1、 四、简答题 1制造性生产和服务性运作有哪些区别？ 2生产运作系统由哪些要素构成，它们之间有何内在关系？ 3流程型生产和加工装配型生产的主要区别何在？ 4存货型生产和订货型生产有何区别？ 5大量生产、成批生产和单件生产各有何特点？ 6服务性运作有哪些类型？ 7简述我国安全生产方针。 8. 简述生产运作战略的特点。 9. 现代生产的竞争力具体表现在哪些方面？ 10. 简述生产战略与公司战略的关系。 11. 简述企业生产战略形成中内外环境分析的重要性。 12. 简要分析基于成本的战略。 13. 简要分析基于质量的战略。 14. 简要分析基于时间的战略。 15质量管理的主要内容有哪些？ 16质量成本
2、可以分为哪几种？ 17什么是工序能力和工序能力指数，为什么要考察工序能力？ 18质量小组在质量管理过程中的作用如何，如何顺利实现其作用？ 19简述 PDCA 循环的工作步骤。 20说明构成产品成本要素，以及降低产品成本途径。 21物料消耗控制的方法有哪些？ 22影响劳动生产率的因素有哪些，如何提高劳动生产率？ 23何谓发生安全事故要“四不放过”？ 24缩短交货期对提高企业竞争能力有何意义？ 25缩短交货期有哪些对策措施？ 26并行工程与顺序工程有何本质差别？ 27MRP 的发展经历了哪几个阶段？ 28应用 MRP有何现实意义？ 29常用的作业排序规则有哪些？ 30实现大规模定制的主要障碍是什么
3、？ 31根据传统生产方式的特点，分析大量生产方式产生的必然性。 32CIMS 的功能结构是由哪四个子系统组成的？ 33为什么说流水线生产是一种高效率的作业方式？ 34为什么说大量生产方式正面临着严峻挑战？ 35简述企业流程再造的特性。 36简述企业流程再造理论提出的历史背景。 37企业流程再造的实施需要做好哪些准备工作？ 38创新设计新流程，可采取哪些主要策略？ 39分析虚拟制造的种类。 40什么是精益生产方式？精益生产方式的特征是什么？ 41大量生产方式与精益生产方式在销售上有何区别？ 42与大量生产相比，精益生产方式在新产品开发上有何不同？ 43生产计划中的产值指标分为哪几种？ 44. 网
4、络优化的方法和内容有哪些？ 45. 物料库存成本包括哪些内容？ 46. 物料需求计划的基本原理是什么？ 47.“推动式”与 “拉动式”生产作业管理方式的区别是什么？ 48. 设备综合管理包括哪些主要任务？ 49. 降低在制品库存可以采取哪些措施？ 50简述绿色设计的内容。 五、论述题 1如何理解生产运作职能在企业中的地位和作用？ 2广义生产运作管理包括哪些内容？ 3为什么说质量、成本和交货期是生产运作管理的基本问题？ 4. 试述生产战略的框架组成部分。 5. 试述如何有效地制定生产战略。 6. 试分析制定生产战略时需要重点考虑的环境因素。 7从影响劳动生产率因素的角度分析，在实际工作中应该如何
5、提高员工的劳动生产率？ 8MRP有何特点，它是 MRP 的最高发展阶段吗？ 9试述污染控制的基本原则。 10试述精益生产方式的内容。 11试述组织准时生产的条件。 12试述价值工程的活动程序。 13试述设备磨损理论。 14论述库存控制的意义。 15. 分析我国节能减排的具体途径。 六、计算题 1某企业预测 2006 年甲产品的销售量为 5000 件，每一件甲产品需用 零件 2 件，该零 件单价为 2 元，由外协厂供应。根据历史资料统计可知， 零件的年保管费用为零件单价 的 20，每次订购该零件的费用为 28.8 元，试计算 零件的经济订购批量。 2某物料的订购提前期为 10 天，每日需用量为
6、20 吨，保险储备定额为 200 吨。 （1）如采取定期订购方式，每 30 天订购一次，订购日的现有库存量为 450 吨，已经订 购但尚未到货的数量为 45 吨，求订购批量。 （2）如采用定量订购方式，试确定其订货点。 3某电视机厂与商业企业联合成立工贸联营公司，并打算建立一个方便消费者的商店。经 研究拟订了设立大型、中型、小型商店的三个方案。各种商店在不同状态下的销售概率以 及利润数值预测如下表所示。 单位：万元 试问：这个电视机工贸联营公司应决定兴建哪种规模的商店？假设商店服务期为 10 年。 4某工厂生产某产品，有两个方案可选择，各方案在生产时所发生的费用如下表所示。 试问：应采用哪一个
