1、员工培训案例分析 某服装企业拥有近 400 名工人。大约一年前，有一位与企业长期合作的顾主，因企业 对产品缺陷的不满，终止了和企业的合作。企业管理者研究后一致认为：公司的基本工 程技术是很可靠的，问题出在生产线上的工人，质量检查及管理部门的疏忽，缺乏质量 管理意识。于是，高层一致决定开设一套质量管理课程来解决目前问题。 此次培训的授课时间安排在工作时间之后，每个周五晚上 7：00 9：00，历时 10 周，不付给额外的薪水，可以自愿听课。主管发话，员工参加课程，将记录在个人档案 里，以后设计加薪或升职时，给予考虑。该课程由质量管理部门的李工程师授课，结合 视频，并进行一些专题讨论。内容包括质量
2、管理的必要性、影响的客观条件，质量检测 标准，检查的程序和方法，质量统计方法抽样检查等。公司所有有兴趣的员工包括监管 人员都可以听课。课程开始时，听课人数平均 60 人左右。快结束时，已经下降到 30 人 左右。因为在周五的晚上，许多听课的人心不在焉，有部分人离家远，听一半就提前回 家了。 在总结课程培训时，大家一致认为李工程师的课讲得不错，内容充实，知识系统， 很幽默，听课人数减少不是他的过错。为此，各种问题及改善手段落在了人力资源部门 的头上 误区归纳： “不付给额外的薪水，可以自愿听课” 缺乏相应的考核，组织了一场“短视” 培训，员工可去可不去，没有用之于工作，得之于报酬的利益驱动。 “
3、此次培训的授课时间安排在工作时间之后，每个周五晚上 7：00 9：00” 既然是“自愿听课”，又用的是员工休息时间，不付给额外的薪水，很难有吸引力。 “员工积极参加，将在以后设计加薪或升职时，给予考虑” 这样的说法无异 于“画饼充饥”，引不起员工重视。 “公司所有有兴趣的员工包括监管人员都可以听课” 既然李老师的课讲得不 错，应打造为精品课程，创造出稀有感。 建议： 引起高层重视，重塑培训激励措施。企业因产品问题丢失过重要客户，要以培训 来解决此类问题，敷衍走过场不如少而精，达到树标杆，标杆再带动其他员工的良性循 环。 以李老师为主，打造精品课程。研究实践案例、归纳实用方法。 挑选学员。改变原
4、来人人可参加的方式，只选取较为优秀之人参加，以此打造参 培的稀缺与荣誉感。 调整培训时间。变业余时间为工作时间，给予一定薪酬补贴。每周一个小时对正 常生产不会形成大的冲击；通过签到和课程过程中间的连续评估及课后的绩效考评来确 认培训的参与程度及效果；参与此次培训对加薪或升职的影响，可以具体量化的形式明 确下来，以促进员工的参与。 公司遇到危机，认为有必要展开培训，那么高层必须重视。 同时，时间安排上也应有所考虑，如果能够同员工进行沟通，以制定时间会是较好 的途径。既想提高效益，改进缺陷，又吝啬培训“小钱”，最终的培训效果可想而知。 对于企业来说，通过培训可逆转劣势，获取竞争优势。但企业管理人员
5、的培训到 底该如何进行？这里推荐几种行之有效的模式以供借鉴。 职业模拟培训模式 职业模拟是假设一种特定的工作情景，由若干个受训组织或小组，代表不同的组织 或个人，扮演各种特定的角色。 近年来，国际上出现了一种职业模拟公司。例如荷兰有家国际植物贸易公司，经营 各种花卉，公司业务十分繁忙，但他们并不真正卖花，而是专为受训者提供相应的职位 模拟工作。在这家公司里，客户由秘书介绍并引进销售部，双方激烈地讨价还价并签订 合同。假若存货过多，公司立即设计出特价优惠广告，供促销员外出推销。然后管理者 发“红包”，发出工资单，公司也对失职员工“炒鱿鱼”等。这些运作只是模拟，公司 并未卖出一盆花，资金流动停留在
6、纸面上，工资、奖金全是“空头支票”，它只是让受 训售货员置身其中，让其在公司运作氛围中提高实际工作能力。 分级选拔培训模式 分级选拔培训模式就是通过层层挑选出优秀的候选人，经过开发培训，担当企业中 更高一级的管理职务的培训模式。 美国柏克德公司是从事基本工程建设的大公司，该公司的员工多达 3 万余人，其管 理人员的培训选拔与众不同，程序表现在以下三个步骤：其一，公司从 2 万多名管理人 员和工程师中，根据其表现及综合素质首先选拔出 5 千人作为基层领导的候选人，随后 要求他们自学管理知识，并分期分批组织他们参加 40 小时的特定训练，再从这 5 千候选 人中选拔出 3 千左右公司需要的基层领导
7、人；其二，从这些基层管理人员中选拔出 1100 人参加“管理工作基础”的培训与考核，再从中选拔出 600 人并分别进行特定的岗位专 业训练，让其担任各专业经理的职务；其三，专业经理中又有 300 人从中脱颖而出，经 过十分严格的考核训练，以补充高层经理的需要（包括各公司的总经理、副总经理等等） 。 职务轮换培训模式 职务轮换的主要目的是拓宽管理人员或潜在管理人员的知识面。通过各种不同岗位 的职务轮换，使受训者全面掌握企业各种职能的管理知识和艺术。职务轮换的表现形式 比较多，如各种主管人员之间、副职与副职之间、正职与副职之间、各种不同的管理职 位之间等都可进行不定期的职务轮换。日本丰田公司每五年
8、对各级管理人员进行一次职 务轮换，调换幅度为 5左右，调换的工作目标通常是本单位相关部门。 案例评点培训模式 企业管理人员培训最为关键的是决策能力的培训，而案例评点培训正是提高管理人 员决策艺术及其分析和解决问题的能力的有效培训模式。 案例评点培训的程序有三： 一是案例的遴选。培训师选择案例要有真实性，是社会经济生活中确实存在的事例， 切忌哗众取宠而虚构案例。 二是实际角色分析案例。培训师将案例发给学员并提出问题让学员预习案例；在粗 略提示中引而不发，含而不露；然后要求学员进入角色，在独立分析思考问题的基础上 拿出解决问题的方案和办法；随后进行课堂发言，在交流中培训师引导发言。 三是进行案例的点评和升华。培训师在进行案例评点时要注意激发学员去思考，去 探索，去创新。结合学员的实践，启发学员联想、对比、创新的能力。 基层与管理者的培训既有互通又有不同，我们除了关注新的培训模式，还得结合自 身企业情况，规避误区，调动员工兴趣，让培训有效。
