1、讲师介绍 经历经历 : 台湾长庚医院管理中心台湾长庚医院管理中心 高级专员高级专员 台湾童综合医院台湾童综合医院 行政中心主任行政中心主任 台湾罗东博爱医院台湾罗东博爱医院 行政中心主任行政中心主任 台湾医疗所学会台湾医疗所学会 成本会计组顾问成本会计组顾问 台湾台湾 區域區域 医院协会医院协会 理事、理事、 讲师讲师 现任现任 : 台湾保诚医院管理公司台湾保诚医院管理公司 董事总经理董事总经理 台湾台北医学大学台湾台北医学大学 顾问顾问 台湾万方医学中心台湾万方医学中心 经营经营 管理顾问管理顾问 四川大学医院四川大学医院 MBA 客座教授客座教授 四川大学华西医院四川大学华西医院 经营经营
2、 管理顾问管理顾问 山东省千佛山医院山东省千佛山医院 顾问顾问 山东省烟台山医院山东省烟台山医院 顾问顾问 台湾医疗发展概况 60年代 l1960年以前 -经济尚未发达，医疗缺乏，水平不高。 公益事业 -医疗与教育，由政府依各地区的需要 规划兴建医院及学校。 l1960年以后 -经济逐渐发达，民间财力增强。 公益事业 -民间企业开始参与教育事业，因为创立学校较 简单，投资较少。 l 1960年代的台湾医疗院所有三类： 1.公立医院：以台大及各省立、市立医院为主，占 70 2.教会医院：国外教会医院捐赠设立 新楼、马偕彰化基督 教医院 3.私人小医院及诊所：开业医师个人所有，数量多，规模小 早期
3、台大医院早期彰基病院淡水偕医馆 70年代 l1965-1975年 -经济快速成长，使医疗需求暴增，发生四大问题： 1.设备完善的公立医院数量不足，供需失衡。 2.新设私立医学院无附设医院供教学及实习。 1949：台湾医学教育 1 )台湾大学医学院：延续日本医学教育体系 台北医学大学、高雄医学大学、国立成功大学医学院 2 )国防医学院：北京协和、上海二军大整并而成 国立阳明医学大学、台中中国医药大学 3 )台中中山医学大学、慈济医学院、长庚大学医学院 70年代 3.美国医院大量招募国外医师，台湾医界发生人才外流 (Brain Drain)，台湾大学医学系 80出国。 4.年长医师早年赴日留学移民
4、到日本参加无医村行列。 80-90年代 l1975-1995年 -在这 20年间，民间财力逐渐壮大配合社会的需求 ，纷纷成立医疗财团法人协助政府参与发展医疗事业，系所谓 医疗黄金时期。 1.美国关闭门户： 1975年起，美国医师已足够，不再聘任外国医师。 2.成立卫生署： 1971年成立卫生署（之前为内政部卫生司）建立许多 新法规，如订定医疗机构设置标准、建立医院及教学医院评鉴、颁 布医疗法、专科医师制度、健保法等提高医院的设施及医疗质量， 医疗网 5个六年整年计划，均衡台湾医疗资源的分布。 3.私立医院的发展： 1975年起，长庚、国泰、马偕、 彰基、慈济、中国、北医 等大型医院都在这期间设
5、立。 此后，私立医院无论在规模或营业量都超越公立医院， 改变了台湾医界的经营型态与效率。 彰化基督教医院 长庚医院 慈济医院 4.公立医院的发展：受到私立医院蓬勃发展的影响，亦 大兴土木新建或扩建中央级荣总（分布北、中、南）、 台大、成大、国防医学中心及各县市的署市立医院。 由于民间的参与，政府大量节省资金。所以，近年来 台湾的教育和医疗发展非常快速。 台大医院 荣民总医院署立医院 原因： 1.化暗为明、符合市场的医师行情 2.快速有效购入新型医疗仪器 3.成立医疗管理专责部门 4.引入顾客为中心服务理念 影响： 1.中央采取强干弱枝策略发展 2.公立体系医师大量流失 3.长庚等私人医院采低本