7、生产方案费用最省？ 5某轧钢厂有一套轧线材设备，原价为 150 万元，每年这套设备的低劣化值（即每年增加 的维持费用）为 7 万元，求这套设备的经济寿命。 6假定以 3000 元的价格购入一台设备，设备残值与维持成本的有关资料如下表所示，试 用面值法求此设备的经济寿命。 7.某企业生产一种零配件，生产批量为 60 件，需要顺序经过车削刨钳等四道工序的加工， 各工序单件加工时间分别是：3 小时，4.5 小时，3.7 小时，4.1 小时，试问，这批零件在四 道工序之间采取三种不同的移动方式时，其加工周期分别是多少？ 8.某工程各项作业之间的逻辑关系及三点时间估计如下表，求解各项作业时间。 作业 A
8、 B C D E F G H I 紧前作业 A A BC B D D EG FH 乐观时间 11 8 15 13 12 8 6 10 5 正常时间 12 10 17 15 15 10 9 11 6 悲观时间 13 12 19 17 18 12 11 13 9 9某物流中心原来基本上是以手工操作为主，现在随着规模逐渐扩大，正准备采用以机械 操作为主的工作方式。有关成本数据如下： （1）手工操作 固定成本：15000 元年； 可变成本：82 元件，其中材料 35 元，人工 35 元，其余 12 元。 （2）机械操作 固定成本：800000 元年； 可变成本：58 元/年，其中材料 35 元，人工
9、12 元，其余 10 元。 如何确定应该采用何种操作方式？ 10某车间生产的五种产品折算为代表产品 A 的总产量为 3800 件/年，产品 A 在车床组的 台时定额为 9.3 台时/件。车床组有 8 台车床，两班制生产，每班 8 小时，设备的停修率为 5%，去除节假日，全年共有 306 个工作日。请计算与分析该车间车床组的生产能力与生产 任务是否平衡? 七、案例分析题 案例 1鸡汁快餐店生产线 生产冷冻午餐的公司运作部经理接到了大量来自超市有关对公司鸡汁午餐不满的抱怨。之 后，经理要求他的助手小安调查此事并提交建议报告。 小安的第一个任务是判断是什么原因导致了这么多抱怨。调查结果表明，大量的抱
10、怨集中 在五个方面：装量不足，漏装配料，撒出混合配料，味道不正以及封装不合格。接下来， 他从两条生产线上抽取午餐样品，并逐个检查，对所发现的缺陷做出记录。这些结果如下 表所示。这些数据是通过对大约 820 个午餐样本进行检查得到的。 讨论题： 小安应该向经理反映写什么呢？ 案例 2海尔推出定制冰箱 2000 年，海尔推出了“定制冰箱”，所谓定制冰箱，就是符合消费者需要，由消费者自 己来设计，企业根据消费者提出的设计要求订做一种特制冰箱。比如，消费者可根据自己 家具的颜色或是自己的喜好，定制有自己喜欢的外观色彩或内置设计的冰箱。他可以选择 “金王子”的外观， “大王子”的容积， “欧洲型”的内置
11、， “美国型”的线条等，从而能最大限度地 满足顾客的不同需求。对于这一举措的市场反应，下面的数字提供了有力的说明：在 2000 年 8 月推出“定制冰箱” 仅一个月时间里，海尔就从网上接到了多达 100 余万台的要货订单。 这个数字的含义是什么？1995 年，海尔冰箱年产量首次突破 100 万台，不到 5 年时间，现 定制冰箱一个月便刷新了这个记录，相当于海尔冰箱全年产销量的三分之一。 讨论题： 请用所学知识，解释海尔的“定制冰箱”取得成功的原因所在，并分析海尔采用定制模 块化的方式。 案例 3摩托罗拉公司案例 1993 年，摩托罗拉公司通过对其 120000 名员工的个人工作绩效进行评估，大
12、大优化和 简化了业务流程，节约了 15 亿美元的成本。与 1986 年相比，即便是在员工数量不断增加 的情况下，摩托罗拉公司的员工平均生产率也增加 126 个百分点。 许多摩托罗拉的生产厂都达到了很高的质量水平，它们已经停止了百万分之一的瑕疵标 准，而取而代之的是十亿分之一的瑕疵标准。该公司的目标为，每 2 年使瑕疵率下降到原 来的 1l O，同时缩短生产周期，使工艺流程的速度每 5 年提高 10 倍。 最近普朗泰西工厂的杰德生产线可以在 2 小时内为特殊的客户提供特殊的无线电设备 (有超过 500 种选择的机型)。它们已不再依赖市场预测和配套厂。一旦无线电设备进入 U 字型的流水装配线，托盘
