1、头脑风暴法”超全攻略 什么是头脑风暴法 头脑风暴法（Brainstorming）的发明者是 现代创造学的创始人，美国学者阿历克斯 奥斯本于 1938 年首次提出头脑风暴法。 Brainstorming 原指精神病患者头脑中短时 间出现的思维紊乱现象，病人会产生大量 的胡思乱想。奥斯本借用这个概念来比喻 思维高度活跃，打破常规的思维方式而产 生大量创造性设想的状况。 头脑风暴法最早是精神病理学上的用语，指精神病患者的精神错乱状态而言的，现在转而 为无限制的自由联想和讨论，其目的在于产生新观念或激发创新设想。 头脑风暴法又称智力激励法、BS 法、自由思考法，是由美国创造学家 AF奥斯本于 1939
2、 年首次提出、1953 年正式发表的一种激发性思维的方法。此法经各国创造学研究者的实践 和发展，至今已经形成了一个发明技法群，如奥斯本智力激励法、默写式智力激励法、卡 片式智力激励法等等。 在群体决策中，由于群体成员心理相互作用影响，易屈于权威或大多数人意见，形成所谓 的“群体思维” 。群体思维削弱了群体的批判精神和创造力，损害了决策的质量。为了保证 群体决策的创造性，提高决策质量，管理上发展了一系列改善群体决策的方法，头脑风暴 法是较为典型的一个。 头脑风暴法有可分为直接头脑风暴法（通常简称为头脑风暴法）和质疑头脑风暴法（也称 反头脑风暴法）。前者是在专家群体决策尽可能激发创造性，产生尽可能
3、多的设想的方法， 后者则是对前者提出的设想、方案逐一质疑，分析其现实可行性的方法。 采用头脑风暴法组织群体决策时，要集中有关专家召开专题会议，主持者以明确的方式向 所有参与者阐明问题，说明会议的规则，尽力创造在融洽轻松的会议气氛。一般不发表意 见，以免影响会议的自由气氛。由专家们“自由” 提出尽可能多的方案。 头脑风暴的特点是让与会者敞开思想，使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性风暴， 其可分为直接头脑风暴和质疑头脑风暴法。前者是在专家群体决策基础上尽可能激发创造 性，产生尽可能多的设想的方法；后者则是对前者提出的设想，方案逐一质疑，发行其现 实可行性的方法。这是一种集体开发创造性思维的方法
4、。 亚历克斯奥斯本简介 亚历克斯奥斯本（Alex Faickney Osborn,1888.5.24 - 1966.5.4）：创造学和创造工程之父，头脑风暴法之父， BBDO 广告公司创始人。 亚历克斯奥斯本是创造学和创造工程之父、头脑风暴法的发明 人，美国 BBDO 广告公司（Batten, Bcroton, Durstine and Osborn）创始人，前 BBDO 公司副经理。是美国著名的创意思 维大师，创设了美国创造教育基金会，开创了每年一度的创造 性解决问题讲习会，并任第一任主席，他的许多创意思维模式 已成为家喻户晓的常有方式。所著创造性想象的销量曾一度超过圣经的销量。20 世纪
5、40 年代，亚历克斯奥斯本在其公司发起创新研讨。 1953 年和帕内斯教授在在纽约州立大 学布法罗学院创办了世界上第一个创造学系，开始招收创造学专业的本科生和硕士研究生。 1954 年，奥斯本作为布法罗州立大学的董事会成员，促成该校建立“创新教育基金会” 。 亚历克斯F 奥斯本提出的最负盛名的促进创造力技法 头脑风暴法，所以大家都称他为 “头脑风暴法之父”。这种方法的目的是通过找到新的和异想天开的解决问题的方法来解决 问题。 头脑风暴法的基本程序 头脑风暴法力图通过一定的讨论程序与规则来保证创造性讨论的有效性，由此，讨论程序 构成了头脑风暴法能否有效实施的关键因素，从程序来说，组织头脑风暴法关
6、键在于以下 几个环节: 1、确定议题 一个好的头脑风暴法一般从对问题的准确阐明开始。因此，必须在会前确定一个目标，使 与会者明确通过这次会议需要解决什么问题，同时不要限制可能的解决方案的范围。一般 而言，比较具体的议题能使与会者较快产生设想，主持人也较容易掌握;比较抽象和宏观的 议题引发设想的时间较长，但设想的创造性也可能较强。 2、会前准备 为了使头脑风暴畅谈会的效率较高，效果较好，可在会前做一点准备工作。如收集一些资 料预先给大家参考，以便与会者了解与议题有关的背景材料和外界动态。就参与者而言， 在开会之前，对于要解决的问题一定要有所了解。会场可作适当布置，座位排成圆环形的 环境往往比教室
