1、企业战略管理课堂设计 第 1 页 共 39 页 目 录 引言 2 第一部分 福特汽车公司的全球发展战略 3 一、公司概述 3 （一）公司现状及其发展 3 （二）企业愿景及使命 企业经久不衰的真谛 3 二、企业战略环境分析 5 （一）宏观环境分析 5 1、各个环境因素对企业战略的影响 .5 2、企业利用关键外部因素的能力分析 .7 （二）行业环境分析 8 1、行业竞争主要力量 .8 2、行业内竞争能力分析 .9 （三）企业内部环境分析 .10 1、福特汽车公司的 SWOT 矩阵分析 .10 2、福特汽车公司的内部因素评价分析 11 三、企业战略的选择 .12 （一）企业总体战略转变 .12 1、
2、通过集中生产单一产品的早期发展战略 12 2、纵向一体化战略 12 3、在经济全球化和经济危机的经济环境下福特新荷兰有限公司同心多 样化战略 .13 4、在规模进一步扩大的经济环境下的金融服务集团跨行业的复合多样 化战略 .13 5、在国际竞争更激烈的经济环境下的调整战略 13 6、在产品老化的经济环境下的放弃战略 14 7、在产品生产日益分工的经济环境下的收购和合资经营战略 14 8、应对世界经济低迷，促进企业业内部资源整合全球化品牌统一战略。 .15 （二）企业基本战略转变 .16 1、新兴产业下的低成本战略 16 2、产业成长期迟钝的的差异化战略 16 3、由“竞争”走向“竞合” 17
3、四、企业战略实施与控制 .17 （一）福特公司组织结构的变化 .17 1、亨利福特一世的直线型组织结构 17 2、不断改善的事业部组织结构 18 （二）福特汽车公司的职能战略的形成 .20 1、营销战略 20 企业战略管理课堂设计 第 2 页 共 39 页 2、制造战略 20 3、人力资源战略 20 4、研究发展战略 20 第二部分 福特汽车公司的中国发展战略 .21 一、福特汽车公司在中国的发展概述 .21 二、市场环境分析 .22 （一）宏观环境优劣比较 .22 （二）国内汽车行业环境分析 .22 1、汽车市场概况 22 2、中国汽车行业市场调查 23 3、中国市场的主要竞争者 24 4、
4、机会与威胁 26 （三）福特（中国）公司内部环境分析 .27 1、企业人力资源分析 27 2、市场和营销资源 28 3、财务资源 28 4、生产资源 28 三、福特（中国）战略选择 .29 （一）全面建构以中国为基地、面向全球的战略 .29 （二）着眼未来 ，展示最新节能解决方案 30 1、福特汽车发动机节能技术 30 2、整车节能技术 30 （三）将“新动力”引入中国 .31 四、福特（中国）战略选择和实施 .32 （一）经营战略与理念 .32 1、中国市场是全球战略的重要部分 32 2加强由政府，高校的联系 32 3打造沿长江战略布局 33 （二）促销组合策略 .33 1、召回制度 33
5、2、环保汽车的典范 34 3对中国供应商的要求 34 4、营销模式 34 （三）市场开发策略 .35 1.产品创新 .35 2.产能与市场扩张相结合 .36 结论 .37 参考文献 .38 后记 .39 企业战略管理课堂设计 第 3 页 共 39 页 引言 二战后，世界各国所面临的外部环境发生了许多深刻的变化，如何在复杂 且多变的环境中，求得长期生存和发展，已成为企业面临的重大课题。本篇文 章以福特汽车公司为例，阐述了汽车行业在过去一个世纪里所面对的战略抉择， 并针对福特汽车公司的兴衰历程，进行了系统的战略论述。 此外，本篇文章也重点分析了福特汽车公司在中国的发展战略，期望在中 国这个特定的发
6、展环境下能对其他企业的战略管理有一定的启示意义。 第一部分 福特汽车公司的全球发展战略 一、公司概述 （一）公司现状及其发展 1903 年 6 月 16 日，亨利福特和个初始投资人签署了公司成立文件。 自此福特汽车公司步入正轨。 1908 年福特汽车公司生产出世界上第一辆属于普通百姓的汽车-T 型车，世 界汽车工业革命就此开始。 1913 年，福特汽车公司又开发出了世界上第一条流水线，这一创举使 T 型 车一共达到了 1,500 万辆的销售额，缔造了一个至今仍未被打破的世界记录。 福特先生为此被尊为“为世界装上轮子”的人。 目前，福特及其众多子公司组成了两大业务集团：福特汽车业务和金融服 务集