13、就会向制造机器人发出二进制的指令代码；而负责监控的员工则 随机地巡查这个过程。摩托罗拉现在对其马来西亚的双向无线电工厂进行改造，同时也在 改造其在爱尔兰的其他主要工厂，以使它们成为普朗泰西工厂“聚焦柔性的工厂”的克隆。 作为质量控制的一部分，摩托罗拉赋予“团队精神”新的含义，在其伊利诺依州阿林顿 海斯的便携式电话生产厂，自我管理的团队可自行雇用或解聘团队成员，参与选择自己的 主管以及安排自己的工作。1993 年，该厂 1003 名员工加入了超过 168 个自我管理的团队， 为企业提高质量、降低成本以及缩短生产周期做出了贡献。 讨论题： 分析摩托罗拉公司是凭借怎样的运营能力在市场中获得竞争优势的
14、。 案例 4青山公司 2006 年 8 月上旬将 17 月用户对其产品反应的 76 条意见进行了归类， 其中，缺说明书的为 8 条，交货期延误的为 7 条，内在质量不好的有 13 条，重量不足的有 25 条，破包的有 18 条，规格不适用的有 2 条，外观不好的 1 条，其他 2 条。请作出排列 图，并进行分析。 案例 5高胜公司机加工车间质检组对一个工人加工的一批直径为 20 土 0.05 毫米的圆轴 进行了抽测，其数据如下： 零件尺寸 零件数（个） 零件尺寸 零件数（个） 1 9.9596 5 9697 5 9798 10 9899 20 9920.00 40 20.0001 45 20.
15、0102 40 0203 20 0304 10 0405 5 请根据上述数据画出直方图，并进行分析。 案例 6红星机械厂位于人口密集的居民区，其冲压锻压车间的噪音，长期影响周围居民 的生活与休息。有的居民在这样的环境中，心情烦躁，坐立不安，失眠，由此引起一些心 脏、神经方面的疾病。居民以各种方式要求该厂采取改进措施，也联名向企业主管部门反 映情况，提出改善要求，但都以各种理由婉言拖延下来，致使这种情况越来越恶化。有的 居民公开到厂门口大声抗议，甚至于以粗暴的语言要求工厂采取措施，有的往厂里扔砖头、 砸玻璃，最后发展到居民强行堵住工厂门口，不让职工上班，使工厂停产。 1请分析该厂面临困境的原因。
16、 2该厂要不要解决老百姓提出的问题？ 3提出解决问题的可行方案，并进行决策。 案例 7一个剪刀公司生产一种剪刀是由三个部分组成（见下图） ，其他如下表所示。假设 主生产计划安排在第 4 周运出 300 把剪刀，在第 5 周运出 400 把剪刀，请制定一个完全的 物料需求计划。 剪刀 左部件 右部件 螺钉 剪刀结构图 物料库存信息表 案例 8.某公司一个工程项目的活动进展及所需时间如下表所示，试编绘该项目的箭线式网 络图，并标出关键线路，计算总工期。 活动名称 A B C D E F 紧前作业 A B C、D D 活动时间（天） 2 4 4 4 8 6 案例 9.已知某种零件的批量为 5 件，需
17、要经过四道工序的顺序加工，各工序的单件作业时 间分别为：15 分、10 分、20 分、10 分，用平行顺序移动方式计算该批零件的生产周期， 并画出图形、进行分析。 案例 10银山公司是北京的一家互联网及软件公司，公司的业务急剧扩大之后，决策层决 定新建一处客户服务中心，以提高其服务水平，进而提高竞争力。但现在主要的问题是客 户服务中心的地址选在哪里。公司主管列出了各项影响因素，并对 3 个备选地点进行了打 分。结果如下表所示。 表：影响因素及评分 因素 权重 A B C 劳动力成本 30 65 80 90 技能水平 15 50 45 75 （1）选择那个地点更优？ （2）A 地客户集中程度分值
18、要达到多少才能保持 A、B 持平？ （3）电信基础设施的权重要达到多少以上才能使 C 地变为更好的地址？ 案例 11一所大学的财务部门有 4 个房间，每个房间都用来处理特定的问题：房间 A 用于 制作账单，房间 B 用于现金出纳，房间 C 用于处理教师事务，房间 D 用于处理学生事务。 办公室长 40m，宽 10m，每个房间面积是 10m10m。目前房间是按 A、B、C、D 直线型 布置的。人员流量表示一个房间中的每个工作人员与其他房间工作人员的接触次数。假设 所有的工作人员权重相等。 人员流量：AB=20 ，AC=30 ， AD=15，BC=10 ，BD=10，CD=25。 （1）假设成本与