6、位、 24小时、 365天无休 服务 台湾急性医疗院所 公立医院 国立大学附设医院 荣民医院总医院 国军医院总医院 署市县立医院 私立医院 财团法人医院 私立大学附设医院 私人医院 开业诊所 西医 牙医 中医 3 3 20 57 70 7 470 9,473 2,259 5,280 4,533 4,884 5,925 19,344 31,044 4,510 31,434 家数 床数 营运效率 1.公立医院受到人事、会计及各种法规的限制在 经营上缺少弹性。 2.私立医院因有财务上的压力营运上相当有弹性 ，不断改善医院管理，提升营运效率。 3.私立医院快速成长，目前私立医院的规模及营 运量已超过公
7、立医院，约占 70。 医院管理之快速蓬勃发展 一、提升医疗质量管理 改善作业流程、提高工作效率、加强服务病 人。如门诊预约、全院计算机化、加设夜间 门诊、管控平均住院日数等。 二、改善医师收入 建立医师绩效 (Incentive)制度，采用不同工不 同酬的医师费收入制以提升医师的工作士气 ，改善医病关系，消除红包文化及兼差。 三、成立医院协会及医管学会 促进医院间的交流，互相观摩学习。 主导医疗政策，成为政府智库。 四、医务管理、企业管理学系所成立 进入专业管理、提升服务质量、通过医院评 鉴，因应健保规划与规定、市场与营运。 提升医疗质量 l医院评鉴 台湾的医院评鉴使于 1976年，为全世界第
8、四位建立医院 评鉴制度。为能通过严格的医院评鉴，台湾的医院在廿 多年来无论在硬件或软件都相当进步。 医院评鉴与医疗保险资格之凖入结合 评鉴分医院与教研两部分，通过医院评鉴取得医保资格 ，通过教研评鉴，在总医疗费用加成 1.5-3补助 l继续教育 各医学会成立次专科医师训练制度，共计有部定 24个 次专科，住院医师接受 4-6年训练，考试后取得通过 率 30-70 专科医师每年皆要有继续教育，每年 20至 30学分数（ hr），每六年换照乙次 l提升医疗质量 为了提升医疗及服务品质，各医院纷纷举办各种不 同的质量活动，如 QCC、 TQM、 QA、 TQIP、 ISO 、 Clinical Pa
9、th等活动，这些活动有助于提升各医 院的医疗及经营绩效和服务质量。 台湾与大陆医疗资源比较台湾与大陆医疗资源比较 比较项目比较项目 大陆 台湾 全国医疗机构数量全国医疗机构数量 31.4万 1.81万 全国总病床数全国总病床数 (每万人口病床数每万人口病床数 ) 212万张床 (24.1床 /万人口 ) 12.65万张床 (56.8床 /万人口 ) 医院平均病床数医院平均病床数 131床 /家 170床 /家 全国医师人力全国医师人力 (每万人口医师数每万人口医师数 ) 200万 (16.5人 /万人口 ) 4.19万 (西中牙医 ) (18.8人 /万人口 ) 全国护理人力全国护理人力 (每
10、万人口护理人数每万人口护理人数 ) 122万 (9.9人 /万人口 ) 7.9万 (35.5人 /万人口 ) 台湾与大陆医疗比较台湾与大陆医疗比较 比较项目 大陆大陆 台湾 GDP per capita(1998) US$ 760 US$ 13,160 平均每人健康支出 ( 占 GDP比例 ) US$ 38 (4.5%) US$ 669 (5.4%) 无医疗保险人口比率 80% 2% 每人每年门诊次数 每人每年住院次数 1.7 0.04 15.4 0.122 每人每年住院日数 每次住院平均住院日 N/A 12.6 1.06 8.8 大陆与台湾医疗费用比较大陆与台湾医疗费用比较 比较项目 大陆大