7、团。在世界各地 30 多个国家拥有 10 多个经销点，40 多个特许授权的服务 设施及 3 个全球零部件分销商。福特卡车与轿车的销售网遍及 6 大洲、200 多 个国家，经销商超过一万零五百家。福特的企业和员工形成了国际网络，在世 界各地从事生产、试验、研究、开发与办公的福特员工超过了 37 万人。其旗下 拥有的轿车品牌有阿斯顿马丁(Aston Martin)、福特(Ford)、美洲虎(Jaguar)、 林肯(Lincoln)、马自达(Mazda)、水星(Mercury)。卡车方面，福特可提供从逍 遥和 F 系列皮卡，彩虹、助手、全顺、雅客、信使小货车，银河、稳达和水星 村民微型货车，以及 E
8、xpedition、Navugator、伊普拉、Mountaineer 和 Maverick 多用途运动车，一直到 F 系列，货车和贸易中型卡车，应有尽有。此 企业战略管理课堂设计 第 4 页 共 39 页 外，还拥有世界最大的汽车信贷企业-福特信贷(Ford Credit)、全球最大的汽 车租赁公司-赫兹(Hertz)以及各种汽车服务品牌(Quality Care)。 （二）企业愿景及使命企业经久不衰的真谛 企业愿景（使命）可以唤起人们的一种希望；改变成员和组织间的关系； 形成强大的驱动力；有效的协调各经营单位之间的关系。是企业经久不衰的真 谛。 1、福特公司上世纪初的愿景（使命）：工薪阶层
9、都可以买得起车，以便 “在上帝赐予的广袤大地上自由徜徉。 正是依据此愿景（使命） ，福特发明并大力推广流水线革命，使单车生产周 期从 1908 年的 12 个小时，降低到 1913 年的 93 分钟，1925 年更是减少到 15 秒！同时，福特把 T 型车的售价由 1909 年的 900 美元，降低到 1914 年的 440 美元、1924 年的 290 美元！此外，1914 年，美国非熟练工人的日工资一般为 1 美元，熟练工人日工资为 2.5 美元，而福特却付给工人 5 美元的日工资。从而 奠定了福特公司当时汽车霸主。 在成功地实现了“汽车大众化”之后，老福特开始沾沾自喜、故步自封。 当人们
10、对创造奇迹的 T 型车黑颜色一成不变抱怨不已时，老福特如此让步： “汽车是什么颜色都可以，只要它是黑的” 。当自己的儿子带人开发出 V6 发动 机、而要取代传统的 4 缸发动机后，老福特到现场绕了几圈，亲手抡起锤头砸 个稀烂。 老对手通用汽车公司则借机崛起，在上世纪 30 年代一跃而成为世界 第一，把福特公司甩到了身后。面对落后的企业愿景（使命）对企业发展的阻 碍，福特该采取行动了。 2、跨入了汽车发展的新时期，福特公司适时的把“比利润更加重视人和产 品，追求品质改善，员工参与，顾客满足。 ”作为其愿景并开始为愿景建立彻底 的实行体制。 （1）在全公司实施统计的质量管理制度，甚至要求负责人关闭
11、生产不合格 产品的生产线。 （2）通过“QI”计划，将之扩大到零部件供应商。根据品质等级评价和是 否实施统计质量管理来选择供货商。同时，给商品供应商提供品质教学和技术 支持，由此持续地提高质量水平。 （3）制定员工参与计划，使现场的员工成为品质改善的核心成员。 （4）要求管理者支持现场员工参与计划，并将之反映到升迁评价之中。 （5）引进卫星电视广播系统，让员工比从电视或新闻报道更早了解公司新 闻，从而强化一体感。 企业战略管理课堂设计 第 5 页 共 39 页 （6）为了将员工的成果反映到企业的成果中，在本行业最先采用利润分配 制度。 （7）了解顾客需求，让最高经营者参加与顾客的直接对话，以提
12、高顾客的 满足感。 （8）收集顾客对零售商服务质量的评价，并根据评价结果选出最佳销售商， 以会长名义给予表彰。 福特汽车公司是一个在汽车及汽车相关产品和服务以及其他新兴工业如航 天、通信、金融服务等领域中的全球性的领导者。其使命就是“要不断的提高 我们的产品和服务以满足客户的需求，同时我们作为一家企业要繁荣发展以及 给我们的股东和所有者提供合理的回报。 ”在此指导下福特提出了如下方针： （1）质量第一：为使顾客满意，我们的产品和服务的质量是必须优先考虑 的问题。 （2）客户是我们工作的核心：我们的工作要时刻把客户牢记心中，要提供 比竞争对手更好的产品和服务。 （3）持续的改进是我们成功的关键：
13、我们必须出色地完成我们所他的每一 件事我们的产品、我们产品的安全性和价值、我们的服务；人际关系；我 们的竞争力和我们的盈利水平。 （4）职工参与是我们生存的方式：我们是一个团体，必须互相信任和尊敬。 （5）分销商和供应商是我们的伙伴：公司必须与供应商、分销商和其他合 作伙伴保持互利关系。 （6）绝不在形象上妥协：在全球的公司的所作所为必须遵循对社会负责、 注重优良形象、为社会作贡献的方式。对男女职工一视同仁，反对种族及信仰 歧视。 正是由于企业使命和愿景的及时调整，使福特的发展方向发生了深刻的变 化，改进了劳资关系，及时调整了企业的发展方向，促使新产品的研发，提高 了企业的质量和效率，为企业的
