1、格兰仕集团技术能力提高过程及技术创新系统分析 作为一项家庭用品，微波炉是美国科学家斯宾塞于 1945 年发明的。当年，美国雷志 （RAY-THEN）公司开始着手研究，于 1947 年推出第一台家用微波炉。1954 年以“雷达波” 炉作为商品名称的微波炉开始在市场销售。1955 年西欧制成家用微波炉，1961 年日本也成 功地制作出家用微波炉。由于当时产品成本太高，寿命太短，因此影响了微波炉推广。 1964 年，日本人小仓庆志改善了微波炉磁电管，大幅降低微波炉价格。1965 年，福斯特对 微波炉进行大胆发行，与斯本塞一起设计了一种耐用且价低的微波炉。1967 年，微波炉新 闻发布会兼展销会在芝加
2、哥举行，获得了巨大成功。同年，Amana 推出一款售价为 495 美 元的微波炉。从此，微波炉开始进入千家万户。到 1990 年初，微波炉还是由西方发达国家 的大公司才能生产的高档家电，价格昂贵，其中著名生产厂商包括日本松下电气、东芝， 美国惠尔普等，仍非发展中国家的一般家庭所能消费。至 1990 年，世界产量已达 2254 万 台，相关产品技术已颇为成熟，跨国公司开始向发展中国家进行技术输出与产能转移。格 兰仕微波炉从零开始，迅猛从中国第一发展到世界第一：1993 年，格兰仕试产微波炉 1 万 台；1995 年，以 25.1%的市场占有率登上中国市场第一席位；1999 年，产销突破 600
3、万台， 跃升为全球最大专业化微波炉制造商；2001 年，全球产销量飙升到 1200 万台，并让国人 又开始从“光波炉普及风暴”中全面领略“高档高质不高价”的新消费主义。至 2006 年， 格兰仕已经连续 12 年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，连续 9 年蝉联 微波炉出口销量和创汇双冠。自 1992 年进入微波炉市场至今，格兰仕自主创新与国际化的 路径可以分为 4 个明显的阶段。下文将围绕格兰仕构建技术能力的过程分析其自主创新与 国际化的路径。 （一）引进技术，快速扩张国内市场 1992 年格兰仕通过考察决定放弃原先利润丰厚的羽绒制品业务，转而进入微波炉制造 业。总裁梁庆德多次
4、登门拜访，聘请了上海无线电 18 厂的 5 位微波炉专家为公司的高级工 程师，建立了第一支技术队伍，奠定了企业和外国进行技术引进与合作的基础。同年，格 兰仕投资 400 万美元从日本东芝公司引进 20 世纪 90 年代最先进的微波炉生产线及相关技 术。次年，格兰仕又聘请日本的管理人员从事生产线的管理工作。通过引进国外先进技术， 格兰仕在劳动力低成本的基础上，迅速将其转变为高效率的产能。 变压器是微波炉的重要零部件，当时日本产品的价格是 20 多美元，而欧美企业单单成 本就要 30 多美元。格兰仕利用自己的成本优势，从美国和日本引入最先进的生产线，帮助 他们生产，以每件 58 美元的成本价向外国
5、企业供货。但格兰仕保存设备的使用权，就是 说，在保证外国企业的需求之外，余下的生产时间归格兰仕自己所有。实际上，在格兰仕 24 小时三班倒一周六天半的工作制度下，仅用一天时间就可以完成欧美日国家一周的产量， 余下的时间都在生产自己的产品，节省了大笔引进设备所需的外汇，又及时扩充了产能。 之后，格兰仕把这一战术反复克隆，用在微波炉其他零部件乃至整机之上，先后与近 200 家跨国公司合作，不断地引进国外先进的生产线。更重要的是，格兰仕在这个过程中得以 接触微波炉制造各个环节的生产技术，为以后自主研发微波炉核心部件磁控管的制 造技术，从而掌控整个微波炉制造流程打下了基础。 这一阶段格兰仕扩张的重点是