7、式的环境更为有利。此外，在头脑风暴会正式开始前还可以出一些创造力 测验题供大家思考，以便活跃气氛，促进思维。 3、确定人选 一般以 8 人12 人为宜，也可略有增减（515 人）。与会者人数太少不利于交流信息， 激发思维;而人数太多则不容易掌握，并且每个人发言的机会相对减少，也会影响会场气氛。 只有在特殊情况下，与会者的人数可不受上述限制。 4、明确分工 要推定一名主持人，12 名记录员（秘书）。主持人的作用是在头脑风暴畅谈会开始时重 申讨论的议题和纪律，在会议进程中启发引导，掌握进程。如通报会议进展情况，归纳某 些发言的核心内容，提出自己的设想，活跃会场气氛，或者让大家静下来认真思索片刻再
8、组织下一个发言高潮等。记录员应将与会者的所有设想都及时编号，简要记录，最好写在 黑板等醒目处，让与会者能够看清。记录员也应随时提出自己的设想，切忌持旁观态度。 5、规定纪律 根据头脑风暴法的原则，可规定几条纪律，要求与会者遵守。如要集中注意力积极投入， 不消极旁观;不要私下议论，以免影响他人的思考 ;发言要针对目标，开门见山，不要客套， 也不必做过多的解释;与会之间相互尊重，平等相待，切忌相互褒贬等等。 6、掌握时间 会议时间由主持人掌握，不宜在会前定死。一般来说，以几十分钟为宜。时间太短与会者 难以畅所欲言，太长则容易产生疲劳感，影响会议效果。经验表明，创造性较强的设想一 般要在会议开始 1
9、0 分钟15 分钟后逐渐产生。美国创造学家帕内斯指出，会议时间最好 安排在 3045 分钟之间。徜若需要更长时间，就应把议题分解成几个小问题分别进行专 题讨论。 头脑风暴法成功要点 一次成功的头脑风暴除了在程序上的要求之外，更为关键是探讨方式，心态上的转变，概 言之，即充分，非评价性的，无偏见的交流，具体而言，则可归纳以下几点: 1、自由畅谈 参加者不应该受任何条条框框限制，放松思想，让思维自由驰骋。从不同角度，不同层次， 不同方位，大胆地展开想象，尽可能地标新立异，与众不同，提出独创性的想法。 2、延迟评判 头脑风暴，必须坚持当场不对任何设想作出评价的原则。既不能肯定某个设想，又不能否 定某
10、个设想，也不能对某个设想发表评论性的意见。一切评价和判断都要延迟到会议结束 以后才能进行。这样做一方面是为了防止评判约束与会者的积极思维，破坏自由畅谈的有 利气氛;另一方面是为了集中精力先开发设想，避免把应该在后阶段做的工作提前进行，影 响创造性设想的大量产生。 3、禁止批评 绝对禁止批评是头脑风暴法应该遵循的一个重要原则。参加头脑风暴会议的每个人都不得 对别人的设想提出批评意见，因为批评对创造性思维无疑会产生抑制作用。同时，发言人 的自我批评也在禁止之列。有些人习惯于用一些自谦之词，这些自我批评性质的说法同样 会破坏会场气氛，影响自由畅想。 4、追求数量 头脑风暴会议的目标是获得尽可能多的设
11、想，追求数量是它的首要任务。参加会议的每个 人都要抓紧时间多思考，多提设想。至于设想的质量问题，自可留到会后的设想处理阶段 去解决。在某种意义上，设想的质量和数量密切相关，产生的设想越多，其中的创造性设 想就可能越多。 5、改善组合。意思是从别人的创意中得到启发而想出更好的创意。也就是说会议要鼓励 与会者思考别人的创意，在别人的基础上发展和提炼出新的创意。 参与头脑风暴的好处 （1）极易操作执行，具有很强的实用价值。 （2）非常具体地体现了集思广益，体现团队合作的智慧。 （3）每一个人思维都能得到最大限度的开拓，能有效开阔思路，激发灵感。 （4）在最短的时间内可以批量生产灵感，会有大量意想不到
12、的收获。 （5）几乎不再有任何难题。 （6）面对任何难题，举重若轻。对于熟练掌握“ 头脑风暴法”的人来讲，再也不必一个人冥 思苦想，孤独“求索”了。 （7）因为头脑越来越好用，可以有效锻炼一个人及团队的创造力。 （8）使参加者更加自信，因为，他会发现自己居然能如此有“创意”。 （9）可以发现并培养思路开阔、有创造力的人才。 （10）创造良好的平台，提供了一个能激发灵感、开阔思路的环境。 （11）因为良好的沟通氛围，有利于增加团队凝聚力，增强团队精神。 （12）可以提高工作效率，能够更快更高效解决问题。 （13）使参加者更加有责任心，因为人们一般都乐意对自己的主张承担责任。 头脑风暴应该避免的六