19、房间之间的直线距离和人员流量的乘积成正比，试从成本角度评价该布置 方式。 （2）交换各房间的工作职能以改进布置方式。用与（1）同样的方法评价改进的程度。 案例 12某红酒生产企业面对的需求模式在 12 月份有一个需求高峰。该企业的酒在秋收 后的几个星期内生产。装瓶前酒一直被储藏在酒桶里。目前的装瓶生产策略是从 1 月到 9 月实行单班生产，在 12 月的高峰到来之前的 3 个月里，每天再增加 1 个班次，以使库存充 足，防止缺货。现在正在考虑平滑装瓶过程的可能性，即在全年 12 个月里采用单班和均衡 的生产率进行生产。 （1）请计算如果实行 12 个月均衡装瓶生产会增加哪些成本？但不包括现在的
20、成本。 （2）实行均衡生产将会避免或减少哪些成本？ （3）12 个月的均衡生产会带来什么风险？ （4）12 个月的均衡生产会降低或者消除什么风险？ 案例 13某机械公司生产供应全国市场的产品，该公司可以选择自己生产包装箱或者向其 他公司采购。目前的采购单价是 6 元。每年的需求很大程度上取决于经济状况，长期的需 求量预测如下表所示。 表： 长期的需求量预测 年需求量（件） 20 000 40 000 60 000 80 000 可能性 20% 40% 30% 10% 该公司自己生产，必须对现存的工作区域进行改建，并且要采购一台新机器，这样每年 固定成本是 6 万元。工人、物料和管理成本等可变成
21、本估计是每件 5 元。问： （1）该公司应该自制包装箱还是外购？ （2）生产批量在什么范围内自制比外购更经济？ 案例 14已知 A、B、C、D、E 五件产品出厂前要顺序经过两项测试，由于每件产品的特 殊性，测试的时间是不一样的，如下表所示（时间单位：小时） 。 电信基础设施 45 95 90 40 客户集中程度 50 75 90 85 是否接近主干道 25 80 80 55 产品 测试 1 测试 2 A 12 5 B 7 2 C 5 9 D 3 8 E 4 6 （1）按 E、D、C、B、A 的顺序，画出五件产品出厂前分别进行两项测试的作业排序图。 （2）是否有更好的排序能减少所需的总测试时间？
22、请画出图形。 （3）如在理发店采用这种方法会遇到什么问题？你建议采用何种方法会更好？ 案例 15求实会计师事务所要确定一个员工轮班计划，使得连续休息两天的五日制工作所 需员工数最少。经调查研究确认该会计师事务所一周内每天所需要的员工人数从星期一到 星期日分别为 4、3、4、2、3、1、2 人。请你为其做出计划安排。 八、故事分析题 故事 1：为什么让第一个石匠下岗 在一个培训班上，老师讲了一个古老的故事，说山脚下有三个石匠，有人走过去问他们在 干什么，第一个石匠说：“我在混口饭吃。 ”第二个石匠一边敲打石块一边说：“我在做世 界上最好的石匠活。 ”第三个石匠眼中带着想象的光辉仰望天空说：“我在
23、建造一座大教堂。 ” 老师问，三个石匠分别适合做什么岗位？哪个石匠才是真正的管理者？ 有一个学员回答说，第三个石匠适合向复合型人才方向培养，做管理者；第二个石匠适 合向专业化人才方向培养，做专家、技师；至于第一个石匠，如果企业有实力和责任开养 老院，则可以放在养老院里养老，或者放在培训班里培训。实际上就是让第一个石匠下岗， 或者培训改造后上岗。 你又怎么回答呢？请说出理由。 故事 2：割草的男孩 一个替人割草打工的男孩打电话给一位陈太太说：“您需不需要割草？” 陈太太回答说：“不需要了，我已有了割草工。 ” 男孩又说：“我会帮您拔掉花丛中的杂草。 ” 陈太太回答：“我的割草工也做了。 ” 男孩
24、又说：“我会帮您把草与走道的四周割齐。 ” 陈太太说：“我请的那人也已做了，谢谢你，我不需要新的割草工人。 ” 男孩便挂了电话，此时男孩的室友问他说：“你不是就在陈太太那割草打工吗？为什么还 要打这电话？” 男孩说：“我只是想知道我做得有多好！” 请讨论，这个故事反映了质量管理的哪些思想？ 故事 3：伞的故事 一家军工企业主要生产降落伞，每生产十个伞包出来时，就会由十位伞兵背着这十个伞包 从试验塔上跳下，检验伞包质量是否合格。然而由于伞包质量问题，每检验十个伞包就会 摔伤一个伞兵，甚至摔成重伤或死亡。介于此情况厂领导立即组织质量检验专家小组对每 一道生产工序进行仔细的检查，然而却没有发现任何问
