1、财务案例分析期末复习指导（含复习题及答案） （2013 年 11 月） 1.结合教材案例十四深科新出售深佳和的案例说明 案例资料中佳和公司的市值大约 6.3 亿元，每年对深科新公司的利润贡献率 8.5%，每年的资产回报率 5%，而出售 佳和公司按照售价 4.5 亿元计算，每年的回报率是多少？你是否也同意“出售所得要远远高于继续持有的所得”？从 财务上加以评价。 参考答案，不唯一 可以看计算结果 ：净利润=6.35%=3150 万元 每年的回报率=315045000=7% 同意。深科新公司出售佳和公司既是公司战略发展的需要，把握了战略调整的最佳时机，又获得了 45000 万元的现 金流入，增强了
2、公司的偿债能力和资产变现能力，从而提高公司获利能力。 2.结合教材案例十四深科新出售深佳和的案例说明 如果等到佳和公司上市后募集资金来解决深科新公司扩张所需的资金，是否更为有利？ 参考答案，不唯一 ：深科新公司对佳和公司的转让可以说是势在必行，不仅是扩张所需的资金，而是深科新把握了战略调整的最佳时 机，对公司的发展更为有利。 3.结合教材案例十四深科新出售深佳和的案例说明 公司在资金紧张而银行给予 20 亿元的授信额度和 8 亿元的按揭贷款，为何不大规模利用低成本的举债方式融资？ 如果通过银行贷款解决对融资的需求，不出售佳和公司并继续扩大对其投资，是否前景会更好？ 参考答案，不唯一 ：深科新公
3、司的财务结构稳健，资产负债率为 47%，远低于全行业平均 70%左右的资产负债水平，同时公司有着 良好的盈利能力保证了利息和借款的按期偿还，所以公司在资金紧张的情况下银行却给予 20 亿元的授信额度和 8 亿元的按揭贷款。 深科新公司出售佳和公司是公司战略发展的需要，首先我国房地产行业正面临广阔的市场前景，发达国家房地产的 发展过程显示我国房地产正面临高速发展的良好空间。其次深科新公司面临着房地产行业发展的极佳历史机遇。再 次深科新的战略发展与佳和的经营战略造成对资金需求存在一定冲突。 4.结合教材案例十四深科新出售深佳和的案例说明 经营上的专业化与多元化的战略各有何利弊？该公司面临的内外部环
4、境出现了何种变化？战略的调整时机把握是否 得当？ 参考答案，不唯一 ：经营上的专业化是指把企业集团的投资与业务经营重点放在某一特定的生产领域或业务项目上，其优势是专业化 通常伴随生产经营规模的扩大和市场规模的扩大，不足之处是不会引起经营结构和市场结构的改变，面临的风险将 无法分散。多元化是指将企业集团的业务经营分散与不同的生产领域或不同的产品和业务项目，其优势是多元化必 然伴随经营结构与市场结构的改变，多元化作为一种战略取向，意味着集团将优势分散于不同的产业或部门，意味 着将面临不同的进入壁垒；多元化在理论上被认为是分散投资风险的最佳方法。 深科新公司面临的内外环境出现了变化：市场营销优势弱化
5、。房地产市场化程度高的上海、深圳、北京等大城市， 深科新公司的营销模式被模仿，品牌的附加值面临挑战，公司原有的市场营销优势正在弱化。市场集中度的威胁。 目前大连万达、金地集团、天鸿集团等大型房地产开发企业力图扩张经营规模，打造房地产业的航母；作为国内房 地产界的第一品牌，深科新公司也制定了相应的计划，力图成为全国性的房地产开发企业和房地产业的龙头。股 权结构分散，限制了深科新的发展。深科新公司的股权结构一直比较分散，大股东支持力度不够；股权结构过于分 散，使深科新公司无法争取到政策性强、扶持力度大的大规模旧城改造和新区成片开发项目，使深科新公司的融资 渠道比较单一，只能通过配股、增发和从银行贷
6、款，由于从股市融资受到限制较多，而银行贷款无疑会增加公司的 财务风险，因此深科新公司的股权结构制约了公司规模的扩张速度。佳和公司的扩充对深科新公司的影响。佳和 公司是深科新公司的优质资产，佳和公司扩充的难题是与深科新公司一样缺钱。作为佳和公司大股东的深科新公司 此时正处于自顾不暇的扩张时期，基于资源的局限性、房地产业良好的发展前景和转让时机，必须对房地产业投入 更多资源；在深科新公司现有的资源中，无法同时支持两个处于快速发展时期的企业的快速发展，否则将影响一个 行业的快速发展和市场竞争力，必须有所选择，深科新公司选择了房地产。 因此深科新公司对佳和公司的转让可以说是势在必行，把握了战略调整的最