13、种情况 在美国著名的设计公司 IDEO 公司总经理汤姆凯利在其著作创意的艺术一书（中信出 版社出版）中，总结出企业在进行“头脑风暴” 时应该避免的六种情况。 老板率先发言。如果老板率先发言，他可能会设定讨论的范围和议程，会让讨论受到局限。 大家轮流发言。大家坐在一起，按照顺时针或者逆时针的方向轮流发言，气氛看似民主， 事实却很难挨。这将会导致大家把发言当成一种任务，不利于进行有效的集体讨论。 只让专家发言。参与讨论的不应该都是专家。应该注意各个行业和层次的人员搭配，理论 和实践人员的相结合。有时一些外行人的介入恰恰可以提供一些有价值的见解。 远离现场举行。在滑雪胜地或者海滩举行集体讨论可能达不
14、到预期目的。地点的接近性则 会引发一些相关的灵感。 不允许愚蠢素材。一些看似愚蠢的素材可能为我们的工作提供良好的创意，虽然之前看似 笑话。 无所不记。如果把会议讨论的任何东西都记下来，会使你分散注意力而影响创意的产生。 六种毁掉头脑风暴的原因 头脑风暴法是一种最为常用的激发群体创造力的方法。这种方法快速、简单而且有效。然 而，许多组织却在头脑风暴法上屡屡受挫，以至于最后放弃使用它。于是他们说，头脑风 暴法已经过时了，而且不再有效。但事实上人们受挫的真正原因乃是，他们没有适当的使 用头脑风暴的方法。一次奏效的头脑风暴是有趣而充满活力的。它能够产生许多好的主意。 但较差的头脑风暴却令人受挫，消磨动
15、力。 下面列举几种简单却足以毁掉一次头脑风暴的情况。 没有清晰的目标 如果一次头脑风暴的意图是模糊不清的，就会导致逡巡不前甚至失去方向。所以一定要设 立清晰的目标。一次头脑风暴的目的是，为了达到一个具体特定的目标，而产生许多有创 意的主意。最好的方法是，把这个目标设定成一个问题。模糊的目标是无用的。“我们如何 能做得更好？”就没有“我们如何在下面的一年内将销售量翻倍？ ”要好。然而，问题中的数 字也不应该过细，否则会使头脑风暴受到局限，减少更多的可能性。像“我们如何通过利用 现有渠道和当前的产品设置，使销售量翻倍？”这样的问题，也许就过于限制了。一旦这样 的一个问题得到一致的同意，就将它写下来
16、，以便所有人都能清楚的看到。 同时，也应当为这个目标设定需要多少创意，以及要花多少时间。比如，“我们打算在下面 的 20 分钟里，想出 60 个创意。然后我们将他们筛选至 4 到 5 个最好的创意。” 参与者的背景太过相近 假如每个人都来自同一个部门，就极易陷入一种“群体思考” 之中，从而大大的禁锢创造力。 因此要小心的选择参与者。参与者的数量控制在 6 到 12 人为宜。太少的人数会使头脑风 暴的素材不够丰富。而太多的人又难以控制，限制了个人的发挥。 在整个头脑风暴小组中 还应引入一些其他领域甚至与讨论的话题无关的旁观者这些人常会提出不同角度的看 法，以及奇特的创意。不同背景的参与者组成的讨
17、论，效果是最好的。这些人可以涵盖不 同的年龄层次、男性和女性、经验丰富的老手或者新人，等等。 使老板成为讨论的推动者 要小心在团队中表现的独断专行的老板，他们可能会限制或固定住讨论的内容。如果这样 的老板在场，那么最好找一名能够胜任推动者的独立人士他要能够激励大家积极的思 考，并防止某一个人主导了全局。对头脑风暴而言，最差的一种情形是，部门经理既主持 会议，同时又做记录员和证明人。 允许过早的评判 头脑风暴最重要的原则是将评判推后。为了鼓励大量不同凡响的好想法出现，确保没 有人对任一想法提出批评、负面的评价或任何的评判，是非常重要的。参与者说出的任何 一个想法，无论显得多么愚蠢，都要记录下来。
18、在产生想法阶段不进行评判的原则极为重 要，因而需要严格的加以执行。有个好办法是用水枪惩罚提出评判的人。 满足于为数不多的想法 不要刚得到几个想法，就开始分析。数量才最重要。想法的数量越多越好。在一切活动当 中，头脑风暴是为数不多的数量能够改善质量的活动。想想达尔文式处理过程。各不相同 的想法产生的越多，其中一些最终被选中的可能性就越大。 你需要很多的精力和各种声音， 才能得到大量特别的想法。完全无法使用的疯狂想法往往起到跳板的作用，引领我们想出 可以被采用的新颖卓绝的方案。因此，要保持源源不断的疯狂想法你需要吻过许多许 多的青蛙之后，才能遇到真正的王子！ 没有收场或后续执行 不要在没有达到清晰
19、的执行计划之前，就结束头脑风暴会议，即使已经产生了一大堆想法。 如果看不到一个真实的结果，人们会感到之前进行的过程没有意义，从而灰心丧气。应该 在会上快速的分析一下得到的这些想法。一种好的方法是把总结性发言分成三个部分 有见地的想法、有趣的想法或反对意见。若在有见地的想法里，有特别出色的点子值得马 上去实施的，应该立即将之作为一个实践项目交予相关的实行者。 还有，应该将想法收集起来，并加以分类。例如，把关于市场、销售或其他方面的有见地 的和有趣的想法分别列示在不同的挂图板上。这种重新整理想法的形式能帮助我们发现新 的组合及可能性。有些人会使用便贴纸，以便将各种想法方便随意的组合。 如果时间较为