25、题，可是伞兵由于伞包质量问题摔 死或摔伤的事件还在发生。此厂领导为找到切实可行的方法来杜绝伞质问题，并使企业生 存下去，决定重金聘请新厂长来解决该问题。没过多久，一名军人应聘了此职位，新厂长 到任后立刻颁布一条规定：所有生产伞包的工人在生产出伞包后都必须背着自己所生产的 伞包从试验塔上跳下，来检验伞包的质量。规定实施后，伞包的质量问题立刻消失了，至 此以后企业的产品再也没有发现质量问题，企业也由此而不断的发展壮大。 请讨论新厂长颁布的规定是否违反了人性化管理的原则？它的意义究竟在哪里？ 故事 4： 标准的重要性 有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极， “做一天和尚撞一天钟”而已。
26、有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地 问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”老主持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时、 也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟 声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。 ” 故事 5：如何让石头在水上飘起来 2002 年 7 月 在海尔集团举行的一次互动培训课程中，面对 70 多位中高层经理，张瑞敏 提出互动培训的主题是“推进流程再造” ，并首先出了一个很像“脑筋急转弯”的问题： “你们说，如何让石头在水上飘起来？” “把石头掏空！” 有人喊，张瑞敏摇头。 “把石头放在木板上！”
27、 张瑞敏说：“没有木板！” “做一块假石头！”大家哄堂大笑。张瑞敏说：“石头是真的。 ” 此时，海尔集团副总裁喻子达顿悟：“是速度！” 张瑞敏斩钉截铁地说：“正确！”他接着说：“孙子兵法上有这样一句话：激水 之疾，至于漂石者，势也 。速度能使沉甸甸的石头飘起来。同样，在信息化时代，速度决 定着企业的成败。海尔流程再造就要以更快的响应市场速度来满足全球用户的需求。 ” 讨论题: 提高企业对市场的反应速度属于何种策略 ? 其意义何在? 故事 6：一个简单而有趣的管理故事 起因是这样的，我跟朋友在路边一个不起眼儿的小店里吃面，由于客人不多，我们就和小 老板聊了会儿。谈及如今的生意，老板感慨颇多，他曾
28、经辉煌过，于兰州拉面最红的时候 在闹市口开了家拉面馆，日进斗金啊！后来却不做了？朋友心存疑虑地问他为什么。 “现在的人贼呢！” 老板说。 “我当时雇了个会做拉面的师傅，但在工资上总也谈不拢。 ” “开始的时候为了调动他的积极性我们是按销售量分成的，一碗面给他 5 毛的提成，经过一 段时间，他发现客人越多他的收入也越多，这样一来他就在每碗里放超量的牛肉来吸引回 头客。 ” “一碗面才四块，本来就靠个薄利多销，他每碗多放几片牛肉我还赚哪门子啊！” “后来看看这样不行，钱全被他赚去了！就换了种分配方式，给他每月发固定工资，工资给 高点也无所谓，这样他不至于多加牛肉了吧？因为客多客少和他的收入没关系。
29、 ” “但你猜怎么着？” 老板有点激动了， “他在每碗里都少放许多牛肉，把客人都赶走了！ ” “这 是为什么？” 现在开始轮到我们激动了。 “牛肉的分量少，顾客就不满意，回头客就少，生 意肯定就清淡，他（大师傅）才不管你赚不赚钱呢，他拿固定的工钱巴不得你天天没客人 才清闲呢！” 啊！结果一个很好的项目因为管理不善而黯然退出市场，尽管被管理者只有一个。 当我们把这个案例告诉给其他的朋友并讨论的时候，他们先是拍案叫绝，继而沉思，时而 悲愤，时而慷慨陈词。 下面是一个博士、一个研究生和一个 MBA 对这个问题的激辩，请大家先谈自己的想法， 这可是第一手的实战啊！ 1.首先我们考虑将小老板所用两种方案
30、进行折中，即：底薪加提成的方法，提成根据每碗 的利润分配。这样既可以防止他少放牛肉，又能防止他疯狂地多放牛肉。 2.后来又想到这一条是有条件的。问题是每碗的利润界定后怎么个分配法？一碗面能挣多 少是瞒不过大师傅的，如果不能让双方的利益在某个点达到平衡，一切又会回复原样。而 要达到所说的那种平衡涉及到一个复杂的相关函数问题，说不定还要用到博弈论。 3.把面馆承包给大师傅，老板拿了提成后回家养花弄鸟去。当然，提出这个方案后大家都 有过短暂的脸红，再否定！ 4.然后我们谈到了企业文化、正义、道德、人性，并一致认为，管理学博大精深，成为一 个优秀的管理者非得经过百般磨炼方能修得正果，再先进的管理理论也