7、佳时机。 5.结合教材案例十三兰岛啤酒集团购并扩张案例说明 该公司是否是低成本扩张？如何确定并购价格？并购方式各有何利弊？ 参考答案，不唯一 1、经分析认为兰岛啤酒集团并购是属于低成本扩张。 因为收购外资企业尽管比国内企业要高，但首先这些企业装备是非常优良的；其次他们选择的区域位置都是大中心 城市；再次技术和管理人员都经过很好的培训，所以，相对而言，仍然是低成本，比建一个同样的新厂，成本要低 很多。进一步分析：兰啤收购上海嘉士伯 75的股权，虽然比兼并其他企业投资要大，但仍属于低成本扩张。上 海嘉士伯的设备精良，水处理系统很先进。因此，上海嘉士伯的设备只要稍加改造和完善，就可以达到年产 10
8、万 吨兰岛啤酒的规模。 2、定价方式 企业价值有多种形式，如帐面价值、市场价值、评估价值等，帐面价值在过去得到大多数的认同，但由于企业的无 形资产等无法在传统会计中得以体现，也就是说帐面价值无法真正体现企业的内涵价值；另外企业的价值主要取决 于对未来的预期，而预期只有通过价值形式反映为市场价格，因此，市价才真正反映企业的生命力。从收购价格来 看，由于该三家公司收购前均处于亏损状态，公司在收购谈判时剥离了不良资产和绝大部分债务，对三家企业的收 购价格均小于其经过评定的净资产价值。因此，对这三家企业的收购是兰岛啤酒抓住中国啤酒市场行业重组、外资 受挫有意退出的有利时机，以较合理的价格取得了较有潜力
9、的资产，不仅能大大提高公司的生产能力和产量，而且 对公司迅速渗透上海、北京两大市场，完成在全国的战略布局大有帮助。 3、并购方式 主要有以下几种并购形式：一种是破产收购，对山东省日照、平原等企业的收购，采用的就是这个办法。再就是承 接全部债务的兼并，即兰啤承担全部债务，取得被并购方的资产所有权和经营权。这种方式的最大特点是对兰啤既 可以避免筹资的“尴尬” ，也不需占用资金，同时还伴随相应的优惠政策。按国家、省、市给兰啤的政策，享受银行 贷款挂账停息 57 年的待遇，使企业可以得到休养生息的机会和条件，这个办法在兰岛平度啤酒厂已有了成功的 范例。还有就是承担部分债务或用投资方式收购其 51的股权
10、。在这方面最典型的例子就是收购菏泽啤酒厂、珠 海啤酒厂等。 4、分析在并购中该公司是如何锁定经营风险和财务风险的。 兰啤在自己与被收购企业之间搭起了品牌和财务两道防火墙。收购完成后，兰啤基本上会采用当地原有的品牌或者 重新起一个品牌，这既是对兰啤品牌的保护，也容易融入当地市场。 此外，在财务方面可能的包袱也要预先清理干净。兰啤把收购的企业都变成了事业部下的独立子公司，它们都是一 级法人，扩建时都是它们自己申请的贷款，因此成本都是由它们来负担的，如果情况不好时就可以关掉。这两道防 火墙是锁定并购的高招。 6.结合教材案例十三兰岛啤酒集团购并扩张案例说明 你认为并购成功的关键是什么？并购后的整合应
11、从何处入手？ 参考答案，不唯一 成功地利用市场优胜劣汰的机遇；积极推行“低成本扩张”的经营思路；大胆、果断地采用“独到的并购模式”是兰岛 啤酒集团并购成功的关键。 并购后的整合应从组建事业部入手。因为要落实兰啤有整体上的战略布局的并购方案，就必须逐步向以事业部为利 润中心、分（子）公司为成本中心的管理体制过渡，以便有效地实现对一体化业务的管理。以避免再次出现小啤酒 企业单兵作战容易处于地方品牌的包围之中、很难发展壮大的局面。至今，兰岛啤酒已成立华东事业部（总部在上 海）、华南事业部（总部在深圳）、徐州事业部，每个事业部管辖 35 个企业，实现了事业部属于兰啤总公司垂 直领导、兰啤要迅速做大的目
12、的。 7.结合教材案例十三兰岛啤酒集团购并扩张案例说明 该公司现在的财务结构是正常现象吗？你对该公司的财务结构是否存在忧虑？如果忧虑，未来应如何调整战略结构 和财务结构？ 参考答案，不唯一 ：该公司并购后规模不断扩大，资金的压力越来越大，2000 年中报资产负债率高达 54.58%，存在一定的财务风险。 该公司的财务结构存在一定的资金压力问题。在并购扩张的基础上，加强并购企业的生产经营管理，组合实现中、 高、低档啤酒错位竞争，能够适应市场的不同需求，是较为合理的产品战略；啤酒行业未来将经历行业重组和优胜 劣汰，获得规模与效益同步增长，工作的重点主要放在并购企业的盈利增长上，缓解企业资金的压力，