14、发展注入了新的动力。 企业战略管理课堂设计 第 6 页 共 39 页 二、企业战略环境分析 （一）宏观环境分析 1、各个环境因素对企业战略的影响 （1）经济环境 影响汽车工业和福特汽车公司成长的几个经济因素有利率、汽油价格的上 涨、美元的价值和美国总体的经济大环境。 为了预测经济的变化，福特公司的经济学家和其他的经济分析人士分析了 许多经济变量或“主要的指标” ，其中一些指标包括批发和消费价格指数、耐用 品订货量、消费者负债量、GNP 增长、利率。通常这些变量在复杂的经济预测 模型中总是因变量来模拟经济以及准确地预测经济趋势。 2008 年美国次贷危机爆发，美国的个人消费开支、企业投资、出口和
15、政府 开支连续下降。此外，持续的财政高赤字、贸易长期逆差，汇率上升，利率下 降，美元相对疲软。从长期看，汽油价格的持续上涨，生产费用将用于保证安 全性、控制污染和油耗上。 在北美装配的日本轿车的数量骤升，已经出现供大于求，这必然威胁美国 汽车市场的价格结构并且给美国市场上各商家的收益带来负面影响。 （2）政治环境 对汽车制造商们来说，21 纪将标志着一个日益增加的政府管制制度和环境 上的压力的新纪元，促使他们提高燃料效率、安全标准和污染控制水平。净化 空气的要求、全球变暖及新油耗标准的出台都将给福特公司的新产品计划蒙上 阴影。 然而，全球还将会有更大的变化发生，如全球性金融危机，伊朗及朝鲜核
16、问题等，以及发展中国家经济的进一步发展，发达国家的经济复苏，使得全球 汽车行业充满了机遇与挑战。福特公司已经将销售网络遍布五大洲，并且在英 国、德国、比利时和西班牙、日本、中国等 有组装厂。 （3）社会环境 21 纪的社会和经济趋势研究表明，汽车工业总会有大量的购买者，他们有 购买的倾向，并有购买新车的财力，其中三种人群对汽车工业来说具有特殊的 意义，他们分别是人口快速增长时期出生的人群、妇女和老人。 企业战略管理课堂设计 第 7 页 共 39 页 第一类群体会有更多的自由收入来购买汽车，而且有相当一部分人会购买 豪华车或跑车。他们和老人对娱乐型车的需求也将有所增加，而对货车和微型 货车的需求
17、有所减少，因为他们的家庭已经成熟。然而，第一类群体中的蓝领 阶层细分市场更喜爱美国车和国产的微型货车。 将有越来越多的妇女购买新车，并有望在汽车市场上表现出与男人相同的 购买力。 最后一个显著的群体是 55 岁以上的老年人，他们构成了新车消费者的 25，并且这个比例还将升高。老年购买者倾向于驾驶的安全和方便，包括警 告欲睡司机的电子系统、不刺眼的表盘和简化的电子控制设备。 （4）技术环境 未来的汽车将变得更加容易操作，并装有智能系统：快速敏捷的计算机会 使发动机和传送系统的运转更加高效；电子悬浮系统、雷达障碍扫描系统会帮 助司机避免车祸；导向系统在荧屏上显示各种可供选择的路线，以帮助司机避 免
18、交通堵塞。自动变色玻璃和红外系统可提高夜间的可视度，刹车防抱死系统、 安全气囊和牵引控制将会标准化。 塑料的使用将会增加，因为其重量轻，相对钢材价格便宜，并且不会腐蚀。 通过运用计算机来设计模型和样车，将会成为未来的趋势，并且在未来的五年 内，将会有一万辆电动车在南加利福尼亚投入使用。 在生产中，机器人技术的使用将会更加广泛。20 世纪 90 年代的汽车生产 商将会开发出使用替代燃料的汽车。 2、企业利用关键外部因素的能力分析 外部因素评价矩阵 关键外部因素 权重 评分 加权分 数 机会 现代化消费模式所带来的贷款易得性及消费倾向 的变化 闲暇时间的价值观变化 发展中国家的市场开放度在逐步增大
19、 电子商务技术的日趋成熟 经济不景气导致陆续有汽车公司倒闭 0.15 0.10 0.10 0.10 0.05 3 3 3 5 3 0.45 0.30 0.30 0.50 0.15 威胁 企业战略管理课堂设计 第 8 页 共 39 页 9.11 恐怖袭击后全球经济持续疲软 需求巨大的发展中国家交通设施配套不完善 国家对民族汽车行业的贸易保护政策 发垄断发正在全球范围内盛行 环保及节能技术的发展 0.15 0.10 0.10 005 0.10 4 2 1 3 2 0.60 0.20 0.10 0.15 0.20 总计 1.0 2.95 评分标准 15 分， “5”代表反应很好， “4”代表反应超过