6、国内市场，并从成立一开始就以自有品牌，即 OBM 的方 式进行扩展，迅速在国内建立了强大的市场地位。但客观来看，格兰仕此阶段的技术基础 薄弱，基本以引进技术为主。 （二）消化吸收，基于 OEM 的国际化 1996 年格兰仕微波炉的年产量增至 60 万台，1997 快速提高至 200 万台。随着 1996 年 8 月和 1997 年 10 月的两次幅度达到 40%以上的大规模降价，格兰仕在 1997 年已获得了 国内 47.6%的市场占有率。此外，由于从引进东芝生产线时起，格兰仕就在企业内部建立 了严格的质量管理制度，严把产品质量，其微波炉在 1996 年获得 ISO9001 国际质量体系认 证
7、，成为中国第一家获此认证的民族品牌产品。随后，格兰仕微波炉又先后获得德国 GS、 欧盟 CE、美国 UL、丹麦 DEMKL、挪威 NEMKO 等多国质量认证。这些条件促使格兰仕提出构 建“世界工厂”的战略，开始进行基于 OEM 的国际化扩张。 1997 年，当时在国内微波炉市场同样享有较高声誉的蚬华公司为了与急于在中国市场 扩张的美国惠而浦合资，不得不放弃了为其他跨国公司的贴牌生产，被迫与法国大客户翡 罗利公司分手。于是，翡罗利公司找到了在国内迅速崛起的格兰仕，两家公司的合作从 1000 台订单开始。由于在试用期良好表现，1998 年，格兰仕获得了翡罗利 10 万台大订单。 自此，格兰仕微波炉
8、开始大规模进入国际市场，并借着当时欧洲各国对 LG 等韩国微波炉品 牌实施反倾销制裁之时，大举进入欧洲市场，填补了韩国企业退出所留下的市场空缺，一 举进入被韩日企业垄断多年的国际微波炉市场。当年，格兰仕欧洲分公司随着业务扩展的 需要而成立，成为其海外市场开拓的桥头堡。格兰仕微波炉的国际市场占有率在 1998 年达 到 15%。1999 年，格兰仕建成生产能力为 1200 万台、全世界最大微波炉生产基地。随后， 格兰仕以英、法、德三个市场为基础，与欧洲大型家电生产企业联合，将产品扩展到非洲、 拉美及北美市场，并和法国家乐福、德国麦德龙、法国欧尚等世界级大型连锁超市建立合 作关系。格兰仕开始通过
9、OEM 的方式，基于出口战略迈出了国际化经营的第一步。 （三）技术突破，OEM/ODM 并存的国际化 到 2000 年为止，格兰仕已经在研发方面投入 2 亿元人民币，开发出近 200 项专利技术， 并于 2000 年提出了由“世界工厂”向“全球名牌家电制造中心”转变的战略，强调“世界 名牌格兰仕造” 。这一战略的提出旨在弱化“工厂”所产生的低附加值的印象，用包含有 “研发设计”含义的“制造”一词来强化格兰仕的新形象。在 20002003 年短短 4 年间， 格兰仕研发投入超过 10 亿元人民币，其每年的技术投入保持在全年销售额 3%的水平。 其间，格兰仕出口的中高档微波炉设计全部采用其自有专利
10、技术，实现了 OEM 向 ODM 的转 化，有效地提升了企业的价值链。 2001 年 7 月，格兰仕美国家电研发中心成功研制出世界首台数码光波微波组合炉。这 是格兰仕集团的首个具有自主知识产权的专利技术，将整个微波炉行业带入了数码光波时 代。在此之前，世界上几乎所有微波炉都不过是 20 世纪 40 年代美国公司发明的微波炉的 翻版，即利用磁控管加热。但光波微波组合炉是在微波炉炉腔内增设了一个光波发射源 卤素管（即光波管） ，能够迅速产生高温高热，冷却速度快，加热效率更高，而且不会 烤焦，从而保证食物色泽。而格兰仕的光波微波炉组合炉在工作时，光源、磁控管可以同 时启动。两者既可以单独使用，又可以