20、紧迫，可以使用五分制评分法选出最好的创意。参与者为每个想法打分。他 们可以自由的将五分分配给喜欢的想法。比如，将五分平均分给五个想法，每个想法得到 一分，也可以将五分全部给某一个想法。然后，将每个想法的得分相加，选出得分最高的 想法，留待后议。 最后，在会议结束前，以感谢每个人对头脑风暴做出的贡献作为收场。应该再次提到一到 两个最好的、最有创意或最有趣的想法。然后，考虑一下哪些想法是可以付诸实施的 即使它们微不足道。 人们喜欢的头脑风暴往往时间短、充满活力且能够促成实际效用。这样的会议能够激发人 的潜能，提高效率，促进创新力的提升。 头脑风暴法的案例 下面我们就来看看运用“头脑风暴法 ”的一个
21、有趣的案例。 有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断， 严重影响通信。过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。后来，电信公司经 理应用奥斯本发明的头脑风暴法，尝试解决这一难题。他召开了一种能让头脑卷起风暴的 座谈会，参加会议的是不同专业的技术人员，要求他们必须遵守以下原则： 第一，自由思考。即要求与会者尽可能解放思想，无拘无束地思考问题并畅所欲言，不必 顾虑自己的想法或说法是否“离经叛道” 或“荒唐可笑” 。 第二，延迟评判。即要求与会者在会上不要对他人的设想评头论足，不要发表“这主意好极 了！”“这种想法太离谱了！”之类的 “捧杀句”或“ 扼杀句
22、”。至于对设想的评判，留在会后组织 专人考虑。 第三，以量求质。即鼓励与会者尽可能多而广地提出设想，以大量的设想来保证质量较高 的设想的存在。 第四，结合改善。即鼓励与会者积极进行智力互补，在增加自己提出设想的同时，注意思 考如何把两个或更多的设想结合成另一个更完善的设想。 按照这种会议规则，大家七嘴八舌地议论开来。有人提出设计一种专用的电线清雪机；有 人想到用电热来化解冰雪；也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提出能否带上几把 大扫帚，乘坐直升机去扫电线上的积雪。对于这种“坐飞机扫雪” 的设想，大家心里尽管觉 得滑稽可笑，但在会上也无人提出批评。相反，有一工程师在百思不得其解时，听到用飞
23、机扫雪的想法后，大脑突然受到冲击，一种简单可行且高效率的清雪方法冒了出来。他想， 每当大雪过后，出动直升机沿积雪严重的电线飞行，依靠高速旋转的螺旋桨即可将电线上 的积雪迅速扇落。他马上提出“用直升机扇雪” 的新设想，顿时又引起其他与会者的联想， 有关用飞机除雪的主意一下子又多了七八条。不到一小时，与会的 10 名技术人员共提出 90 多条新设想。 会后，公司组织专家对设想进行分类论证。专家们认为设计专用清雪机，采用电热或电磁 振荡等方法清除电线上的积雪，在技术上虽然可行，但研制费用大，周期长，一时难以见 效。那种因“坐飞机扫雪”激发出来的几种设想，倒是一种大胆的新方案，如果可行，将是 一种既简
24、单又高效的好办法。经过现场试验，发现用直升机扇雪真能奏效，一个久悬未决 的难题，终于在头脑风暴会中得到了巧妙的解决。 随着发明创造活动的复杂化和课题涉及技术的多元化，单枪匹马式的冥思苦想将变得软弱 无力，而“群起而攻之”的发明创造战术则显示出攻无不克的威力。 头脑风暴法的激发机理 头脑风暴何以能激发创新思维？根据 AF奥斯本本人及其他研究者的看法，主要有以下几 点： 第一，联想反应。联想是产生新观念的基本过程。在集体讨论问题的过程中，每提出一个 新的观念，都能引发他人的联想。相继产生一连串的新观念，产生连锁反应，形成新观念 堆，为创造性地解决问题提供了更多的可能性。 第二，热情感染。在不受任何
25、限制的情况下，集体讨论问题能激发人的热情。人人自由发 言、相互影响、相互感染，能形成热潮，突破固有观念的束缚，最大限度地发挥创造性地 思维能力。 第三，竞争意识。在有竞争意识情况下，人人争先恐后，竞相发言，不断地开动思维机器， 力求有独到见解，新奇观念。心理学的原理告诉我们，人类有争强好胜心理，在有竞争意 识的情况下，人的心理活动效率可增加 50%或更多。 第四，个人欲望。在集体讨论解决问题过程中，个人的欲望自由，不受任何干扰和控制， 是非常重要的。头脑风暴法有一条原则，不得批评仓促的发言，甚至不许有任何怀疑的表 情、动作、神色。这就能使每个人畅所欲言，提出大量的新观念。 头脑风暴法的要求 组