20、平均水平， “3”代表平均水 平， “2”代表低于平均水平， “1”代表反应很差； 福特公司 EFE 矩阵总加权分数为 2.95 分，低于平均水平，说明该公司战 略在利用外部机会或回避外部威胁方面做得差强人意。 （二）行业环境分析 1、行业竞争主要力量 在竞争对手、新加入者的威胁、供应商和顾客的讨价还价能力及替代品的 威胁之中，这些控制行业竞争的主要力量在于争取有利位置。 （1）在竞争对手中争取有利位置 下列几家公司构成了行业的主要竞争对手： 三家主要的美国大公司福特(Ford)、通用汽车公司(GM)、克莱斯勒公 司(Chrysler)和三家主要的日本公司本田(Honda)、丰田(Toyota
21、)、尼桑 (Nissan)以及德国公司大众（VOLKSWAGEN） 在 21 世纪初，世界汽车行业竞争激烈。厂商积极采用折扣和其他的优惠 政策以刺激消费增长。 日本公司以更加质优价廉的产品吸引了许多美国顾客。 与美国三大汽车公司相比较而言，日本的汽车公司使用了高技术从而控 制了成本。然而，美国三大汽车公司却在生产系统的现代化方面进行了大量投 资，并与外国公司合作以使公司变得更有效率。例如，福特与马自达合资生产 Probe；克莱斯勒与法国雷诺公司合资生产微型车；克莱斯勒与现代公司将生产 一种新型的中型车。 美国公司正采取措施收购以国外为基地的小公司，以使产品线更加多样 化，并且利用小公司的独立精
22、神和创造力。 日本公司正在大量投资美国工厂以避开进口限制；欧洲的公司也在做类 企业战略管理课堂设计 第 9 页 共 39 页 似的事情，来避开在 1992 年欧共体形成一个真正的共同市场后那些新的严厉的 贸易制度。 （2）新加入者的威胁 此时，规模经济限制了任何主要竞争者加入汽车工业。 汽车生产的资金要求极大地增长，使得新进入市场的可能性越来越小。 机器人和其他自动化技术的发展有望控制成本。然而，开发和实施这些自动化 技术需要巨大的先期项目成本、研究和开发成本以及高精尖的技术人才。 政府对尾气排放及油耗的政策将进一步限制新加入者进入市场的威胁， 1990 年美国车的平均经济油耗为 27.5 英
23、里加仑。 （3）供应商的讨价还价能力 单一供货来源和制造系统中用户与供应商的合作关系保持着增强趋势。 日本、美国和欧洲的主要的汽车零部件供应商纷纷开始在其他国家建厂。 与供应商订立长期合同变得越来越普遍。 通用汽车公司和它的两家主要的资本设备供应商签定了无限期的长期协 议。 克莱斯勒公司和几家主要的工具生产公司已经订立了五年的合同。 （4）客户的讨价还价能力 下列趋势要归因于激烈的竞争、滞销和随之而来的较高存货水平： 为了吸引客户，各厂商竞相降价并给与折扣。 客户在相当程度上可以对售价、担保及其他服务项目进行讨价还价。 公司管理者逐渐采用服务等级来衡量销售绩效，这些等级常常用来决定 经销授权的
24、机会、获得广告基金和其他经济优惠的标准。 （5）替代产品或服务的威胁 主要的大公司不能像小的专业汽车公司那样提供一个合适的细分市场。 大城市居民面对日益增长的购车、保险、停车和维修费用等，纷纷转向 使用公共交通工具。 近十年来汽车工业竞争越来越激烈，日本公司打入美国市场促使美国三大 汽车公司重新评价他们的营销策略，以及在行业中的地位。结果，美国和日本 公司都努力使得在工艺上更具竞争力，这种竞争力将使产品低成本、高质量。 美国三大公司与主要外国竞争者以物美价廉的产品争夺市场份额的竞争中将继 续使消费者受益。 企业战略管理课堂设计 第 10 页 共 39 页 2、行业内竞争能力分析 竞争态势矩阵（
25、CPM） 评分标准 4=强，3次强，2弱，1次弱 结论 福特公司 CPM 矩阵总加权分数为 2.68 分，与其余 4 个主要竞争对手相比， 其从整体上排名中游，最好的为通用，最差的为戴姆勒克莱斯勒。 FORD DAIMLER CHRYSLER TOYOTA GM VOLKSWAG EN 关键因 素 权重 评 分 加权 分数 评 分 加权 分数 评 分 加权 分数 评 分 加权 分数 评 分 加权 分数 广告 0.7 3 0.35 2 0.14 4 0.28 3 0.21 4 0.28 产品质 量 0.10 1 0.10 2 0.20 4 0.40 3 0.30 3 0.30 价格竞 争力 0.