11、组合使用，全部功能均采用最新高科技数码控制。 相比微波炉，光波炉具有加热速度快、加热均匀、高效节能、能最大限度地保持食物的营 养成分不损失等诸多优点。数码光波技术的研发成功，是格兰仕技术发展路径上一个重要 的里程碑。数码光波与微波炉的结合，产生了破坏式的创新效应，为微波炉行业设定了新 的标准。产品批量上市之前，格兰仕光波炉就已赢得欧洲采购商 200 万美元的定单。2002 年，格兰仕把在欧洲试销成功的光波炉带到国内市场，当年销售 120 万台。此后，微波炉 便被光波微波组合炉代替，不具有光波效果的微波炉的市场价格从此一落千丈。之后，格 兰仕又相继研发出球体光波、数码光波一键通等相关技术与产品，
12、全方位的开发利用光波 技术，在一定时期获得了在光波领域的垄断地位。 （四）自主创新，OEM/ODM/OBM 并存的国际化 磁控管是微波炉加热原理的基础，相当于微波炉的心脏。作为产业的核心部件，其制 造技术一直被外国企业牢牢地把持在自己手中。1992 年，格兰仕之所以决定引进东芝的生 产线，一大原因就是东芝做的一个保证：长期、稳定供应核心磁控管部件。虽然在 1999 年 已垄断国内市场并成功打入国际市场，但格兰仕并没有掌握微波炉核心技术磁控管 制造，每年需要的磁控管都由松下、三洋、东芝、三星四家公司提供，而且购买价格长期 居高不下。由于 20012004 年格兰仕正在以二、三级市场为目标扩张国内
13、市场，降低成本 更是迫在眉睫。为了全面掌握微波炉生产技术以降低成本增加利润，格兰仕于 2000 年底正 式启动了磁控管的开发项目，并于 2001 年年底初步研制成功，2004 年形成制造规模。 2005 年，集团下属的格兰仕磁控管制造有限公司正式成立，年产量 1300 万支。至此，格 兰仕已经完全掌握了微波炉所有相关的核心制造技术。 自主创新能力的形成，为格兰仕大规模的国际化奠定了基础。格兰仕品牌的微波炉在 中国早已突破 70%的市场占有率，相对于单纯进行代工业务、产品仅限出口的 OEM 厂商来 讲，在国内早已是具有垄断地位的品牌。在国际市场上，以格兰仕自主品牌销售且具有其 自主专利技术的微波
14、炉在其 2004 年的出口总量中也占到了 20%，与 OEM/ODM 形式销售的产 品之间的比例达到 14。格兰仕并不急于大批量在国际市场上推出格兰仕牌的微波炉，而 是 OEM、ODM、OBM 兼顾，逐渐完成企业的整体升级。 在新产品研发方面，格兰仕在 2005 年推出创新的蒸汽光波、球体光波、数码光波一键 通等技术和产品，2006 年又推出钛晶平板光波炉，并被国家知识产权局确定为“全国企事 业知识产权试点单位” 。2006 年底，格兰仕提出从“世界工厂”向“世界品牌”转变，全 面加强自主品牌在国际市场的推广，从而进一步明确并完善了企业的升级路径。截至目前， 格兰仕的国际化已经进入了基于自主创
15、新能力的 OEM/ODM/OBM 并存的新阶段。 企业创新系统是支持企业实现持续技术创新的内部环境，由企业家精神、企业文化、 企业研究开发体系、人才培养与开发体系、资金筹集与运用五个子系统构成。格兰仕集团 技术能力的迅速提高，成为我国甚至是世界上的行业领导者，与其创新系统自然密不可分。 （一） 企业家精神 一、企业搭台，人才唱戏 20 多年来，格兰仕一直秉承“人是格兰仕的第一资本”的人才 观，广招能人贤士，尊重人才，培养人才。梁总认为，格兰仕从无到有，从小到大，最大 的资本和资源就是人。格兰仕是靠全体员工努力拼搏、艰苦奋斗创造出来的，市场也是靠 人拼出来的。 “如果真的不行了，一定要保住所有的