26、织形式 参加人数一般为 510 人（课堂教学也可以班为单位），最好由不同专业或不同岗位者组 成； 会议时间控制在 1 小时左右； 设主持人一名，主持人只主持会议，对设想不作评论。设记录员 12 人，要求认真将与 会者每一设想不论好坏都完整地记录下来。 会议类型 设想开发型：这是为获取大量的设想、为课题寻找多种解题思路而召开的会议，因此，要 求参与者要善于想象，语言表达能力要强。 设想论证型；这是为将众多的设想归纳转换成实用型方案召开的会议。要求与会者善于归 纳、善于分析判断。 会前准备工作 会议要明确主题。会议主题提前通报给与会人员，让与会者有一定准备； 选好主持人。主持人要熟悉并掌握该技法的
27、要点和操作要素，摸清主题现状和发展趋势； 参与者要有一定的训练基础，懂得该会议提倡的原则和方法； 会前可进行柔化训练，即对缺乏创新锻炼者进行打破常规思考，转变思维角度的训练活动， 以减少思维惯性，从单调的紧张工作环境中解放出来，以饱满的创造热情投入激励设想活 动。 会议原则 为使与会者畅所欲言，互相启发和激励，达到较高效率，必须严格遵守下列原则： 禁止批评和评论，也不要自谦。对别人提出的任何想法都不能批判、不得阻拦。即使 自己认为是幼稚的、错误的，甚至是荒诞离奇的设想，亦不得予以驳斥；同时也不允许自 我批判，在心理上调动每一个与会者的积极性，彻底防止出现一些“扼杀性语句” 和“自我扼 杀语句”
28、。诸如“这根本行不通”、“ 你这想法太陈旧了”、“这是不可能的”、“这不符合某某定 律”以及“ 我提一个不成熟的看法”、“ 我有一个不一定行得通的想法” 等语句，禁止在会议上 出现。只有这样，与会者才可能在充分放松的心境下，在别人设想的激励下，集中全部精 力开拓自己的思路。 目标集中，追求设想数量，越多越好。在智力激励法实施会上，只强制大家提设想， 越多越好。会议以谋取设想的数量为目标。 鼓励巧妙地利用和改善他人的设想。这是激励的关键所在。每个与会者都要从他人的 设想中激励自己，从中得到启示，或补充他人的设想，或将他人的若干设想综合起来提出 新的设想等。 与会人员一律平等，各种设想全部记录下来
29、。与会人员，不论是该方面的专家、员工， 还是其他领域的学者，以及该领域的外行，一律平等；各种设想，不论大小，甚至是最荒 诞的设想，记录人员也要求认真地将其完整地记录下来。 主张独立思考，不允许私下交谈，以免干扰别人思维； 提倡自由发言，畅所欲言，任意思考。会议提倡自由奔放、随便思考、任意想象、尽 量发挥，主意越新、越怪越好，因为它能启发人推导出好的观念。 不强调个人的成绩，应以小组的整体利益为重，注意和理解别人的贡献，人人创造民 主环境，不以多数人的意见阻碍个人新的观点的产生，激发个人追求更多更好的主意。 会议实施步骤 会前准备：参与人、主持人和课题任务三落实，必要时可进行柔性训练。 设想开发
30、：由主持人公布会议主题并介绍与主题相关的参考情况；突破思维惯性，大胆进 行联想；主持人控制好时间，力争在有限的时间内获得尽可能多的创意性设想。 设想的分类与整理：一般分为实用型和幻想型两类。前者是指目前技术工艺可以实现的设 想，后者指目前的技术工艺还不能完成的设想。 完善实用型设想：对实用型设想，再用脑力激荡法去进行论证、进行二次开发，进一步扩 大设想的实现范围。 幻想型设想再开发：对幻想型设想，再用脑力激荡法进行开发，通过进一步开发，就有可 能将创意的萌芽转化为成熟的实用型设想。这是脑力激荡法的一个关键步骤，也是该方法 质量高低的明显标志。 主持人技巧 主持人应懂得各种创造思维和技法，会前要
31、向与会者重申会议应严守的原则和纪律，善于 激发成员思考，使场面轻松活跃而又不失脑力激荡的规则； 可轮流发言，每轮每人简明扼要地说清楚创意设想一个，避免形成辩论会和发言不均； 要以赏识激励的词句语气和微笑点头的行为语言，鼓励与会者多出设想，如说：“对，就是 这样！”“太棒了！”“ 好主意！这一点对开阔思路很有好处！”等等； 禁止使用下面的话语：“这点别人已说过了！ ”“实际情况会怎样呢？”“请解释一下你的意思。 ”“就这一点有用”“ 我不赞赏那种观点。” 等等； 经常强调设想的数量，比如平均 3 分钟内要发表 10 个设想； 遇到人人皆才穷计短出现暂时停滞时，可采取一些措施，如休息几分钟，自选休