26、10 2 0.20 1 0.10 4 0.40 2 0.20 3 0.30 市场份 额 0.15 2 0.30 1 0.15 3 0.45 4 0.60 2 0.30 财务状 况 0.10 3 0.30 1 0.10 2 0.20 3 0.30 2 0.20 用户忠 诚度 0.10 3 0.30 2 0.20 1 0.10 4 0.40 3 0.30 全球扩 张 0.15 3 0.45 2 0.30 2 0.30 4 0.60 3 0.45 产品种 类 0.04 2 0.08 4 0.16 2 0.08 3 0.12 2 0.08 养发能 力 0.06 4 0.24 3 0.18 1 0.06
27、 3 0.18 2 0.12 生产 0.03 2 0.06 1 0.03 4 0.12 3 0.09 2 0.06 管理 0.10 3 0.30 1 0.10 4 0.40 3 0.30 2 0.20 总计 1.00 2.68 1.66 2.79 3.3 2.59 企业战略管理课堂设计 第 11 页 共 39 页 比较分析表明，产品品质已经成为福特市场竞争的软肋，形成竞争优势的 绊脚石。 （三）企业内部环境分析 1、福特汽车公司的 SWOT 矩阵分析 在福特公司的外部环境分析的基础上，可以得出以下的 SWOT 矩阵分析： 优势-S 1. 品牌和历史 2. 客户管理系统 3. 新掌舵者 4. 规
28、模经济 5. 产品线的宽度 6. 重组计划 劣势-W 1. 产品质量 2. 财务状况 3. 员工士气 4. 环保技术 5. 成本 6. 管理能力 机会-O 1. 电子商务 2. 国际市场 3. 公路建设 4. 人口因素 5. 消费模式 6. 经济一体化 SO 战略 1. 加大在主要新兴 市场的投入 2. 细分市场，推出 个性化的车型 WO 战略 1. 与丰田公司联合 开发新技术 2. 改进质量 威胁-T 1. 行业竞争 2. 美国经济疲软 3. 并购成本及风险 4. 政治及军事因素 5. 替代产品 6. 利润空间 ST 战略 1. 战略联盟 WT 1. 加强成本控 制 2. 对不受欢迎 的车型
29、进行剥离 2、福特汽车公司的内部因素评价分析 内部因素评价（IFE） 企业战略管理课堂设计 第 12 页 共 39 页 关键内的因素 权重 评分 加权分数 内部弱点 2008 的纯利润 产品多样性 广告投入 产品制造战略 国际竞争优势 研发优势 品牌优势 规模经济 客户关系管理 产品质量 财务状况 成本 员工士气（信任和忠诚度） 组织结构 2009 的纯利润 市场占有率 0.02 0.07 0.07 0.08 0.07 0.08 0.05 0.1 0.08 0.05 0.06 0.06 0.05 0.03 0.07 0.06 4 4 3 3 3 3 4 4 3 2 1 2 1 2 1 2 0.