31、有不适用的时候。 是啊，就这个小小牛肉面的故事，却反映出了一个小企业管理中的种种问题。 讨论题：从生产运营管理的角度你能提出什么解决办法呢？ 故事 7：我的改革故事 2005 年 2 月，我受聘于深圳市鸿兴实业有限公司，担任公司管理部经理，负责公司管 理改善工作，时年 34 岁。当时，最亟待改善管理的是设在东莞的下属工厂鸿兴电线电 缆厂。当时下属工厂的情况是：组织架构严重不合理，两个生产部门分别独立运作，造成 人员、资源的重叠和浪费；没有一套合理的生产运作程序；中高层干部素质低下，公司各 方面管理无章法可依；生产订单 50无法按客户要求的时间出货；出货的产品每年有 10 因质量不合格被退回。工
32、厂几乎面临倒闭。 作为公司管理部经理，我受命于危难之际，被公司派驻工厂，以解决工厂面临的困境。 在对工厂情况进行了一番调查了解之后，我开始着手改革。 第一步，我从大家都关心、工厂目前最亟待解决的问题“确立合理的生产及物料管 理程序”入手，拟出一套合理的管制程序，在充分沟通、反复讨论之后确定下来，由于此问 题不触及任何人的利益，故而很容易被通过执行。 第二步，我考虑着手更换不称职的中层干部。首先，我做通了工厂副总经理和公司总 经理的思想工作，取得了上层支持。通过人才市场公开招聘了一批素质较高的干部有 制造部经理、行政部经理、品管部经理、财务部经理。新干部上任后，立即实行规范的管 理办法，使工厂管
33、理大为改善，按时出货率从 50提高到 90。 第三步，拟出合洪工厂总体改革企划方案 ，提出了改革工厂整体组织架构，建立合 理的各部门运作机制，明确各部门职责等。将企划方案提交总经理和工厂副总，由总经理 召集工厂中高层干部召开会议进行讨论，最后，大家取得一致共识，然后开始实施。 第四步，在取得工厂全体干部支持的前提下推行计件工资，使生产效率提高了 35。 第五步，推行实施9000，使工厂管理全面走向正规化。 第六步，在公司管理步入正规，现任工厂副总经理不再胜任日渐正规化的管理工作的 情况下，我提出招聘新副总经理取代现任副总，获总经理同意后付诸实施。新副总上任半 年后，按时出货率由 90上升为 9
34、9.5，产量提高 30。 改革推行一年半后，工厂由原先的一个管理混乱的企业变成了一个具有相当管理水平 的企业，达到了一般正规化外资企业的水平。其间，我扮演了一个总策划师的角色，使改 革很成功，让我一辈子都为之自豪。 讨论题：结合本案例，谈谈生产运作管理的基本问题和重要性。 四、简答题 1答：这两类生产的基本区别如下： （1）产出的物理性质不同； （2）资本的密集程度不同； （3）与顾客的接触程度不同； （4）企业辐射的范围不同； （5）绩效的评估方法不同。 2答：生产运作系统主要由硬件要素和软件要素构成。 （1）生产运作系统的硬件要素主要包括生产技术、生产设施、生产能力、生产系统的 集成。 （
35、2）生产运作系统的软件要素主要包括人员组织、生产计划、生产库存、质量管理。 （3）生产运作系统中的硬件要素和软件要素各自有它们自己的作用，硬件要 素的内容和组合形式决定生产运作系统的结构形式；软件要素的内容和其组合形式决定生 产运作系统的运行机制。具有某种结构形式的生产运作系统，要有一定的运行机制与之匹 配。 3答：按生产方法和工艺流程的性质，可将制造性生产分为流程型生产和加工装配型 生产。流程型生产的工艺过程是连续进行的，且工艺过程的顺序是固定不变的。加工装配 型生产的产品是由许多零部件构成的，各零件的加工过程彼此独立，所以整个产品生产工 艺是离散的，制成的零件通过部件装配和总成装配最后成为
36、产品。 4答：按企业接受订货的方式和顾客要求定制的程度，可将制造性生产划分 为存货型生产和订货型生产。 （1）存货型生产是在对市场需求量预测的基础上，有计划进行生产，产品有库 存。为防止库存积压和脱销，生产管理的重点是抓供产销的衔接，按量组织生产过程各环 节之间的平衡，保证全面完成计划任务。这种生产方式的顾客定制程度很低，通常是标准 化、大批量地进行轮番生产，其生产效率比较高。 （2）订货型生产是在收到顾客的订单后，才按顾客的具体要求组织生产，进行设计、 供应、制造和发货等工作。由于是按顾客要求定制，故产品大多是非标准化的，在规格、 数量、质量和交货期等方面可能各不相同。这种生产基本上没有成品