11、陆 台湾 门诊平均费用 61.6人民币 (约台币 246元 ) 新台币 666元 住院平均费用 2,384人民币 (约台币 9,536元 ) 新台币 37,175元 药费占医疗费用比率 (%) 门诊门诊 61.4% 住院住院 49.7% 门诊 30% 住院 14.88% u租税优惠产生的成本优势，促成医院的快速成长 u市场经济的快速发展，刺激医疗质量需求增加 u医疗支付标准与医院等级结合，形成医院升级的经济 诱因 u亚洲国家医疗体制的三大类型 政府筹资，政府提供 政府筹资，私人提供 混合模式 u政府以发展社会保险来替代公立医院的投资。 u医疗计划政策的限制 医疗体制改革的趋势 世界 医疗费用持
12、续增加 健康照护仍是成长中的产业健康照护仍是成长中的产业 医疗总费用将继续成长 不同收入国家 人均 GDP 人均卫生费用 卫生总费用占 GDP （美元） （美元 ) 比重 (%) 低收入国家 416 17 4.1 中等收入国家 2,785 160 5.5 高收入国家 18,659 1,321 6.8 完善市场经济国家 21,968 1,839 8.3 世界各国卫生总费用占 GDP的比重 p企业医院减少 400家 (改制或经营不善关闭 ) p集体协办医院减少 50家 p私营医院增加 129家 p外资医院增加 28家 p政府补助水平逐年下降 (14.74% - 9.13%) p药品价差收入增加，但
13、比重下降 (每年下降 2%) p医疗服务费逐年增加 (年增率 14.2%) 值得留意的指标值得留意的指标 医疗环境的指标与趋势转变 降低医疗总体费用1 降低药品价格2 降低医用高质耗材价格4 提高医疗技术劳务价格1 规范行为，提高医疗质量2 提高降低 改革药品收入加成机制5 降低大型设备诊疗项目价格3 大陸 医疗体制改革的趋势 公益性公益性 VS 积极性积极性n加速经营竞争n强调医院控管 n医务技术提高 经营课题 产业管理目标的变迁产业管理目标的变迁 成成 本本 品质品质 成本成本 交期交期 品质品质 成本成本 弹性弹性 交期交期 品质品质 成本成本 服务服务 弹性弹性 交期交期 品质品质 成
14、本成本 创新创新 服务服务 弹性弹性 交期交期 品质品质 成本成本 全球化全球化 创新创新 服务服务 弹性弹性 交期交期 品质品质 成本成本 医疗？医疗？ 管理制度设计的管理制度设计的 理论 (一 ) 莫菲定律 会出错的迟早会出错 （夜路走多碰到鬼） 错误总出现在疏忽处 破窗理论 已破的窗户会越破越严重 防微杜渐 莫菲定律 (Murphys Law) u莫菲上尉莫菲上尉 (1949)指出：指出： 如果有任何方式可能使技术人员出差错的话 ，则他一定会出差错。 (Whatever can go wrong, it will) 强调设计时应考虑操作时之安全观念与措施， 事先预防，避免出差错 医疗管理
15、循环的建立 标 准 执行 正常 检讨原因 修订标准 制度因素 人为因素作业改善 工作合理化 计算机化 差异分析 异常 水准提高 大陆医院收支损益表 台湾医院收支损益表 人事成本占 47.5% 药品材料只 占约 25% 互互 为为 颠颠 倒倒 的的 成成 本本 结结 构构 医院经营问题 : 1.存在明显的以药养医 2.依目前的收支结构，人均每增加一元产值，边际贡献率为 42.4%药品毛利率 15.54%。 大陆某医院经营收支结构 全 院 成 本 结 构 表 主要支出共占医院支出 93%: a.药品支出占收入 :47.3%。 b.人事支出占收入 :21%。 c.材料支出占收入 :12.6%。 d.