30、08 0.28 0.21 0.24 0.21 0.24 0.2 0.4 0.24 0.1 0.06 0.12 0.05 0.06 0.07 0.12 总计 1.00 2.68 评分标准 4=重要优势，3次要优势，2次要弱点，1重要弱点 结论 福特公司 IEF 矩阵总加权分数为 2.68 分，表明该公司的内部优势高于平均水 平； 三、企业战略的选择 （一）企业总体战略转变 1、通过集中生产单一产品的早期发展战略 在早期，福特公司的发展是不断改进它的单一产品轿车。在 1908 年制造 的 T 型轿车比以前所有的车型有相当大的改进。在它生产的第一年，就销售了 企业战略管理课堂设计 第 13 页 共
31、39 页 10000 多辆。1927 年，T 型轿车开始将市场丢给了它的竞争对手。福特公司又推出 了 A 型轿车，该型车流行了几种车体款式和富于变化的颜色。当 A 型轿车开始失 去市场、输给它的竞争对手的时候，在 1932 年，福特汽车公司又推出了 V-8 型汽 车。6 年后，在 1938 年，Mercurt 型车成为福特汽车公司发展中档汽车市场的突 破口。 福特汽车公司也通过扩大地区范围进行发展。在 1904 年，它进入加拿大市 场的举动就证明了这一点。也是在它的发展早期，福特公司采用了同心多样化 战略，在 1917 年，开始生产卡车和拖拉机，并且在 1922 年，收购了林肯汽车 公司。 2
32、、纵向一体化战略 福特汽车公司的多样化生产集团是后向一体化战略的杰出实例。下面介绍 福特公司在这一集团中几个部门的作用。 （1）塑料生产部门供应福特公司 30的塑料需求量和 50的乙烯需 求量。 （2）福特玻璃生产部门供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻 璃，同时也向其他汽车制造商供应玻璃。这个部门也是建筑业、特种玻璃、制 镜业和汽车售后市场的主要供应商。 （3）电工和燃油处理部门为福特汽车供应点火器、交流发电机、小型 电机、燃油输送器和其他部件。 3、在经济全球化和经济危机的经济环境下福特新荷兰 有限公司同心多样化战略 在 1917 年，福特公司通过生产拖拉机开始了同心多样化战略。福特新
33、荷兰 有限公司现在是世界上最大的拖拉机和农用设备制造商之一，它于 1978 牛 1 月 1 日成立。福特新荷兰有限公司是由福特公司的拖拉机业务和新荷兰有限公 司联合而组成的，后者是从 Sperry 公司收购来的农用设备制造商。 福特新荷兰有限公司随后兼并了万能设备有限公司，它是北美最大的四轮 驱动拖拉机制造商。这两项交易是福特公司通过收购实行它同心多样化战略的 最好例证。 企业战略管理课堂设计 第 14 页 共 39 页 4、在规模进一步扩大的经济环境下的金融服务集团 跨行业的复合多样化战略 福特汽车信贷公司的成立，是向经销商和零售汽车顾客提供贷款。这可以 说是实行同心多样化战略。 不过，在
34、20 世纪 80 年代，福特公司利用这个部门积极从事复合多样化经 营。在 1985 年它收购了国家第一金融有限公司，后者是北美第二大储蓄和贷款 组织。在 1987 年后期，它收购了美国租赁公司，它涉及企业和商业设备融资、 杠杆租赁融资、商业车队租赁、运输设备、公司融资和不动产融资。 在其他领域中，福特也实行跨行业的复合多样化战略。 福特汽车土地开发有限公司是一个经营多样化产品的部门，也是跨行业多 种经营的典型实例。到 1920 年，这个部门围绕着密歇根福特世界总部建立了 59 个商用建筑。由这个部门所拥有和由它管理的设施及土地的市场价值估计有 十多亿美元。 福特太空有限公司和赫兹有限公司也是复
35、合多样化战略的良好典范。 5、在国际竞争更激烈的经济环境下的调整战略 在它的发展历史上，福特公司曾经被迫实行了几次调整战略。在第二次世 界大战后，福特公司以每月几百万美元的速度亏损。亨利福特二世重组了公 司并实行分权制，这使公司迅速恢复了元气。 也许被许多美国公司采用的最富戏剧性的调整战略是由福特公司在 20 世纪 80 年代早期所完成的。从 1979 年到 1982 年，福特公司的利润亏损额达 511 亿美元。销售额由 1978 年的 420 亿美元下降到 1981 年的 380 亿美元。不必说， 招特公司陷入了严重的危机。 亏损的原因之一是激烈的国际竞争。也许更重要的是，许多亏损的原因是