16、人，一定要让所有的员工都安全”是 94 年格兰仕遭遇百年水灾时董事长兼总经理梁庆德在“汪洋大海”的厂区中看着为了抢救 集团财产而昼夜奋战的员工们说的一句话。市场经济是强者经济，市场竞争归根结底是人 才的竞争，在格兰仕超常规发展的今天，人才更显重要。在残酷的市场竞争中，我们需要 能力和毅力，但更需要聪明和才智，有没有一批跨世纪的人才，也是能否实现超大型常规 发展的关键所在。从企业成立之初的十余人发展到现在 2 万名员工,格兰仕不但为社会创造 了大量的就业机会，而且为广大人才提供了广阔的发展空间。格兰仕人虽然来自五湖四海， 但大家都能跨过地域、语言、习俗等种种沟通困难，团结，拼搏，努力，创新，始终
17、坚持 以诚信为本，群策群力，动真感情去做事做人，在开放式优秀团队环境中不断提高，成为 强者。格兰仕也正因为人才素质的不断提高，而高速提升着自己的核心竞争力。机会均等， 机会永远存在。格兰仕无论企业、部门、环节、个人都要成为强者。梁总希望人人都能成 为企业的有效资本，更希望那些积极工作、有奉献精神的好干部、好员工、好“雷锋”能 过上好日子，鼓励集团内部树立正气，树立好典型，大力表彰好人好事，建立更有效的激 励机制，不让雷锋吃亏。不仅如此，梁总还率先拿出巨额奖金，成立总经理奖励基金，上 不封顶地频频重奖好干部、好员工，大大激发了广大员工的工作积极性，越来越多的年轻 人在格兰仕锻炼、成长，走上了重要
18、岗位。 二、宏扬民族精神，做社会好公民。作为世界家电制造强国，格兰仕不但迅猛拓展海 外市场，让“中国制造”大旗插遍全球，让奢侈的高档家电消费品走进亿万寻常百姓家庭， 而且时刻不忘自己的社会责任，只要能做到的，格兰仕便会全力以赴为社会做出自己的贡 献，做有责任感的优秀企业。在 SARS 期间，格兰仕不但全力保护广大员工的身体健康，让 所有员工都平安度过了非典疫灾，而且先后将 4000 多台光波炉捐赠给全国各地多家非典定 点医院和防治中心。其中，为了以最快的速度给小汤山医院捐赠 1000 台光波炉，格兰仕全 体员工齐心协力，不分昼夜加班加点，将改良时间由几个月缩短为 7 天，将顺德到北京 4 天的
19、车程缩短到了 2 天 1 夜。梁总是有名的社会责任、慈善事业的倡导者，多年来向社会 捐款捐物价值达 2000 多万元，今年光非典用品捐赠就达 400 多万元。梁总认为，只有先做 好人，才能再做好事， “我们虽然没有能力使人们富裕起来，但会竭尽全力使广大消费者辛 勤的劳动成果更富有价值！” （二）企业文化 一个运筹帷幄，决胜千里，充满睿智与谋略，忧国忧民，虚怀若谷的长者。一段荒滩创 业，白手起家，战胜洪灾和恶劣环境，建设锦绣家园的传奇。一个为民造福，高举旌旗， 以铮铮铁骨捍卫民族尊严的企业。一段惊心动魄，征战市场，披荆斩棘，浴血奋战，屡建 功勋的故事。一曲荡气回肠，为一个梦想，新老格兰仕人前仆后
20、继，共同谱写的华彩乐章。 一个令世人震惊，用短短几年铸造全球最大的“微波炉王国“的不朽神话。一个豪情万丈， 立志构筑钢铁般市场强者的百年梦想。一股坚忍不拔，力求为人类创造价值，为社会创造 财富，亘古不变的信念。一个用光荣与梦想，汗水和辉煌铸造的永恒。一个宏伟目标，再 用几年时间强行推进并打造几个“全球第一“的战略目标。 （三）企业研究开发体系 多年来，格兰仕坚持自主创新，坚持让科技创新“贴近生活，造福百姓” 。各产业每年投 入的研发经费占到企业销售额的 5%，早已全面掌握白色家电的核心技术和核心自我配套能 力。自主研制的磁控管、压缩机、变压器、电工线材等核心元器件都达到国际领先水平， 其中世界
