业中由谁来覆行人力资源管理职能 1）规模较小的企业中 人力资源管理活动的特点：量少、内容简单。通常不设人力资源管理部门和不配专门 的人力资源管理人员。直线管理人员，可
10、以在没有别人帮助的情况下，承担起自己所 管辖范围内的全部人力资源管理职能。 2）在规模较大的企业中 人力资源管理活动的特点：量大、内容复杂，设专门的人力资源管理部门和配备专门 的人力资源管理人员。专门的人力资源管理人员被称为职能管理人员 3现代人力资源管理与传统人事管理的区别 职能扩大了。地位提高了。将人力资源视为组织的第一资源。将人力资源管理部门视为组 织中创造效益的部门。实行人本化管理。 4.工作分析在人力资源管理中的基础性地位。 1）工作分析能使人们深刻领会工作在行为方面的要求 2）工作分析的结果为其它许多人力资源管理活动奠定基础。 5.工作分析按照什么样的过程来进行？ 1)确定工作分析
11、的目的 2)收集与被分析工作有关的背景信息 3)收集被分析工作本身的信息 4)与被分析工作的承担者共同审核所收集到的工作信息。 6.访谈法和问卷法的基本含义、关键和优缺点。 1) 访谈法:工作分析者直接约见被分析工作的承担者或其它有关人员，通过访谈的形式收集工 作信息。关键：对访谈技术的掌握和运用。优点：1. 广泛的适用性。2向被分析工作的承 担者解释工作分析的必要性和功能提供了机会。3简单、迅速。缺点：信息可能被扭曲. 2)问卷法:让被分析工作的承担者，通过填写问卷来描述其工作中所包括的任务和职责等内容。 关键：问卷的问题及结构，即问卷设计。优点：1.快速、高效从大量人员中获取信息。缺 点：
12、问卷设计和结果统计花费较多的时间和精力。 7.工作说明书的主要内容。 没有标准化模式。实践中的内容：1)标识 2)工作综述 3)工作联系 4)工作职责和任务 5)工 作权限 6)工作绩效标准 7)工作条件和环境 8)对资格和条件的要求 8人力资源规划按照什么样的过程来进行 1)确定组织目标对组织中具体单位的影响 2)确定为实现组织和部门目标所需要的技能、知识 和员工总数. 3)根据组织目前的人力资源状况确定追加的人力资源需求 4)开发行动计划以满足预期的人力 资源需求 9人力资源需求预测的各种方法。 1）定性预测方法 管理估计法 德尔斐法 2）定量预测方法 时间序列分析比率分析法工作负荷法回归
13、分析 3）基准方法 10人力资源供给预测的各种方法。 1）内部 技能清单 人员替代法 马尔可夫分析预测法 2）外部 查阅现有的资料直接调查有关信息对雇佣人员和应聘人员的分析 11.招募与选择的意义。 1)招募 招募工作决定了企业能否吸纳到优秀的人力资源。招募工作影响人员流动。招 募工作影响人力资源管理的费用。招募工作还是企业进行对外宣传的一条有效途径。 2)选择 选择的结果直接决定着企业能否正常地运转。选择的结果还直接影响着人力资源 管理的其他职能活动以及企业的开支。 12.招募与选择按照什么样的过程来进行？ 1)招募确定职位空缺 选择招募渠道制订招募计划选择招募来源和方法 回收应聘资料评估招
14、募效果 2)选择评价应聘者的工作申请表和简历 进行各种测评面试审核应聘者材料的真实性 体检试用期考察正式录用 13内、外部招募的利弊分析。 （一）内部招募利弊分析 优点：组织和员工候选人彼此很了解。会增强员工的士气和工作动力。 节约时间 和费用。会提高组织对目前人力资源的投资回报。缺点：人员可能会被提升到一个他不 能胜任的工作岗位。容易引起同事之间的过度竞争，发生内耗。“近亲繁殖”会窒息新的 思想和革新。 （二）外部招募利弊分析 优点:选择范围广，可获取更多的优秀人才 会给组织带来新的见解和观念。 从外 部雇佣有技术的、熟练的或有管理才能的人才往往比较便宜、容易。缺点：吸引、联系和 评价外来员