36、福特公司运营的方式。新车的款式看起来像许多年前一样；在部门之间(如设计 与工程)很少沟通；管理层所做的管理公司员工的工作很不如意；很少向上级部 门传达情况等。 福特公司的管理层做了些什么来转变这种情况呢?首先，他们显著地减少了 运营成本。在 1979 年到 1983 年期间，从运营支出中就节省了 45 亿美元。其 次，质量成为头等大事。管理层也改变了福特公司设计小汽车的程序。以前， 每一个工作单位是独立工作的。现在，设计、工程、装配等部门都在这个过程 中一起协调工作。 企业战略管理课堂设计 第 15 页 共 39 页 不过，福特公司实行的最重要的改变是一种新的企业文化。从首席执行官 Phili
37、p Caldwell 和总裁 Donald Petersen 开始，改变了公司的优先次序。一 种新型管理风格建立起来了，该种管理风格强调联合行动和在工作中所有雇员 向着共同的目标一起参与。在福特公司，人们建力起了更加密切的关系，并且 更加强调雇员、经销商、供应商之间的关系，呈现了一种新的集体工作精神。 6、在产品老化的经济环境下的放弃战略 多年来，福特公司不得不不情愿地放弃它的某些经营单位。例如，在 1989 年 10 月，福特公司和一伙投资商签署了卖掉它 Rouge 钢铁公司谅解备忘录。福 特之所以卖掉这家公司是因为它不想支付实现其现代化的成本。估计在其实现 现代化的几年中，每年的现代化费用
38、 1 亿美元。福特公司做出的其他放弃决策 包括：在 1986 年和 1987 年，分别把化工业务和漆料业务卖给了杜邦公司。 7、在产品生产日益分工的经济环境下的收购和合资 经营战略 1989 年 11 月 2 日，福特公司以 25 亿美元收购了美洲豹私人有限公司；高 价购买了沃尔沃、阿斯顿马丁、捷豹、陆虎等众多品牌的福特，可以依靠这 些品牌，不但大举占领豪华车市场，给自己带来巨额利润，而且可以战略性经 营欧洲市场，将自身打造成一个顶级汽车集团。以作为消除它在汽车市场上的 一个弱点的手段：即产品缺乏在豪华轿车市场上的竞争。豪华类别的一些竞争 轿车有丰田公司的凌志 LS400、本田阿库拉传奇和宝马
39、三个系列。在 1989 年， 豪华轿车的需求是 250 亿美元，预测到 1994 年能增长到 400 亿美元，这个增长 速度比整个汽车市场的增长速度要快得多。福特公司把美洲豹轿车看做是进入 美国和欧洲豪华轿车市场的机遇。 福特公司也采用合资经营的战略具有较重大意义的两项合资经营是和 马自达及日产公司实现的。福特公司和马自达公司一起合作生产五种汽车。例 如，在马自达生产车间生产的 Probe 汽车，外部和内部的设计由福特公司进行， 细节性的工程技术由马自达公司完成。 日产公司和福特公司正在合作开发前轮驱动的微型货车，福特公司将由俄 亥俄州的卡车厂制造该车，并将由两个公司销售。在澳大利亚，福特公司
40、的 Maverick 汽车是日产四轮驱动车 Patrol 的一种车款，它由福特公司的经销商 销售，而日产公司经销商销售福特公司的 Falmn 客货两用车和运货车。 企业战略管理课堂设计 第 16 页 共 39 页 8、应对世界经济低迷，促进企业业内部资源整合 全球化品牌统一战略。 福特具有庞大的组织机构和众多的分公司，以及严格的等级制度，仅有高 层管理人员能够左右决策，普通员工难以参与。同时由于品牌杂乱，各个分公 司独立运营，缺乏通力合作。由于品牌混乱，各个区域的分公司独立经营，每 个分公司的负责人更乐于守住自己的地盘，而不是通力合作。另外，此时的福 特首先，巨额兼并收购导致福特大量举债，以及
41、聘请世界顶级领导者，都大幅 度增加了福特集团的财务成本；其次，是 2000 年美国互联网泡沫破裂，导致福 特所兼并的品牌销售，远无法与梅赛德斯-奔驰、宝马等相比，难以获得高端市 场份额；第三，公司需要投入巨大的财力和人力用于新产品开发和管理，导致 财务成本上升较快。第四，由于业务扩展速度太快，福特董事长精力被迫分散， 对产品品质和质量等关键要素控制和提升，又出现了纰漏。 2008 年金融危机席卷全球，在这场危机中，通用和克莱斯勒都因资金链断 裂而不得不宣告破产，并且接受美国政府条件苛刻的救助。凭借着出售捷豹、 路虎等非核心品牌拿到的大笔现金，减轻了亏损负担，轻装上阵。 （二）企业基本战略转变
42、1、新兴产业下的低成本战略 在 20 世纪初期，汽车行业刚刚兴起，但在其高昂的价格以及落后的技术环 境下，汽车行业的发展举步维艰。而此时的福特已经深层次的认识到当前汽车 业及汽车的消费市场问题，即汽车行业要想得到良性的发展，必须扩大市场消 费需求。而当时的相对购买力水平不高，只有降低产品的成本和价格才能促使 产业进步。这就是福特“大量生产和大量消费”的思想。 基于之一思想，福特创新性的采用“生产流水线”和标准化生产，所有的 零部件都是标准化生产，可以相互替换；用移动的，连续的组装线来连接分工 的各个流程。 一系列的努力使得福特在进入汽车行业第 12 年的时候，流水线的生产速度 达到每分钟一辆车