13、降低企业资 产负债率，改善企业财务结构。 8.结合教材案例十二华北汽车集团母子公司控制体制案例说明 分析华北汽车集团公司推行“三个中心”（投资决策、经营利润、生产成本）、“一个体制”（母子公司）为框架的母 子公司体制的条件和可能遇到的问题。 参考答案，不唯一 华北汽车集团公司推行“三个中心”、“ 一个体制”为框架的母子公司体制的条件是：必须具有法人地位；必须具 有较强的经济实力；必须拥有一定数量的子公司；必须具有投资中心的功能。可能遇到的问题是推进公司化体 制的建立，一条是按照“精干主体，剥离辅助”、变“ 橄榄型 ”为“ 哑铃型”、逐步形成“三个中心”的体制模式，大力推 进集团公司内部的生产结
14、构和职能结构的调整，不断强化母公司的功能。另一条是通过资产重组，聚集相关产业， 盘活存量资产，实现规模经营，实行大公司、大集团战略，建立以资产为主要连接纽带的规范的母子公司体制。 9.结合教材案例十二华北汽车集团母子公司控制体制案例说明 在一个大型企业集团，母公司的功能应该如何定位？ 参考答案，不唯一 一个大型企业集团要以集权管理的思想来设计功能定位。建立集权型财务控制体制最关键的是要考查主要决策权的 划分：投资决策权、对外筹资权、收益分配权、人事管理权、工资奖金分配权、资产处置权。在集权形式下，公司 总部对各子公司、分公司拥有控制权，可以实现财务经营的规模效益，避免整个公司在资金筹措、财务信
15、息研究、 资金运营、成本费用控制、长期财务决策等方面的低效率的重复、内耗。同时公司总部把各部门、子公司分散的资 金集中起来，根据战略意图调拨给所属的其他部门、子公司，或将暂时闲置的资金集中起来进行证券或开发其他投 资，实现最大的经济效益，提高公司财务管理水平。 10.结合教材案例十二华北汽车集团母子公司控制体制案例说明 如何理顺集团董事会与各专业委员会的权责关系？ 参考答案，不唯一 华北汽车访华团公司的总部管理引入注目的亮点就是设立了七个“委员会”，包括发展规划委员会、财务委员会、审 计委员会、采购委员会、销售委员会、生产质量委员会和高级经理薪酬任免委员会，这就是总部集中决策的科学性 和有效性
16、。为了确保委员会工作效率，在实际管理运作中要解决集团董事会和管理委员会的权责界限，具体明确委 员会这非常设机构的工作制度与议事规则，避免成为空架子。七个委员会是总经理办公会的参谋协调组织，具有三 种性质，有些委员会是总经理的决策咨询服务机构，有些委员会行使一定直接决策权，有些委员会是直接决策机构。 而华北汽车集团公司董事会行使战略决策职能，董事长为法定代表人，经国务院同意，董事长可兼任总经理。 11.结合教材案例十二华北汽车集团母子公司控制体制案例说明 集团母子公司控制体制集权与分权的选择的标志和难点。 参考答案，不唯一 企业集团控制体制按管理权限的集中程度主要分为集权型与分权型，其差异实际上
17、就是管理权限的归属，及管理权 限下放的程度问题。从集权与分权以及各自不同的实现形式中看出，两种模式各有特点，也各有利弊。集权模式的 特点就是管理层次简单、管理跨度大，而且由集团最高管理层统一决策，有利于规范各成员企业和各层组织的行动， 最大限度发挥企业集团的各项资源的复合优势，促进集团整体政策目标的贯彻与实现。但集权的缺点也非常明显： 集团管理总部可能导致盲目臆断，以至出现重大决策错误；缺乏对市场环境的应变力和灵活性。分权模式则相反： 管理层次多、管理跨度小、协调难度大、集团的集合优势得不到充分发挥；但在提高市场信息反应的灵敏性与应变 性、调动各成员企业及各层次管理者的积极创造力等方面具有优势
18、。集权与分权历来是企业集团管理所面临的最大 难题，是因为权限问题不仅涉及企业集团的管理体制，还涉及企业集团对各成员企业的管理战略与管理认同，这与 各成员企业经济利益和经济责任密切相关。 12.结合教材案例十二华北汽车集团母子公司控制体制案例说明 从财务角度评价华北汽车集团公司的母子公司控制体制。 参考答案，不唯一 集权管理的特征概括为“重大财务决策权要集中”，“ 关注结果、监控过程 ”。监控过程必须有“ 章”，必须建立一套完 整规范的监管体系。从政策面上看，以建立出资人制度为中心开展企业资产与财务统一管理工作，主要包括八个方 面：明确资产经营者的财务责任；明确与财务责任相关的考核办法；建立有效
19、的财务外部监督机制；规范 企业筹资和投资行为及方式；规范企业成本管理；监督企业资产重组中的产权变动及财务状况变化；规范企 业的资产重组行为；建立完善的内部制约制度。从华北汽车集团公司的案例看，在确立集权思想之后，集团公司 明确了发展战略规划、技术研究和开发、融投资功能、资本运营、市场营销五大功能。依靠集权管理保证了公司的 发展方向、发展基础、发展重点和程序，并利用资金和资本管理是实现集团总部在整个集团管理体系中的决定地位。 但从案例提供的资料分析，有一种感觉：决策权有余，监控权不够。 13.结合教材案例十一川江控股股份有限公司股利分配方案说明 该公司的分配方案中：10 股转 3 股，配 3 股