15、工较困难。 调整和定位期较长。 会影响那些认为自己可以胜任空缺职位的 内部员工的士气。 14.内、外部招募的具体方法有哪些？ 1）内部招募方法 工作公告 档案记录法 2）外部招募方法 广告招募外出招募委托职业中介机推荐招募 15.选择中主要测评方法有哪些？ （一）知识和技能测试（二）能力测试（三）运动和身体能力测试（四）个性测试 （五）工作动机和职业兴趣测试（六）工作样本测试（七）评价中心技术 16 选择中主要测评方法的信、效度是什么 1)信度:指测试工具不受随机误差干扰的程度，亦即测试结果的稳定性和一致性程度。 可分为重测信度（相同一测试工具在不同时间对同一群体施测两次） 、 复本信度（用两
16、个测试复本(功能等值但题目内容不同)来测量同一群体） 、 同质性信度（测查测试工具内部的各个题目在多大程度上考察了同一内容） 、 评分者信度（测查不同评分者对同样对象进行评定时的一致性） 。 2）效度:测试工具的效度是指测试工具测量出所要测量的程度，亦即测试工具测试的准确程 度。 可分为内容效度、构想效度、效标关联效度（测量结束后隔一段时间才获得，反映的是测验 分数对时间间隔后被试行为表现的预测程度）同时效度（用于诊断现在的状态）和预测 效度（预测未来的结果） 。 17 面试的过程是什么？ (一）面试准备 选择面试考官明确面试时间了解应聘者情况 准备面试材料安排 面试 （二）面试实施 引入阶段
17、 正题阶段 收尾阶段 （三）面试结束 18 简述系统型培训管理模型 优点：1、在组织内部建立起规范的培训运作体系，解决了培训过程的实际操作问题； 2、对培训需求的确定和培训效果评估都给予了相当的重视。 缺点：没能从培训战略的高度说明培训职能对组织生存发展的重要性，也没能说明培训实施 中相关各方之间的关系。 19.培训效果评估的四层次模型 反应层评估、学习层评估、行为层评估、结果层评估 20 上岗引导层次：1 组织上岗引导（向所有员工介绍相关内容和利益） ；2 部门和职位上岗引导（描述新 员工所在特定部门和工作岗位的具体内容） 。 责任分担：1 人力部门: 负责发起和协调两层次的上岗引导活动；对
18、承担部门和职位上岗引导的经历在 程序上培训；进行企业整体上岗引导，并对新员工最初的上岗引导进行追踪。2 新员工的管理者:负责部门 和职位上岗引导 21.工作轮换的基本含义和优缺点 在工作轮换中，员工在一个工作单位或部门学习几种不同的工作，并且在一特定时间内将每 项工作都要做一遍。最大优点是使部门内的灵活性成为可能。主要缺点是工作现场的压力使 得员工的培训指导变得混乱或被忽视 22评价中心技术的基本含义和主要内容 是把受训者放置于某一工作情景中，然后由受过专门培训的测评人员采用多种评价技术，对 被试者完成任务的情况、所表现的行为及心理特点进行观察和评价。经过评价中心的考核评 选，可以对被试者是否
19、适宜担任某项工作、需要进行哪些方面的进一步培训提供建议，并对 被试者的能力和潜力进行预测。 主要内容公文处理技术无领导小组讨论法 23.绩效考评的重要作用。 为人力资源管理中的许多重要决策提供依据为改进和强化员工的工作行为提供依据为 人们制定职业发展规划提供依据 24.为什么在多数情况下由直接主管人员作为考评者? 了解被考评者的工作情况，熟悉考评内容，符合逻辑。 25.图表考评法、强制分布法、文字叙述法和目标管理考评法的含义、原理（或内容） 、优缺 点和应用问题。 （一）图标考评法：利用设计好的图标，由考评者通过填写图表的方法来对被考评者的工作 进行考评，具有广泛的使用性。 优点：能对工作绩效
