1、 人力资源部 优秀的细节化管理 向价值型员工进化 1 员工职业通道和晋升管理办法（试行） 第一章 总 则 第一条 为加强和规范公司员工职业晋升管理，引导员工职业生涯发展的 途径和方向，确立员工职业生涯与公司发展相统一的晋升体系，特制定本办法。 第二章 岗位序列和层级 第二条 岗位序列以及层级 管理岗位序列：主要包括各分公司、部（室）的岗位； 工 程 技 术 岗 位 序 列 ：主 要 包 括 直 接 从 事 工 程 技 术 相 关 工 作 的 岗 位 ； 经营员工岗位序列：主要包括从事日常经营工作的岗位。 所有的岗位序列划分层级： 管理岗位序列分为：主管级、高级主管和副部长级、部长级； 工程技术
2、岗位序列分为：技术员、工程师、技术总工； 经营员工岗位序列分为：一星员工、二星员工、三星员工。 分公司各岗位层级在集团公司层级序列的划分： 分公司总经理（集团副总级）； 分公司副总（集团部长级）； 分公司部长（集团副部长）； 高级主管、主管级（相同）； 星级员工（其中包括主管级无岗位）。 人力资源部 优秀的细节化管理 向价值型员工进化 2 管理岗位序列描述： 深刻领悟企业理念，将其融入经营管理工作中，将 员工培养成专业、真 诚、乐观的人，能积 极推动企业品质的提升，承担和分享企业的责任和使命。 项目 主管 高 级 主管、副部 长 部长 企业文化 热爱企业，正确理解、准确传达 企业文化 落实跟踪
3、企业文化在实际 工作中的应用 企业文化传播和传承的 榜样，能给企业文化建 设提出合理性的建议 个人素质 1、不利用他人，不伤害他人，不违背善良；2、善于学 习和总结，善于 倾听和接受，学会换 位思考，有积极主动解决困难 的态度和能力；3、有 团队意识 、自我控制能力强、责任心强； 4、有创新意识、灵活性强，有良好的组织、 协调、培 训和沟通能力。 日常管理 自觉遵守并正确传达公司各项 规章制度，以身作则起带头作 用；考核评估达到 70%以上。 在工作中落实执行； 考核评估达 75%以上。 在工作中落实执行； 考核评估达 80%以上。 经营管理 了解本部门经营指标，熟悉本 部门人员结构，员工满意
4、度达 70%。 学会分析本部门经营指标， 调控本部门人员结构，员工 满意度 75%。 成为管理团队中的标杆， 员工心中的楷模，员工 满意度 80%。 岗位技能 具备培养培养新人、带动新人 的意识和能力。 能处理一般的突发事件，并 学习掌握相关法律法规。 能制定战略规划，有敏 锐的商业洞察力，成为 本部门的管理专家。 工程技术岗位序列描述： 在本岗位专业技能突出，有创新能力，以 优秀的品质和利他的心态主动积极为一线做好工 程技术工作；承担技术、质量管理工作， 发挥技术优势、提升技 术水平、培养技术人才参与 制定公司的整体技术发展战略 项目 技术员 工程师 技术总工 企业文化 热爱企业， 理解企业
5、文化 热爱企业，正确理解、准确 传达企业文化 企业文化传播和传承的 榜样，能给企业文化建 设提出合理性的建议 个人素质 1、不利用他人，不伤害他人，不违背善良；2、善于学 习和总结，善于 倾听和接受，学会换 位思考，有积极主动解决困难 的态度和能力；3、有 团队意识 、自我控制能力强、责任心强； 4、有创新意识、灵活性强，有良好的组织、 协调、培 训和沟通能力。 日常管理 严格遵守公司各项规章制度， 了解本部门技术指标。 承担部分技术发展职责协 助部门负责人进行部门内 部管理 全面负责本部门的管理 工作。 专业技能 能够独立承担某一专项技术工 程任务 负责部门内部项目整体协 调，方案审核、质量
6、监督等， 协助总工程师发挥技术优 势、提升技术水平，培养技 术人才 制定、优化操作规程和 流程，监控项目进度和 质量，控制回款 人力资源部 优秀的细节化管理 向价值型员工进化 3 经营员工岗位序列描述： 在本岗位专业技能突出，对专业知识、技 术、操作流程，能熟练掌握，出色运用、有 创新能 力和优秀的品质；星级员工既是岗位劳模又是岗位的发明家、创新家；通过自己的努力提升 自己，幸福他人。 项目 一星员工 二星员工 三星员工 企业文化 热爱企业、理解企业文化 热爱 企业、认同企业文化 热爱 企业、执行企业文化 个人素质 诚实、善良、有 爱心 自信、责任心较强、 有上进心 有较强的心理承受能 力、感