20、，送 3 股，再 10 股送 0.75 元，对国家股和法人股东及中小股东投资者 收益有何差异？这种差异说明了什么问题？ 参考答案，不唯一 川江控股公司 10 股配 3 股，在配股时，作为大股东国家股和法人股常常放弃配股，对中小股东来说配股要发生一 大笔现金流出，一年投资并未产生收益，相反又要巨额付出，要承担更大风险。10 股送 3 股派发现金 0.75 元，从 表面看似乎中小投资者当年的收益可观，但仔细算账后发现，派发现金要缴纳 20%的个人所得税，现金股利的个 人所得税=0.750.2=0.15 元，中小投资者最后所得现金 0.60 元，而国家股和法人股获得的现金股利不需要缴纳个人 所得税，
21、所以获得 0.75 元的现金股利和等比例的红股。因而出现“同股不同资”、“同股不同利”、“ 同股不同权”的状 况。 这种差异说明了公司在制定股利政策时，既要考虑公司的未来发展，同时也要考虑中小股东的投资收益，两者兼顾， 才能发挥股利政策的作用。 14.结合教材案例十一川江控股股份有限公司股利分配方案说明 该公司的股利分配政策对公司可持续增长能力和公司市场价值会产生何种影响？ 参考答案，不唯一 该公司这种大规模的送配股方案，最终结果一方面导致股价严重下跌，由于送股、转增股本所导致每股收益下降， 加之大比例的配股，直接影响老股东的利益；另一方面由于公司留存收益比例降低导致资金后劲不足，直接体现到
22、潜在投资者对公司未来的投资热情下降，继而影响公司股价的走势。 15.结合教材案例十一川江控股股份有限公司股利分配方案说明 计算该公司非经常性损益的来源、金额及占净利润的比重，对该公司产生了何种影响？ 参考答案，不唯一 川江控股公司非经常性损益的来源是：转让乐山电力股份有限公司法人股股权，净收益为 1199.22 万元；转让 峨眉山双龙光通信有限责任公司股权，净收益为 37.57 万元；大连钢铁集团有限责任公司违约金，净收益 1880.19 万元；处理固定资产，净收益 137.83 万元；支付乐山电力股份有限公司电费违约金，净损失 160.85 万元；其他净损失 13.65 万元；非经常性 损益
23、总额 3080.31 万元，占净利润的比重为 25.01%。 对公司产生的影响是：每股净收益下降。剔除非经常性损益后和资本公积金转增后每股收益由 0.51 元降为 0.38 元；当年净利润中四分之一是非经常收益增加，2000 年非经常性收益比 1999 年增长 2.2 倍；经营活动产生的 现金流量为负值，是-5830.21 万元，每股经营活动产生的现金流量为-0.24 元，表明企业自身造血机能的现金流量 存在问题。 16.结合教材中案例十中国华资集团的业绩评价案例说明 企业集团的业绩评价系统和一个企业内部的业绩评价系统是何关系？如何对接？ 参考答案，不唯一 企业集团的业绩评价系统，一般包括业绩
24、指标(标准) 子系统、实际业绩计量子系统、业绩的标准与实际间差异的分 析和报告子系统。集团的业绩评价系统要建立在企业内部的业绩评价系统的基础之上。 在企业集团中，通过各个企业内部的业绩评价系统和其战略目标的对接，可以形成对企业集团各级管理者和普通职 工的约束、激励和监控，从而保障企业集团在实现短期目标的同时也实现长期目标，最终使企业集团整体价值最大 化。理解和研究企业集团业绩评价系统问题的基础是委托代理理论和行为科学。按照委托代理理论，业绩指标的设 计是委托代理双方签定契约的过程，而实际业绩计量以及对业绩的实际与标准间差异的分析和报告，则是委托人对 代理人执行契约过程的监控。应用的基本点在于如
25、何通过各个企业的业绩指标和激励制度的建设来完善整个企业集 团的业绩评价系统。 17.结合教材中案例十中国华资集团的业绩评价案例说明 选择净资产收益率作为评价的核心指标是基于何种原因？有何优劣？ 参考答案，不唯一 选择净资产收益率作为评价的核心指标是基于以下三个原因： 净资产收益率是净利润与平均净资产的比率。将净资产收益率作为评价的核心指标主要因为该指标较好地反映了企 业自有资本获取净收益的能力和资本经营综合效益，同时与企业价值及股东切身利益最为相关。但企业对净资产收 益率的考察，需要解决两个基本问题，一是确认经营者参与分配的资格，即是否创造了剩余贡献；二是依据剩余贡 献的大小，核定经营者参与分