37、存货。生产管理的重 点是确保交货期，按期组织生产过程各环节的衔接平衡。 5答：按生产任务的重复程度和工作地的专业化程度，可将制造性生产划分 为大量生产、成批生产和单件生产。 （1）大量生产的特点是生产的品种少，每一品种的产量大，生产稳定且不断重复生产。 （2）成批生产的特点是生产的产品产量比大量生产少，而产品品种较多，各种产品在 计划期内成批地轮番生产，大多数工作要负担较多工序。 （3）单件生产的特点是产品对象基本上是一次性需求的专用产品，一般不重复生产。 6答：服务性运作的类型如下： （1）按照是否提供有形产品，可分为纯服务性运作和一般服务性运作。 （2）按照与顾客接触的程度，可分为高接触型
38、、混合型和准制造型运作。 （3）按生产系统的特性划分，可分为技术密集型运作和人员密集型运作。 7答：“安全第一，预防为主，综合治理”是我国的安全生产方针。 “安全第一”，首先 强调安全的重要性。安全与生产相比较，安全是重要的，因此要先安全后生产。也就是说， 在一切生产活动中，要把安全工作放在首要位置，优先考虑。它是处理安全工作与其他工 作关系的重要原则和总的要求。 “预防为主”是指安全工作应当做在生产活动开始之前，并贯 彻始终。 “凡事预则立，不预则废。 ”安全工作的重点应放在预防事故的发生，事先考虑事故 发生的可能性，以尽量减少事故的发生和事故造成的损失。因此，必须在从事生产活动之 前，充分
39、认识、分析和评价系统可能存在的危险性，事先采取一切必要的组织措施、技术 措施，排除事故隐患。 “综合治理” 是强调要从技术、教育、政策规定和法制建设等各方面 加强管理与综合治理的力度。以“安全第一”的原则，处理生产过程中出现的安全与生产的 矛盾，保证生产活动符合安全生产、文明生产的要求。 8. 答：生产运作战略具有三个特点： （1）贡献性，它强调对企业竞争优势的贡献，通过对产品目标的明细化使生产系统功 能具有优先级而保证竞争优势的突出，为企业竞争提供坚实的产品和后援 保证； （2）一致性，它强调生产运作系统与企业要求的一致性，同时也强调生产运作系统内 部硬件要素与软件要素的一致、协调关系，以此
40、来保证整个生产运作系统 的目标及其优先级； （3）操作性，它强调战略既是一种计划思想，又应便于贯彻实施。 9. 答：现代生产的竞争力被归纳为以下五个方面： （1）成本，是指具有竞争性价格的产品和服务； （2）柔性，包括对需求变化的应变能力、灵活性和新产品开发的速度； （3）质量，包括产品质量和过程质量； （4）交货，包括交货速度和交货可靠性； （5）服务，包括有效的售前和售后服务及产品支持能力等。 10. 答：公司战略的制定应考虑到生产运作战略的优势和劣势，扬长避短。同样，生产运 作战略必须同该公司的整体战略相一致，制定出的生产运作战略要服务于公司的目标。这 就要求高级管理者要同职能部门一起制
41、定出生产运作战略，做到生产运作战略与公司战略 之间相互一致而非相互冲突。 11. 答：外部环境分析能够对生产运作产生显著的影响，从而影响生产运作战略以及公司 战略的形成。对内部环境的分析通常能帮助识别企业目前生产运作的优劣势。 12. 答：基于成本的战略是指通过发挥生产系统的规模经济优势，以及实行设计和生产的 标准化，使得产品的成本大大低于竞争对手的同类产品，获得价格竞争优势并造成一种市 场进入壁垒。 13. 答：基于质量的战略是指企业把质量作为竞争优势的来源，即依靠顾客感知到的产品 或服务的相对质量的领先地位，赢得市场高的占有率和稳定的利润。 14. 答：基于时间的战略是指企业把时间转化成一
42、种关键的竞争优势来源，通过缩短产品 开发周期和制造周期以提高对市场需求的反应速度，使企业具备提供众多的产品种类和覆 盖更多细分市场的能力。 15答：质量管理的主要内容有： （1）了解顾客的需求。通过对市场的调查了解顾客需求，并以顾客满意度作 为质量管理的目标。 （2）员工参与和团队建设。充分发挥每个员工的作用，利用质量团队等形式 改进产品质量。 （3）系统和过程的持续改进。质量改进是一个持续循环的过程，通过不断的 改进，提升顾客的满意水平。 16答：质量成本可分为： （1）内部损失成本，是与低劣产品或服务有关的到达用户前的成本，如返工费、修理和停 工损失等； （2）外部损失成本，是与提交用户不