20、的多方面内容进行考评、考评结果可以定量化、考评结果具有可比性、 简单方便，易于管理。 缺点：考评深度有限，只能分为有限的几个等级。 （二）强制分布法：事先确定按照一种什么的比例将被考评者分别分不到一系列工作绩效考 评等级上去，而这种分布符合正态分布。 优点：能够避免过分宽容、过分严厉和中等化倾向这些问题 缺点：容易引起被考评者的不满 适用范围：当被考评人很多，被考评人的绩效必须被区分 开时。 （三）文字叙述法：考核主体用叙述性的文字来描述员工在工作业绩、工作行为发面的优缺 点，以及需要加以指导的事项和关键性事件等，由此得到对员工的综合考评。 优点：操作灵活简便，考评者可针对被考评者的特点进行考
21、评，具有较强的针对性。 缺点：缺乏具体的考评标准，难以进行相互对比，并且难以避免考评人员的主观性所带来的 偏差。 （四）目标管理考评法 有效目标的特征：具体、可测量、可获得、现实的、有时限的 目标管理的四要素：目标的具体性 目标的参与制定 目标的时间规定 实施状况的绩效反 馈 目标管理的应用与发展：目标设计过程监控实施考核激励发展 26.避免在绩效考评出现错误的基本措施。 明确考评标准、选择正确的考评工具、提高评价者的技能、排除外部因素的干扰。 27.绩效考评面谈的基本种类及对应的目的。 考评结果令人满意，被考评人可以提升。 面谈的目的：帮助被考评人制定进一步的职业发 展计划。 考评结果令人满
22、意，但被考评人不能提升。面谈的目的：设法维护现有效绩。 考评结果不令人满意，但可以改善。 面谈的目的：帮助被考评者制定效绩改善计划。 考评结果不令人满意，而且无法改善。 无需进行面谈了。 28.薪酬的构成：1 基本工资是企业按照一定的时间周期，定期向员工发放的固定报酬。 2 奖励工资是根据员工的工作绩效而支付的工资。 3 员工福利是指员工因其被组织雇用及其在组织中的职位而获得的报酬。 薪酬的功能：对于员工：心理激励；经济保障；社会信号的功能。对于企业：支持战略执行； 控制经营成本；改善经营绩效 28. 简述公平工资及其主要内容。 公平工资是指员工是否相信付给他们的工资是公平的。 公平因素：内部
23、公平；外部公平；个人公平 内部公平：是指员工从事某项工作所获得的工资收入与组织内其他员工所获得的工资收入相 比较。通过职位评价 外部公平：是指同其他组织从事类似工作的员工所获得的工资收入相比较。 通过薪酬调 查 个人公平：是指对个人贡献进行奖励的问题，它与按绩效付酬问题有极为密切的关系。 29. 常用的职位评价方法有哪几种？简述排序法、归类法、计点法 优缺点及其适用范围。 1 排序法 是根据职位总体价值的大小对职位进行排列。 优点：操作简便、速度快、成本低，而且容易理解； 缺点：排序法得出的仅仅是职位的一种顺序，而没有表明职位间相对程度的差别。根据职 位的整体状况排序，没有细化报酬因素，具有较
24、强的主观性。 排序法适用于职位数量较少的小型组织，一般而言，以不超过 15 种为宜。 2 归类法 或称为职位分级法 是指参照事先确定好的职位等级标准，来对组织的各种职位进 行排序。 优点：简单易行。缺点：不太精确；不利于及时反映职位的变化；不能体现职位间相对程 度的差别。 归类法通常适用于较为稳定的组织，如政府部门。 3 计点法:是通过为所评价的职位建立一种量化的计点尺度即点值，根据职位点值的大小对职 位进行排序。优点：它是一种量化的职位评价方法，与排序法和归类法相比更为准确，更容 易向员工解释；所建立的计点尺度不仅给出了职位间顺序，而且表明了职位间的差异量。缺 点：是一种的比较复杂的方法，比