26、配的比率，进而确定出经营者有望得到的最大剩余贡献额。也就是说，在考核净资产 收益率的时候，必须要看资产收益率是否超过股东投资的机会成本率，或者实现的税后利润能否补偿股东投资的机 会成本，否则，没有了高质量的来源过程与能量源泉，财务成果将会失去持续增长的根基。 18.结合教材中案例十中国华资集团的业绩评价案例说明 业绩评价的对象不同，对业绩评价指标的选择有何影响？ 参考案例，不唯一 业绩评价的对象是指对什么进行评价，企业业绩评价主要有两类评价对象：一是团体单位，如企业或分支机构、职 能部门；二是个人，如经营者、高级管理人员和普通员工。企业通常将下属部门分为四种主要类型：费用中心、成 本中心、利润
27、中心和投资中心，对于不同的评价对象，评价的要求、内容、指标等都不相同，对成本中心主要考核 其成本费用的发生和控制情况，利润中心的业绩评价主要是息税前利润的完成情况，投资中心的业绩评价则关注更 广泛意义上的投资报酬率和剩余收益。其次，企业可将业绩评价对象分为预算单位和战略经营单位，进一步适应企 业战略管理的需要。 19.结合教材中案例十中国华资集团的业绩评价案例说明 业绩评价对企业管理的重要性、功能发挥和主要难点。 参考答案，不唯一 中国华资集团采用母子公司体制，是一个以电力开发为主，综合发展的跨地区、跨行业的大型企业集团，坚持“以 电为主，综合发展”的经营方针。内部资产关系主要有集团公司、成员
28、公司和生产经营企业三个层次。业绩评价对 企业管理的重要性主要体现在：第一在财务活动、预算执行过程中，通过业绩评价信息的反馈及相应的调控，随时 发现和纠正实际业绩与预算的偏差，从而实现对财务经营活动过程的控制；第二预算编制、执行、评价作为一个完 整的系统，相互作用，周而复始地循环以实现对整个企业经营活动包括企业战略目标的实现、市场顾客的满意、企 业核心竞争能力的培育、人力资源的开发等全部活动进行最终控制，而业绩评价在这个管理循环中既是本次管理循 环的总结，又是下一次管理循环的开始。 业绩评价是企业整个管理控制系统中的一个环节，由业绩评价目标、业绩评价主体、业绩评价对象、业绩评价指标 设计、业绩评
29、价标准设定和业绩评价报告六个功能构成。 业绩评价的目标是整个系统运行的指南和目的所在，它服从和服务于企业的整体目标。 业绩评估主体。（1）股东与股东大会。在实际运作中，股东大会是通过对董事、监事的自我评价或第三方评价的 审定与批准开展业绩评价工作的。（2）董事与董事会。董事或董事会对股东财产负有经营管理责任，并负有监督 总经理班子和决定其报酬的责任。因此，董事会作为评价主体不可避免的对公司的经营状况、和对经理层的工作业 绩进行适时或定期的评估。（3）监事与监事会。监事会向股东大会负责，承担监督董事会和总经理工作的责任。 因此监事会要对董事会、总经理履行其工作职责中是否违法的情况进行评价。由于监
30、事会的职能是监控，没有对公 司经营结果是否达到目标进行评价的任务，但需要对董事会及总经理的工作进行过程评价。（4）经理层。经理层 对公司的日常生产经营工作负责，理所当然地成为公司下属各单位、部门和员工业绩评估的主体。（5）集团公司 的母公司。集团公司中母公司为了加强对各子公司、分公司的管理，对子公司、分公司的业绩表现进行评价，实现 集团整体战略发展的意图。华资集团的考核办法就是属于集团母公司作为业绩评价主体来实施考评方案。 业绩评价对象就是指对什么进行评价。企业的业绩评价系统有两类主要的评价对象：一是团体单位，如企业或分支 机构、职能部门；二是个人，包括经营者、高级管理人员和普通员工。业绩评价
31、的重要基础之一是公司清晰的组织 结构和明确的岗位描述。没有这个基础就没有评估的条件。这里要特别说明的组织结构的说明仅仅以“分公司”、 “子公司”、“职能部门 ”是不够的，因为这种表达并不能说明其具体的权责，只有以“ 投资中心”、“利润中心”、“成本 中心”、“费用中心” 的表达才能明晰其具体的权责。 业绩评价指标设计 业绩评价标准设定（1）公司的战略目标与预算标准。华资集团的净资产收益率标准值的设定就是采用集团设定的 标准值或计划值。为何未采取资产收益率指标是因为该公司对电的价格尚不能实现市场定价，自己无权决定。 （2）历史标准。采用历史标准具有较强的可比性，不足之处在它只能说明被评估企业或部