7、恩 日常管理 遵守公司各项规章制度 严格遵守公司各项规章制度 自觉遵守公司各项规章制度 专业技能 掌握本岗位专业技术知识 熟练掌握本岗位专业技术知识 深层次掌握本岗位专业技术知识，具备培 养新人、带动新人的 意识和能力 第三章 晋升方法 第三条 适用范围 本晋升办法适用于高级主管、副部长及以下层级的晋升；部门经理及以上 层级的晋升，由集团管委会研究决定执行。 第四条 晋升资格设定 员工晋升分为二个不同层次：岗位内晋升、跨层级晋升。 1、岗位内晋升 同一岗位内的晋升，指同一岗位不同等级的晋升，如一星员工到二星员工、 三星员工的晋升，晋升条件主要为任职年限和绩效考核。原则上同一岗位不同 级别的最低
8、任职年限为一年，年度绩效考核良好及以上。满足此要求的，即可 人力资源部 优秀的细节化管理 向价值型员工进化 4 申请晋升岗位级别。 2、跨层级晋升 跨层级晋升，指不同层级的晋升，如技术员到工程师、总工的晋升等，即从 主管层跨至部门经理层。 主管层到部门经理层的晋升，候选人应同时满足以下要求： 绩 效考核连续两年不低于 90 分； 本部门负责人推荐或主（分）管领导提名； 通 过晋升考核。 第五条 评估组的组成 由人力资源部会同管委会成员及分公司领导组成，人数不少于 5 人。 第六条 评估组的评估标准和方法 评估组按照拟任岗位的能力要求，对被评估人的能力进行评分。分值分为： 优秀、合格、不合格三档
9、。（每档的定义详见 附件）。 评分后，人力资源部门综合评估组对所有候选人的总分进行计算、排序。 其中优秀为1 分，合格不加分不减分。有出现某项能力不合格者，则直接退 出晋升。 评估组需考虑到实际工作需要与岗位空缺情况提出晋升名额和候选人建 议， 报管委会确定。 评估组组员打分表以及晋升评估推荐表详见附件二至四。 第七条 岗位能力的定义 根据企业特点，公司岗位能力分为三个方面：核心能力、领导能力和技术 能力。 人力资源部 优秀的细节化管理 向价值型员工进化 5 能力名称 定义 能力细项 适用人群 评估标准 核心能力 又叫做公司价值观，是指符合 公司价值观的、所有员工都需 要的关键行为准则 诚信求
10、是 团队合作 不断学习 有效执行 企业文化 全体岗位 不合格、合格、优 秀 领导能力 区分未来领导者的关键能力 ； 反映的是高绩效的领导（高管、 部门经理、主管）在组织的不同 层面如何行事 团队建设 影响力 决策能力 大局观 人际意识 主管层 部门经理层 不合格、合格、优 秀 技术能力 是指能够有效的完成具体某类工作所需要的知识和技能 各个职务序列 的技术能力有 所不同 本职务序列岗 位 不合格、合格、优 秀 （注：各个能力细项以及评估标准的定义详见附件一） 第八条 员工晋升流程 1、晋升时间 员工晋升工作每年组织一次，一般结合年终绩效考评进行；对于临时的岗 位空缺晋升，则视具体情况而定。 2
11、、岗位内晋升 辅助人员和专业人员的岗位内晋升，由部门负责人推荐符合任职年限条 件和考核要求的人员，填写岗位内晋升申请评估表（见附件二），并报人 力 资 源 部 门 复 核 。人 力 资 源 部 门 根 据 复 核 情 况 提 出 晋 升 意 见 报 总 经 理 审 批 。 3、跨层级晋升 跨层级的晋升首先需要考虑公司的业务需要以及部门的岗位空缺情况， 由人力资源部汇总相应信息，并得到集团管委会审批后，将跨层级晋升名额印 发至各部门。 主管层到经理层的晋升，原则上由部门推荐或主（分）管领导提名，填写 跨层级晋升申请评估表（见附件三），报人力资源部门复核。人力资源部门主 人力资源部 优秀的细节化管
12、理 向价值型员工进化 6 要负责复核候选人是否符合拟晋升的基本要求。通过复核的候选人，报主( 分) 管领导审核后参加晋升考评。综合推荐和考评情况，人力资源部提出拟任意见 报集团管委会审议、总经理审批。 第九条 晋升流程图 1、岗位内晋升流程 部门负责人审核推荐 晋升申请评估表 人力资源部审核 评估组评估 总经理审批 晋升通知 人力资源部 优秀的细节化管理 向价值型员工进化 7 2、跨层级晋升流程 部门负责 人审核推 荐 晋升申请评 估表 人力资源 部门复核 评估组评 估 总经理审批 晋升通知 第四章 附 则 第十条 本办法自公布之日起实施。 第十一条 本办法由公司人力资源部负责解释。 第十二条 本办法未尽事宜，由公司人力资源部提出解决方案，报总经理 批准后实施。