21、首创圆形微波炉 UOVO、超一级能效领袖系列微波炉、高效光波变频微波炉、变流 科技变频空调、具有发芽煮饭功能的芽王煲等创新产品成为全球家电市场的风向标。截止 到 2011 年底，格兰仕已拥有家电专利 1473 项，其中发明专利 166 件，世界首创的 UOVO 圆 形微波炉等拥有多项国际专利。 至于具体的研发举措在前文的技术能力提高过程的内容中已经有许多详细介绍，在这就 不再进行赘述。 （四）人才培养与开发体系 在人才使用方面，格兰仕在大胆启用人才的同时，创造出一套“F1 方程赛”式的人才 竞争机制。同时建立起了对各经营团队综合能力的评价体系，从经营能力，创新力，执行 力和忠诚度的四个维度，用
22、 AHP 层次矩阵进行量化评价，并结合员工的民主考评，实现了 “能者上，平者让，庸者下”的用人氛围，一方面保持企业持续发展的活力，一方面促进 人才不断的提升自我。 在人才培训方面，格兰仕将培训作为首要目标以使员工能得到所需的技能水平和员工 自身素质的提高，公司 98%的员工每年都要接受培训。为给员工创造一个良好的学习环境， 格兰仕成立了培训中心，2004 年公司投入巨资，在中山黄圃建立了占地 600 亩格兰仕大学 -樑园。 在人才机制方面，格兰仕不断建立了适应企业发展的人力资源管理机制，确立“以人 为本”的人才观。充分体现“人是格兰仕第一资本”的价值观，公司通过多种渠道和形式， 建立具有格兰仕
23、特色的企业文化环境，要从“告诉型企业”向“学习型企业”转变。 人力资源部制定了三大计划、四大流程、五大制度的人才培养机制。三个计划：向日葵 计划（大面积培养基层后备人才） 、红高粱计划（为每个关键岗位培养接班人） 、常青藤计 划（有计划地培养中层后备人才） ；四大流程：招聘（把第一个纽扣扣准，招好合适的人， 招才进宝）选拔（把种子选对，放到合适的岗位优化选拔）培训（把苗子育好，精心 培育，提高成活率，提高成材率）留用（把根留住，把心留住，提高人心占有率，提高 口碑影响率） ；五大制度：导师制：所有新人进行入职教育后，分配到新岗位，要指定部门 负责人，找到前辈作为新人的职业技能和精神态度的导师，
24、定期辅导并反馈情况。1369 制： 新人进入一家公司心理变化波动最大的几个关键点，就是第 1 天、第 30 天、第 60 天、第 90 天，因此，在这个几重要的关键点上，公司人力资源部门与相关部门的负责人要与试用 期员工进行面谈，掌握其心理动态，及时给予指导建议。职业规划制：新员工进入公司时， 要与新员工签订目标协议书，给予其挑战性工作，提出希望，塑造新员工，帮助其制定职 业生涯规划。轮岗换岗制：新员工进入公司后，经过几年的培养，要根据其个人条件与能 力，进行轮岗与换岗，培养其全面综合素质，通过不同岗位的轮换，能培养其团队协作精 神。终身交往制：对于核心员工与关键性人才，要保证“流而不失”终身
25、交往，即使由于 各种原因离开了公司，人力资源部门也要保持与其联络，离职前要进行面对面沟通，了解 其离职原因，以便进一步改进改善人力资源工作不足。 在人才构成方面，格兰仕在中国总部有 14 家子公司共 30000 多名教育和经验丰富的员工， 他们都经过了相关的操作和专业培训。专业构成上，管理人员占 3%，随着公司分开十四个 子公司，管理人员相对比例在不断上升，销售人员占 6%；工程质量技术人员占全体员工 10%以 上，生产员工占 81%。学历方面，30%的员工为大学学历，12%为本科学历以上人员，其中 博士 3 人（2007 年计划增加到 5 人以上） ，具有高级职称以上的 51 人，中级职称 100 多人。 引进美国、日本、韩国等国际人才 10 人。连续为格兰仕服务超过 3 年以上的员工占 20%。