32、门自身的发展变化，在 外部环境变化巨大时，仅用历史标准是不能作出全面评价的。（3）行业标准或竞争对手标准。这是指某些评价指 标按行业的基本水平或竞争对手的指标水平，是业绩评估中广泛采用的标准。（4）经验标准。它是依据人们长期、 大量的实践经验的检验而形成的。例如，流动比率的经验标准为 2:1；等等。西方一些学者认为标准是人们公认的 标准，不论哪一个企业或任何时期都是适用的。其实，经验标准只是对一般情况而言，并不是适用于一切领域或任 何情况的绝对标准。（5）公司制度和文化标准。在业绩评价中，经常使用一些非财务指标，这些指标的标准往往 表现在公司的规章制度中，还有一些溶合于企业文化判断中。 业绩评
33、价报告是企业业绩评价系统的输出信息，也是业绩评价系统的结论性文件。业绩评价报告的文字与格式应当 简洁、清楚、便于理解，应突出关键的问题与原因，提高效率。 主要难点是其一华资集团的业绩评价考核指标只制定到子公司这一层次，只适用于子公司这一责任中心的年度综合 评价，无法在执行过程中作出动态评价和监控。如上交利润是一个结果指标，集团公司无法在年度中了解利润的实 现和计划的预期完成情况，从而无法控制利润实现的过程。其二作为出资者的集团总部，把子公司“实现利润”或 “上交利润”作为业绩评价的重心是对的，但该案例中所选用的指标几乎没有资产营运状况和偿债能力状况的评价指 标是不恰当的。 20.结合教材案例九
34、凌波石化目标利润管理案例说明 目标利润管理包括哪几个环节？ 参考答案不唯一 目标利润是企业在未来一定期间必须经过努力能够达到的利润水平，它是企业经营目标的重要组成部分。目标利润 规划的根本目的是，在考虑到企业生存发展对利润需求的基础之上，充分考虑企业的主客观条件，提出未来一定时 期从事生产经营活动所实现的利润目标。目标利润管理就是在目标利润规划的基础上，通过对过程控制和结果考核， 确保目标利润实现；通过差异分析和结果考核，并结合外部环境变化，重新进行下一期目标利润规划。因此，目标 利润管理是一个封闭的管理循环，包括三个基本环节： -目标利润规划过程控制-结果考核- 差异分析和环境分析 目标利润
35、管理通过利润指标的确定，为企业的经营确立了奋斗目标：通过过程控制，充分利用和组合有限的资源； 通过结果考核和相应的激励措施，充分调动全员的积极性。 21.结合教材案例九凌波石化目标利润管理案例说明 凌波石化在成本控制方面有何特点？有何可取之处？ 参考答案，不唯一 凌波石化成本控制很有特色，根据自身特定确定了石化成本控制的重点是“两耗”（能耗、物耗）、“三率”（综合商 品率、轻油收率、加工损失率）、“五费”（管理费用、财务费用、单位加工费、修理费、招待费）上，进行分类分 项管理。在管理费用控制上，先将其分为可控与不可控两个部分，对不可控部分要求做到开支合理，对可控部分按 单项核定控制指标，进一步
36、明确费用开支，落实到各二级单位适时跟踪检查。1998 年公司本部管理费用可控部分 比上年下降 209%。在加工费控制方面，凌波石化进一步优化工艺参数，降低能耗、物耗，并制订了相应的降本压 费措施。通过计划与生产部门严格把关，加强日常维修的管理与控制，作好修旧利废和物资管理工作，严格把住材 料领用关、合同与预算审核关、财务预算关等，有效控制了施工单位虚报冒领，避免了效益流失。1998 年全年可 比产品比上年降低 13.91 亿元，降低率为 14.6%；炼油单位加工费 113.4 元/吨，比上年下降 7.55 元吨；包装尿素平 均单位成本 82455 元/吨，比上年下降 36.39 元/吨。全年公
37、司本部管理费用可控部分比上年下降 209%。对财务费用按季考核规范了资金的安全管理，强 化了资金运作，充分发挥内部银行资金的运作效益，加强对二级单位资金的统一调度、外部银行和付款的限额控制； 从宏观上把握全局，从微观上作好日常收支平衡，对资金管理进行动态优化。全年财务费用比上年 15.8%，对应收 帐款按资信分类控制管理，利于货款的回笼和资金的安全。 凌波石化在成本控制过程中重视信息的反馈、分析解决问题，采用“逢二会”及每日碰头回等形式，认真分析存在的 问题和各种信息资源，加强了部门协同运行能力。 可取之处：凌波石化坚持以财务管理为中心，深化内部管理，千方百计采取措施降本压费，挖潜增效，做到“