32、息方法， 散步、唱歌、喝水等，再进行几轮脑力激荡。或发给每人一张与问题无关的图画，要求讲 出从图画中所获得的灵感。 根据课题和实际情况需要，引导大家掀起一次又一次脑力激荡的“激波” 。如课题是某产品 的进一步开发，可以从产品改进配方思考作为第一激波、从降低成本思考作为第二激波、 从扩大销售思考作为第三激波等。又如，对某一问题解决方案的讨论，引导大家掀起“设想 开发”的激波，及时抓住“拐点”，适时引导进入“ 设想论证” 的激波。 要掌握好时间，会议持续 1 小时左右，形成的设想应不少于 100 种。但最好的设想往往是 会议要结束时提出的，因此，预定结束的时间到了可以根据情况再延长 5 分钟，这是
33、人们 容易提出好的设想的时候。在 1 分钟时间里再没有新主意、新观点出现时，智力激励会议 可宣布结束或告一段落。 头脑风暴法的原则 头脑风暴法应遵守如下原则： 1庭外判决原则。: 对各种意见、方案的评判必须放到最后阶段，此前不能对别人的意见 提出批评和评价。认真对待任何一种设想，而不管其是否适当和可行。 2欢迎各抒己见，自由鸣放。:创造一种自由的气氛，激发参加者提出各种荒诞的想法。 3追求数量。: 意见越多，产生好意见的可能性越大。 4探索取长补短和改进办法。:除提出自己的意见外，鼓励参加者对他人已经提出的设想 进行补充、改进和综合。 头脑风暴法中的专家小组 为便提供一个良好的创造性思维环境，
34、应该确定专家会议的最佳人数和会议进行的时间。 经验证明，专家小组规模以 1015 人为宜，会议时间一般以 2060 分钟效果最佳。专家 的人选应严格限制，便于参加者把注意力集中于所涉及的问题； 具体应按照下述三个原则选取： 1如果参加者相互认识，要从同一职位（职称或级别）的人员中选取。领导人员不应参 加，否则可能对参加者造成某种压力。 2如果参加者互不认识，可从不同职位（职称或级别）的人员中选取。这时不应宣布参 加人员职称，不论成员的职称或级别的高低，都应同等对待。 3参加者的专业应力求与所论及的决策问题相一致，这并不是专家组成员的必要条件。 但是，专家中最好包括一些学识渊博，对所论及问题有较
35、深理解的其它领域的专家。 头脑风暴法专家小组应由下列人员组成： 方法论学者专家会议的主持者； 设想产生者专业领域的专家； 分析者专业领域的高级专家； 演绎者具有较高逻辑思维能力的专家。 头脑风暴法的所有参加者，都应具备较高的联想思维能力。在进行“头脑风暴” （即思维共 振）时，应尽可能提供一个有助于把注意力高度集中于所讨论问题的环境。有时某个人提 出的设想，可能正是其他准备发言的人已经思维过的设想。其中一些最有价值的设想，往 往是在已提出设想的基础之上，经过“思维共振” 的“头脑风暴”，迅速发展起来的设想，以及 对两个或多个设想的综合设想。因此，头脑风暴法产生的结果，应当认为是专家成员集体 创
36、造的成果，是专家组这个宏观智能结构互相感染的总体效应。 头脑风暴法中的主持人 头脑风暴法的主持工作，最好由对决策问题的背景比较了解并熟悉头脑风暴法的处理程序 和处理方法的人担任。头脑风暴主持者的发言应能激起参加者的思维“灵感” ，促使参加者 感到急需回答会议提出的问题。通常在“头脑风暴” 开始时，主持者需要采取询问的作法， 因为主持者很少有可能在会议开始 510 分钟内创造一个自由交换意见的气氛，并激起参 加者踊跃发言。主持者的主动活动也只局限于会议开始之时，一旦参加者被鼓励起来以后， 新的设想就会源源不断地涌现出来。这时，主持者只需根据“头脑风暴” 的原则进行适当引 导即可。应当指出，发言量
37、越大，意见越多种多样，所论问题越广越深，出现有价值设想 的概率就越大。 头脑风暴法中的记录工作 会议提出的设想应由专人简要记载下来或录在磁带上，以便由分析组对会议产生的设想进 行系统化处理，供下一（质疑）阶段使用。 头脑风暴法的流程 系统化处理程序如下： 1对所有提出的设想编制名称一览表； 2用通用术语说明每一设想的要点； 3找出重复的和互为补充的设想，并在此基础上形成综合设想； 4提出对设想进行评价的准则； 5分组编制设想一览表。 质疑头脑风暴法阶段 在决策过程中，对上述直接头脑风暴法提出的系统化的方案和设想，还经常采用质疑头脑 风暴法进行质疑和完善。这是头脑风暴法中对设想或方案的现实可行性