43、合格产品或服务有关的成本，如退货、信誉降低 损失等； （3）鉴定成本，是为核算、评价和审核原材料、成本和服务，与产品质量标准一致所 发生的成本，如检验设备、试验、检验人员等产生的费用； （4）预防成本，是与减少潜在质量问题有关的成本，如质量改善项目、培训、检测产 生的费用等。 17答：工序能力是指工序在一定时间内处于稳定状态下的实际加工能力，可以衡量工序 质量的高低。工序能力指数是技术要求和工序能力的比值（TUTL6 ） ，是反映工序满 足产品质量标准（规格、公差等）程度的指标。通过对工序能力的调查，可以根据特定工 序的运行状况采取不同的措施，如对能力不足的工序进行改进等措施。 18答：质量小
44、组是发现和解决质量问题及吸引职工参与质量改进工作的重要手段，其作 用在于有利于发现涉及多个部门、多个管理层的质量问题，以及对其进行改进。在质量小 组的活动中应广泛吸纳与质量问题相关的部门、层次的人员加入，充分发挥生产第一线的 工人的作用。同时，企业各个部门及管理层应对质量小组以支持和帮助，保证质量小组作 用的充分发挥。 19答：PDCA（戴明环）是指在质量持续改善活动中使用的“计划（PLAN）实施 （DO）检查（CHECK）处理（ACT） ”的工作循环方法。计划指对工序进行研究，明 确要解决的问题，制定出改进计划并给出计划的评价方案；实施是依据计划进行质量改进 的过程；检查步骤分析计划实施结果
45、是否达到计划目标；处理阶段，如果计划目标实现则 推广使用新的方法，如果尚未达到目的则进行下一轮的循环过程。 20答：产品成本构成要素：直接材料、直接工资、制造费用。 降低产品成本的途径主要有： 第一，改进质量； 第二，降低物料消耗； 第三，提高生产率； 第四，降低库存； 第五，缩短生产线； 第六，减少机器停机时间。 21答： 第一，改革产品设计，减少构成产品或者零件净重的物料消耗； 第二，采用先进工艺，减少工艺性物料消耗； 第三，采用新材料和代用料； 第四，实行集中下料，推广套裁下料方法； 第五，加强物料的运输保管工作，尽量减少物料在流通过程中的损耗。 22答：影响劳动生产率的因素有：劳动者，
46、资本，管理等。 提高劳动生产率的途径有：改善工作设计，进行时间研究，实行物质激励等。 23答：即安全事故的原因没查清不放过；事故责任者和职工群众没受到教育不放过；没 制定出防范措施不放过；事故责任者没有受到处理不放过。事故调查的根本目的就是防止 事故的再发生，即根据事故调查的结果，提出整改措施，控制或消除此类事故。 24答：在现代市场竞争中，交货期、质量和价格这三个因素是订货成交的决因素。企 业即使能够以顾客所希望的价格，但如果不能按照顾客所希望的交货期提供他们所希望的 产品，那么，顾客就不会向企业订购这种产品。更进一步说，如果把质量视为销售的先决 条件的话，在许多情况下，交货期是比价格更重要
47、的决定条件。所以，缩短交货期会大大 增强企业的竞争地位，带来巨大的经济效益。 25答：缩短交货期的对策措施有： （1）产品开发方式上采用并行工程； （2）在计划环节运用 MRP系统； （3）在生产组织上采用敏捷制造方式。 26答：顺序工程先进行市场分析，将分析结果交给设计部门，设计部门人员进行产品 设计，然后将图纸交给另一部门进行工艺方法的设计和制造工艺装备，采购部门根据要求 进行采购，等一切都齐备以后，再进行加工测试。产品结果不满意时再反复修改，再加工， 再测试，直至满意。而并行工程基于团队机制将产品开发各阶段的工作平行完成，如同时 进行市场概念、产品设计、制造过程和辅助系统开发，即对产品设
48、计、工艺、制造等上下 游各方面进行同时考虑和并行交叉设计，由产品开发团队成员协作完成。 27答：MRP 发展经历了以下三个阶段： （1）基本 MRP 阶段：作为一种库存计划方法的改进，即物料需求计划阶段； （2）闭环 MRP 阶段：作为一种生产计划与控制系统； （3）MRP阶段：作为一种企业生产经营管理的计划系统，即制造资源计划。 28答：应用 MRP最重要的意义是在信息技术的支持下实现了企业的系统管理。由 于计算机的强大计算功能和信息储存能力，人们对生产经营的管理能力加强了，由原来对 产品的管理进入到了以零件为对象的管理，实现对企业制造资源的准确计算，避免了库存 管理的盲目性，做到了准时生产。 29答：常用的作业排序规则有： （1）先到先服务规则； （2）最短作业时间规则； （3）超限最短加工时间规则； （4）最早到期规则； （5）最短松弛时间规则。 30答：实现大规模定制的主要障碍是： （1）客户需求采集。客户