38、优化 测算、强化分析、深化控制”三位一体，使公司的各项经济指标在石化系统仍名列前茅。公司健全了分析反馈制度， 加强了部门协作运营能力；把经济活动分析与预测、控制结合起来，用数据揭示各因素的影响，加强微观管理；进 一步强化了目标利润责任制，按照“横向到边，纵向到底”的原则，完善模拟市场目标利润责任制的指标体系和考核 体系，加大成本否决和费用考核力度，不断挖掘可控费用的潜力。整个考核控制体系分为两大部分，对利润中心实 行目标利润考核和对成本中心实行成本费用考核。同时将考核作为一项奖惩措施，推动其对外拓展业务，对内压缩 成本。对于成本中心，凌波石化把重点放在“两耗”（能耗、物耗）、“三率”（综合商品
39、率、轻油收率、加工损失率） 、“五费”（管理费用、财务费用、单位加工费、修理费、招待费）上，进行分类分项管理。 22.结合教材案例九凌波石化目标利润管理案例说明 如何控制固定成本项目？凌波石化在固定成本控制方面有何特点？ 参考答案，不唯一 固定成本是指成本总额不受业务量影响的成本，即业务量在相关范围内发生变动而成本总额保持不变的那种成本。 目标利润=销量*单价-销量*（单位变动制造成本+单位变动销售及管理费用）-（固定制造成本+固定销售及管理费 用） 可见，固定成本包括酌量性固定成本与约束固定成本。由于酌量性固定成本可以由企业管理当局的决策行为直接加 以控制，因此要求企业在每个会计年度开始前，
40、酌量计划期间的具体情况及财务负担能力，按照成本 效益分析 原则，借助零基预算法（结合增量预算法），对于各个酌量性固定成本项目开支的必要性以及是否需要继续开支、 是否需要增加、减少或取消分别做出决策，并按照支出的可递延程度做出恰当的时间安排，最后依据分析、决策的 结果制定出酌量性固定成本的目标值。 约束性固定成本尽管从理论上讲难以直接通过企业管理当局的决策行为直接加以控制或不宜随意改变，但其前提应 当以企业组织结构、人员配置及管理效率、营运规模、资产质量结构业已最优化为前提。从现实经济生活来看，任 何一个企业在上述各个方面实际上都有很大的潜力可挖。从组织结构来看，任何组织的设立都必须以有利于企业
41、运 作效率的提高为原则，而不能以其业已存在为存续的当然理由。这样，企业按照效率原则，通过对组织的撤、增、 并，使结构得以优化；在人员的配置上，也应当遵循效率与效益最大化原则，确立目标岗位，实行以岗定人，择人 上岗甚至一人多岗，确保人员的精干与效率的提高。不仅可以提高整个企业的运转效率，而且可以有效地减少相关 的费用开支，如工会经费、职工教育经费、劳动保险费、管理人员工资福利费等；就企业的营运规模与结构来看， 营运规模过度，不仅会扰乱企业的运行秩序，而且会直接加大企业固定资产折旧费、修理费、税金、坏帐损失等。 除了规模外，还有一个资产质量结构问题，如流动资产质量、固定资产质量以及其他资产质量等。
42、能否减少不良资 产的资金占用，优化资产质量与资本结构质量，对于减少固定资产折旧费、修理费及其他相关费用等产生重要影响。 财务费用主要表现为贷款利息，它取决于借款规模和借款利率。减少不合理的资产占用、利用外部协作使固定资产 投资最小化等是控制资产规模，减少借款数量的有效方法；而提高企业信用级别、建立良好的银企关系，提前作好 借款计划是获得较低借款利率的必要条件。 与销售目标的确立与控制实施一样，企业也必须通过全方位的不断努力才能确保成本目标的实现与控制效果的不断 提高。在实施预算控制与兑现责任奖罚时，应当将成本、质量否决制度、重奖严罚、竞争上岗原则以及强调“人本 管理”的事项置于特别突出的地位，
43、借此在企业内部造就出一种积极能动的自我责任意识、岗位竞争压力、利益 风险激励与约束机制，从而为成本控制工作以及企业其他各方面工作的顺利进行开展奠定良好的内部环境基础。 凌波石化把固定成本分为可控与不可控两个部分，对不可控部分要求做到开支合理，对可控部分按单项核定控制指 标，进一步明确成本、费用开支标准，加大成本否决和费用考核力度，不断挖掘可控费用的潜力，对子公司等利润 中心实行目标利润考核和对各厂、中心、处室等成本中心实行成本费用考核。凌波石化在加工费控制方面，进一步 优化工艺参数，降低能耗、物耗，并制订了相应的降本压费措施。减少修理费用支出是降低加工费的一个重要方面， 通过计划与生产部门严格
44、把关，加强日常维修的管理与控制，作好修旧利废和物资管理工作，严格把住材料领用关、 财务预算关等，有效控制了施工单位虚报冒领，避免了效益流失。1998 年全年可比产品比上年降低 13.91 亿元，降 低率为 14.6%。全年公司本部管理费用可控部分比上年下降 209%。对财务费用按季考核，规范了资金的安全管理， 强化了资金运作，充分发挥内部银行资金的运作效益，加强对二级单位资金的统一调度、外部银行和付款的限额控 制；从宏观上把握全局，从微观上作好日常收支平衡，对资金管理进行动态优化。全年财务费用比上年 15.8%，对 应收帐款按资信分类控制管理，利于货款的回笼和资金的安全。 23.合教材案例九凌