38、进行估价的一个专 门程序。在这一程序中， 第一阶段就是要求参加者对每一个提出的设想都要提出质疑，并进行全面评论。评论的重 点，是研究有碍设想实现的所有限制性因素。在质疑过程中，可能产生一些可行的新设想。 这些新设想，包括对已提出的设想无法实现的原因的论证，存在的限制因素，以及排除限 制因素的建议。其结构通常是：“XX 设想是不可行的，因为，如要使其可行，必 须。” 第二阶段，是对每一组或每一个设想，编制一个评论意见一览表，以及可行设想一览表。 质疑头脑风暴法应遵守的原则与直接头脑风暴法一样，只是禁止对已有的设想提出肯定意 见，而鼓励提出批评和新的可行设想。在进行质疑头脑风暴法时，主持者应首先简
39、明介绍 所讨问题的内容，扼要介绍各种系统化的设想和方案，以便把参加者的注意力集中于对所 论问题进行全面评价上。质疑过程一直进行到没有问题可以质疑为止。质疑中抽出的所有 评价意见和可行设想，应专门记录或录在磁带上。 第三个阶段，是对质疑过程中抽出的评价意见进行估价，以便形成一个对解决所讨论问题 实际可行的最终设想一览表。对于评价意见的估价，与对所讨论设想质疑一样重要。因为 在质疑阶段，重点是研究有碍设想实施的所有限制因素，而这些限制因素即使在设想产生 阶段也是放在重要地位予以考虑的。 由分析组负责处理和分析质疑结果。分析组要吸收一些有能力对设想实施做出较准确判断 的专家参加。如果须在很短时间就重
40、大问题做出决策时，吸收这些专家参加尤为重要。 对头脑风暴法的评价 实践经验表明，头脑风暴法可以排除折衷方案，对所讨论问题通过客观、连续的分析，找 到一组切实可行的方案，因而头脑风暴法在军事决策和民用决策中得出了较广泛的应用。 例如在美国国防部制订长远科技规划中，曾邀请 5O 名专家采取头脑风暴法开了两周会议。 参加者的任务是对事先提出的长远规划提出异议。通过讨论，得到一个使原规划文件变为 协调一致的报告，在原规划文件中，只有 2530%的意见得到保留。由此可以看到头脑风 暴法的价值。 当然，头脑风暴法实施的成本（时间、费用等）是很高的，另外，头脑风暴法要求参与者 有较好的素质。这些因素是否满足
41、会影响头脑风暴法实施的效果。 其他头脑风暴法 头脑风暴法的正确运用，可以有效的发挥集体的智慧，这就比一个人的设想更富有创意。 同类的方法还有美国人卡尔.格雷高里创立的 7*7 法，日本人川田喜的 KJ 法，兰德公司创 立的德尔菲法。 7*7 法的操作程序为： （1） 确定主持人和与会者。 （2） 召开会议，宣布议题，调动大家的想象力，把创意结果记在准备好的卡片上。 （3） 分组。将卡片收集起来加以分组，最多分为 7 组，也可少于 7 组，并标上序号。 （4） 排列顺序。按照 CI 设计的创新性、可行性、可识别性等标准将分组卡片按重要程 度排列。 （5） 在每组卡片中选出最重要的 7 张，并概括
42、出改组卡片的内容提要，写在 1 张卡片上， 作为导卡。 （6） 重点研究探讨重点卡片，以期获得可行的创意方案。 KJ 法的操作程序为： （1） 确定会议主持人和与会人员 4 人7 人，确定会址，准备黑板、卡片、笔、橡皮擦、 回形针、钉书机、胶带等用品。 （2） 召开会议，宣布议题，展开讨论，让大家畅所欲言，将各种创意依次简要的写在黑 板上。 （3） 再将每个创意简化为二三句关键语，记在卡片上。 （4） 将写好的卡片排列在桌子上，所有与会人员需认真考察，按内容分类，每类做一提 要性导卡，内容无法归类的可另放一旁。 （5） 根据分类导卡上的提要，将内容相近的卡片组再归入一大组中，然后从中提炼出创
43、意的核心思想，再填写到大组导卡上去。 （6） 按照分类学原则，依次从大组到小组的顺序，将分类卡片用钉书钉或胶带固定排列 在一张大纸上。然后用铅笔标示出各卡片内容之间的意义上的关系。这种图解形式有助于 人们启发思考，举一反三。如果人们对所形成的图解不甚理想，可以重新分组，重新编排， 重新进行图解标示。 （7） 对卡片分组图解形成文字说明与规律性总结。此类文字总结材料可以弥补以往的疏 漏，从中获得新的启示，发现新的创意。因此，从卡片分组到图解再到文字说明的过程可 以经过多次反复，以求从中获得新的发现，直到形成令人满意的创意为止。 德尔菲法的操作程序为： （1） 由 CI 设计人员设计出“ 函询调查