25、较费时、费用也比较高。 适用范围：广泛，可以用于评价所有的职位。 30. 如何进行薪酬调查？ 薪酬调查的步骤 1）界定相关劳动力市场 与本企业竞争员工的其他企业 2）选择要调查的职位 关键职位 3）确定调查内容:1 调查职位基本信息 2 调查对象的组织信息 3 调查职位的总体薪酬的构成和 薪酬水平 4）薪酬调查的主要方法 问卷调查 访谈调查 电话调查 网络调查 5）处理调查数据 对调查结果进行数据统计分析得到市场薪酬线，并结合企业的薪酬战略而 设计出企业的薪酬政策线。 31 职业发展的三种基本模式。 1)向发展模式。纵向模式是由垂直方向的一系列职业台阶所构成的。 2)横向发展模式。它是在机构内
26、部不同职能部门之间轮换。 3)核心方向发展模式。由组织外围逐步向组织内圈方向变动。 32 霍兰德的职业人格理论 个性可以划分为六种，职业也可划分为相应六大基本类型:现实型、研究型、艺术型、企业型、 社会型和常规型。 职业选择取决于人格与职业的相互作用。寻找与个性类型一致的职业六边 形模型 人职协调 人职次协调 人职不协调 33 施恩的职业锚理论 技术或功能型职业锚 对工作的技术内容感兴趣 管理型职业锚 表现出成为管理人员的强烈动机 分析/解决问题的能力 人际关系影响和控制能力 情感能力 安全和稳定型职业锚 重视长期的职业稳定和工作的保障性 a 有保障的工作 b 体面的收入 c 可靠的未来生活
27、创造型职业锚 感觉到建立新事物的需要（企业家） 自主独立型职业锚 摆脱组织束缚的愿望 建立自己的工作节奏和生活方式 34 职业发展的五个阶段各有什么特点？ 1）成长阶段（014）个人通过对家庭成员、朋友以及老师的认同以及与他们之间的相互作用， 逐步建立起自我的概念。 2）探索阶段（1524）认真地探索各种可能的职业选择。试图将职业选择与对职业的了解以 及个人兴趣与能力匹配起来。 3） 确立阶段（2544）职业生涯的核心 找到合适的工作并随之全力以赴 又分为尝试子阶段、 稳定子阶、职业中期危机 4）维持阶段（4565） 5）衰退阶段在临近退休的时候，人们就不得不面临职业生涯中的衰退阶段。 35
28、员工职业生涯管理的基本过程？ 一、员工自我评价 指员工分析他们自己的能力、兴趣和职业目标，并确定个人的发展需求。 员工评价的另外一个目的是了解员工发展的潜力，这是职业生涯管理的核心。 二、组织评价 织评价员工时可以采用几种潜在的信息来源。在多数企业中，相关信息的传递 是通过绩效考核面谈和职业发展面谈实现的。 三、对职业选择进行沟通 组织能够通过几种途径帮助员工意识到这些，张贴职位空缺广告是帮助员工了解职业选 择的一种活动，明确组织内可能的职业发展道路对员工同样有所帮助，这可作为绩效评价过 程的一部分来进行。 四、职业目标设定 目标设定是指员工形成长期短期职业目标的过程。这些目标通常与理想的职位、技能的 应用水平和工作安排有关。所有内容都在管理者和员工共同讨论之后加以记录并写进发展计 划之中。 五、制定行动计划 （一）职业道路引导（二）职业咨询（三）评价与发展中心 36 组织如何帮助员工克服职业发展停滞状态？ 1）用其他方式来承认员工的价值。2）开发新的途径使员工对目前的工作更满意。 3）通过重新安排使员工恢复活力。4）改变对处于职业发展停滞状态的员工的管理态度。