45、波石化目标利润管理案例说明 如何控制变动成本项目？ 参考答案 不唯一 单位变动成本包括单位变动生产成本、单位变动销售费用、单位变动管理费用。控制变动成本即按照成本目标管理 中规定的标准，控制日常生产过程中的各种耗费或开支，促进成本管理责任制的建立和健全。在市场竞争价格既定 时，单位贡献毛收益表示的企业基本获利能力便直接取决于单位变动成本的高低。变动成本的控制重点是变动生产 成本，主要通过进行价值工程分析以及运用作业基础成本分析法（资源-作业- 产品）来进行。依据资源 作业 产品（质量、功能）关系，要求企业在成本控制时，首先要依托市场竞争对产品质量、功能的基本要求，明确市 场竞争必要的质量、功能
46、定位，剔除多余功能，分析达到目标质量、功能所需设备的技术性能以及必要的作业程序， 减少以至消除无效作业，然后选择相适宜的直接材料进行加工，这样既可以降低制造费用、直接材料成本，还可以 通过设备利用效率的提高相对降低直接人工。凌波石化通过“优化测算、强化分析、深化控制”三位一体首先加强预 算，制定控制标准；然后监控成本的形成，及时发现问题，分析反馈，纠正偏差；再进一步优化预算。凌波石化通 过进一步优化工艺参数，调整工况，降低能耗、物耗，在“降本压费”方面取得了很好的成效。如缩短了生焦时间， 大副降低能耗；全面调整吸收稳定系统，延长催化剂使用寿命，降低消耗定额等等，这些措施都有效地保证了目标 利润
47、的实现。 24.结合教材案例九凌波石化目标利润管理案例说明 结合凌波炼油化工股份有限公司的案例，谈谈如何确定目标利润？ 参考答案，不唯一 企业目标利润的确定要充分考虑资本的保值与增值、市场竞争、资源的配套程度、纳税约束、其他利益相关者的影 响等因素，并进行综合平衡和挖潜的过程。凌波石化位于中国经济发展最快之一的华东地区，著名港口城市 浙江 宁波北仑港，交通便利，地理位置优越。该公司拥有中国炼油业中最先进的设施及最大的油轮泊位，生产能力在国 内首屈一指，产品畅销国内外，特大型国有企业，资本雄厚，1994 年 12 月在香港 H 股挂牌上市.为实现目标利润， 宁波石化以财务管理为中心，深化内部管理
48、，降本压费，挖潜增效，做到“优化测算、强化分析、深化控制”三为一 体，使公司全面实现年度利润目标，各项技术指标在石化系统仍名列前茅。 首先，根据股东收益期望确定目标利润。 企业从事经营活动的首要目标是满足股东资本保值增值的收益期望。因此，企业目标利润规划应从满足股东收益期 望为起点。股东的收益期望可以表达为目标资产收益率、目标销售利润率或期望资本报酬率等，但确定目标利润时 通常从目标资产收益率入手，这是因为： 其一，销售利润的高低主要不取决于企业单向的愿望，它包含着一个企业无法左右的重要因素，即价格竞争。在竞 争条件下，无论是产品成本抑或是产品的销售价格，企业实际上都是无法完全控制或左右的。如
49、果企业以销售利润 率为目标，不仅使企业的利润目标呈现出较大的不确定性，限制企业在市场竞争中的机动灵活或应变能力，影响企 业经营理财业绩的提高，而且销售利润率的高低，所反映的仅是产品的增值水平，而非企业资产或资金的利用效果 以及不同投资规模企业经营理财业绩的差异。凌波石化进行利润优化测算时，主要采取三种方式“顺序递推法、两 点控制法、滚动递延分解法”根据产品市场价格和成本水平，推算既定产销方案的盈利能力、保本点与保利点、按 年.季.月.旬分解，步步为营,确保全年目标利润稳步实现。在测算时，凌波石化始终坚持以市场需求和效益好坏定品 种和产量，多生产高附加值的产品，如液化气、苯类、丙烯等，全年共调整各种产品的出产价格共达 65 次。1998 年 8 月份以来，国家加强了打击走私的力度和原油加工量的控制，柴油市场迅速走强，公司及时调整产出方案，努 力提高柴汽化，同时紧紧盯住油品市场，根据油价变化及时调整内销和出口产品结构，对液化气、道路沥青等受进 口冲击较大的自销产品，确定了以占领市场为主的营销策略。全年通过优化测算、调整产品结构增利 354 亿。 其二，实现资本报酬率的期望尽管是企业经营理财的终极目标，但却无法直接与企业必要的市场竞争力与目标关联。 企业是否具有市场竞争优势，主要是