44、表”，选定有关方面专家 1025 名作为函询对象。 （2） 将调查表寄送给各位专家，让他们在互不见面的情况下自行设计，自由发挥创造。 （3） 收回调查表进行汇总、统计和整理，然后将统计和汇总结果连同调查表再次寄送给 函询者，希望他能在他人的启发下提出新的创意。如此往复几次，专家们即可根据统计汇 总结果不断改善自己的创意。 （4） 最后拟出若干条评价标准寄送给各位专家，请他们对综合整理的各种见解做出评论。 （5） 进行综合性分析，去粗取精，从多数专家趋于一致的构思或某一独特的创意中得出 切实可行的方案。 （6） 支付咨询费用，明确知识产权权益。 “头脑风暴”游戏幼儿创造力培养课程案例 作者：程淮
45、 “头脑风暴法” ，是原美国原子弹建设基地主任奥斯本博士发明的解决疑难问题的一种方法。 一般是几个人在一起聚会，通过头脑思想火花不碰撞，力求找到解决问题的最佳方法。“头 脑风暴法”被认为是磨砺人的创造性思维能力的最好的方法之一。 在幸福泉幼儿园开发幼儿潜能的创造力培养课程里，就有一些“头脑风暴游戏” 。 “头脑风暴”游戏案例 1 ：如果洞漏水怎么办？ “文彦博树洞取球”，是一个家喻户晓的典故。文彦博是宋朝的一位宰相，相传他小时候和 小伙伴在一起玩球，不小心把球掉进了一个树洞里，怎么取出来呢？文彦博非常聪明，他 想到一个办法：往洞里灌水，球便自动浮上来啦。 教学实录 教师与 810 名幼儿在活动
46、室内席地而坐 创设问题情境：球掉进洞里怎么办？ 要求：每人想一个办法，但不能重复。如果想不出新办法，可以说别的小朋友的办法在什 么情况下行不通，也算通过 幼儿 1：用火钳（点评：如果洞很浅，用火钳就能夹出来，倒是一个省事的好办法。何必 要灌水，还得找桶、找水、一桶还不一定就行） 幼儿 2：洞很深怎么办？（点评：是的，如果洞很深，火钳就不管用了，算通过） 幼儿 3：长棍子掏（点评：如果洞是横的，直的，用长棍子当然可以） 幼儿 4：洞是弯弯曲曲的呢？（点评：这时长棍子就不行啦！） 幼儿 5：用吸尘器（点评：这可能是看了米老鼠和唐老鸭动画片，唐老鸭一按电钮， 就用吸电器把米老鼠从洞里吸出来啦） 幼儿
47、 6：不是小乒乓球，是大皮球，吸尘器吸不动怎么办？（那就得想更聪明的办法啦！ ） 幼儿 7： 往洞里灌水，球就浮上来了？（又一个文彦博！妈妈给他讲过这个故事） 幼儿 8：如果洞漏水怎么办？！（太棒了！是的，洞是有可能漏水的呀！突破了传统思维 方式） 幼儿 9：球不要了，让妈妈再买一个！（能把握活动的最终目标，有创意!） “头脑风暴”游戏案例 2 小白兔过生日大灰狼不期而至 教学实录 教师与 810 名幼儿在活动室内席地而坐 创设问题情境：有一天，小白兔过 1 岁的生日，给许多的小朋友发了请柬。兔妈妈从树林 里采蘑菇回来了，问小白兔：“你给哪些小朋友发了请柬了？” 小白兔说：“我给小猴、小花 猫
48、、小花狗、小松鼠。”“还有谁啊？”“大灰狼” 。 “什么？你给大灰狼也发了请柬了！请柬上有什么？咱们家的地址呀！要是大灰狼 按照地址找到咱们家，那就不得了啦！”话音刚落，突然，“ 咚！咚！咚！” 传来了敲门声 “谁呀？”“我是大灰狼！ ”怎么办？ 要求：每人为小白兔想一个办法，但不能重复。如果想不出新办法，可以说别的小朋友的 办法在什么情况下行不通，也算通过 幼儿 1：“我拿一根大棒槌，躲在门后面，等大灰狼刚露出头，我就举起棒槌“咚！” 就把大 灰狼打昏过去了！”（点评：这是最简单易行的办法） 幼儿 2：“我躲在门后面，等它伸出尾巴的时候，我举起斧子咔！ 把它的尾巴给砍断！” （点评：能想象出
49、使用锋利的“工具” 直接砍断大灰狼的尾巴） 幼儿 3：“我在屋子里挖一个陷阱，门一开，大灰狼一踩就掉进去了。”（点评：应用已有的 间接经验，把听到的猎人抓捕动物的方法挖陷阱与抓捕大灰狼联系起来） 幼儿 4：“挖陷阱来不及了，大灰狼已经快把门撞开了！”（说明幼儿 3 的办法在紧急情况下 行不通，也算通过） 幼儿 5：“我把门打开，给大灰狼敬酒我的生日酒。但是，酒里有什么？对啦，酒 里有毒药”。（这是急中生智的好办法！这是看了 西游记，唐僧师徒几人被妖怪毒倒了 而受到的启发） 幼儿 6：“我让小鸟请大象伯伯来，大象伯伯鼻子长、力气大，把大灰狼用鼻子卷起来扔到 河里，把它淹死！”（点评：能利用力量强弱的对比，请比大灰狼体格强大的动物来制服大 灰狼） 幼儿 7：“我给猎人发请柬！猎人有枪，见到大灰狼，叭就把它打死啦！”（好！突破了 仅给小动物发请柬的思维定势） 幼儿 8：“如果猎人忘了带子弹了，那怎么办啊？” （很棒！对呀，猎人有可能来参加生日 会时不带子弹的，运用了求异思维！） 幼儿 9：“打 110