43、的水平，5 年后进一步的缩短为每 10 秒钟生产一辆车。伴随 的流水线的大批量生产，带来的是价格的几句下降：T 型车在 1900 年的售价为 每辆 780 美元，1911 年为 690 美元，1914 年为 440 美元，1920 年为 360 美元， 1924 年为 290 美元。实现了轿车的平民化。 企业战略管理课堂设计 第 17 页 共 39 页 低成本战略的实施使得福特的生产规模一路攀升。直到 1923 年，福特的汽 车市场占有率达到了创纪录的 57%。同时，在国外，T 型车也取代了奥斯丁、奥 佩尔、雪铁龙这些名牌车而成为英、法、德市场的热门车。全球半数以上都是 福特的产品。 2、产业
44、成长期迟钝的的差异化战略 20 世纪 30 年代后，汽车厂商间的竞争开始发生改变，从低价格、低成本 变为差异化的竞争，主要表现为汽车品种的多样化方面。这种多样化、差异化 的设计不仅成为美国市场竞争的主流，也在欧洲兴起了浪潮。 而福特公司外形简单粗糙、统一黑色的 T 型车，显然不在适合市场的发展 潮流。同时，随着，日系汽车的兴起，福特的市场份额也在逐渐被吞噬着。到 亨利二世接手福特的时候，福特已濒临破产。面临严峻的形势，亨利二世选择 学习通用汽车，发展品牌战略，突出产品特色，迎合大众的需求。同时，积极 改变汽车销售方式，加大广告投入，增强产品质量和服务， 建立客户忠诚度。 到 20 世纪 90
45、年代，福特以多元化产品，合理的产品结构适合了市场的变化， 自此，福特汽车王国复兴。 3、由“竞争”走向“竞合” 在当今超竞争环境下，企业间的竞争呈现动态性、快速多样性，竞争对手 间的战略互动性和竞争内容的全方面性等新特点。为了保持自有的利益，企业 间的合作已成为必然趋势。 早在 1969 年，福特公司咋子寻找为美国本土市场服务的低成本生产基地是， 就选择了尼桑和马自达为合作伙伴，三方成立合资企业，生产自动动力传送器， 日本公司共同享有 50% 股份，福特享有另一半股份，并未合资企业提供自动动 力传送器的专利。 20 世纪 7090 年代，福特继续进行竞合战略，不仅收购马自达 25%的股份， 占
46、有 15%的韩国起亚汽车公司的股份，还与尼桑联合生产、销售新型汽车。除 此之外，福特也开始和一些选用的零部件供应商加强合作，此措施不仅提高了 零部件的质量，从而提高了整车质量。与此同时，福特还与软件公司有所合作， 加强汽车自动化的开发。 竞合战略的采用，不仅可以为福特公司每年节省近 10 亿美元的设计和开发 费用，还进一步的扩大了自己的市场份额，对其发展有着深远意义。 企业战略管理课堂设计 第 18 页 共 39 页 四、企业战略实施与控制 （一）福特公司组织结构的变化 1、亨利福特一世的直线型组织结构 特点： 命令系统单一直线传递，权力高度集中，实行一元化管理。 优点： 结构简单、管理费用低
47、、命令统一、责任明确； 缺点：对管理者要求高、管理工作较粗、缺少横向联系。难以适应企业的 快速发展，对企业的人力资源也难以很好的保留。 厂长或行政负责 人 车间主任或部门负 责人 车间主任或部门 负责人 车间主任或部门负 责人 班 组 长 班 组 长 班 组 长 班 组 长 班 组 长 班 组 长 亨利福特一世经过十五年奋斗是福特公司成为世界上最大的企业之一， 到年代差不多垄断了美国的汽车市场，并在世界其它重要市场上占有领导 地位，从利润中就积累了十亿美元。由于此时仍采用采用了僵化的、不适合本 公司的特点和其它客观要求的直线型组织结构形式。到年，福特公司 却衰落下来，在市场上的份额降到了第三位
48、。其后二十年间几乎是亏损经营。 2、不断改善的事业部组织结构 董事会 企业战略管理课堂设计 第 19 页 共 39 页 总经理 人力资 源部 财务部 生产制 造部 市场营 销部 R&D 金融服务集团多样化产品公司汽车集团 美国国际租赁 有限公司 国家第一金 融公司 福特汽车信 贷公司 国际汽 车公司 南美汽 车公司 塑料产品部门 汽车控制部门 Rouge 钢铁部门 铸造公司 福特玻璃部门 电子部门 电工和燃料处理部门 福特微电子公司司 福特汽车地基开发公司 赫兹公司 福特新荷兰有限公司 福特太空技术公司 采用事业部的组织结构可以在生产、技术、经营方面保持充分的独立性， 以承担利润责任；各事业部在工艺、产品、科技、销售渠道等方面可以相互依 存，共同为总公司的目标服务；各事业部之间可以控制适度竞争，相互促进， 避免内耗。 1944 年，亨利福特二世接管了公司，正是因为改