16、维修 (护 )支出占收入 :11.8%。 1.药 品支出管控最有效的方法 就是降低药品收入比重。 2.人事支出控制区分成两大类 : a.固定薪资 。 b.变动薪资 。 3.材料收入 3,822,587占收入 7.8% 材料支出 6,081,791占收入 12.6% 4.维修 (护 )支出 :一般合理支出约 在 7%10%。对于为相费用则采 用预算管控结合绩效成本核扣上 进行管理 。 为计算奖金而设计 缺乏科学化管理手段 全成本核 算 -节余提成 定经济指 标 -超出提成 按收入总 额 -固定提成 医院医院 常見的常見的 绩效奖金绩效奖金 與成本控制與成本控制 计算类型计算类型 n绩效奖金未能完
17、全直接跟 人员 生产力 或工作量相 结合 n缺乏考核的明确机制，多数科室分配流于人头形式 n部门收入与成本支出缺乏监督机制或力度不强 n部分 部门工作附加价值容易被忽略 (风险、转嫁 ) n未能有效反映部门人力 过剩或 不足 的 问题 奖金分配先天不公 全成本核算制度的收支问题全成本核算制度的收支问题 (一一 ) 全成本核算制度的收支问题全成本核算制度的收支问题 (二二 ) l只针对有临床科室， 其它科室无法控管。 l收入采取分类提成，缺乏有效控制与科学依据。 l奖金制度未能与科室技术价值投入产生正比。 l奖金制度未能鼓励专科特色发展 (如手术、治疗、处置 ) l科室成本数据为落后指针或被动接
18、受医院摊提。 l行政调控手段过多， 不容易具有管理的效果。 l改变节余提成比率。 l设计 K值或考核系数进行核扣。 l成本让利。 医院总收入与奖金趋势对照表医院总收入与奖金趋势对照表 奖金成长幅度高于收入成本幅度、奖金占收入比逐步升高奖金成长幅度高于收入成本幅度、奖金占收入比逐步升高 全成本核算与工作量奖金制制度运营过程的差异全成本核算与工作量奖金制制度运营过程的差异 医疗收入 总 成本 盈亏平衡点 P 固定成本 0 100 200 300 400 500 600 700 800 100 200 300 400 500 600 700 800 A%结余提成 0 100 200 300 400
19、500 600 700 800 100 200 300 400 500 600 700 800 绩效奖金 可 控总 成本 全成本核算 工作量绩效奖金 制度 以完成任务与工作结果为导向 结果与行为的统一体 绩效目标 医院收入的最大化和成本的最小化，控制 医院运 营 成本提高 经营 效益。 评估对象 科室当月的整体表 现 评估主体 医院 经营 管理 办 公室 评估指标 科室当月收入是否超 过 盈 亏 平衡点 P 评估标准 科室当月收入的高低和成本控制的多少 评估方法 奖 金量表法 绩效目标 鼓励多 劳 多得，提高医院 综 合服 务 水平和 服 务质 量。 评估对象 医 师 、科室当月的工作状况 评
20、估主体 医院 经营 管理 办 公室、科室、医 师 自我 评估指标 医 师 当月完成工作量 评估标准 医 师 当月的工作量多少， 质 量高低， 难 度 系数 评估方法 工作量表法 变动 成本 基本工作量成本 医疗收入 A%结余提成 医院管理制度的建立医院管理制度的建立 医疗服务 之例行运作 与制度标 准或预期 目标水准 评估比较 异常检讨 正 常 Concept of System DesignCharacteristics Participatory Bottom Up Authoritative Top Down Professional Semi-Professional Non-Prof
21、essional 医院各 类 医事人 员 之管理方式 依不同工作性质来订定绩效办法？思考 绩效评核项目绩效评核项目 投入 (input) 过程 (process) 产出 (outcome) n投入工时投入工时 (time of input) n 技术能力技术能力 (skills) n 药品与材料药品与材料 (medication & materials) n出勤时数出勤时数 (attending hours) n医疗服务收入医疗服务收入 (service revenue) n 检查或检验项目检查或检验项目 (labs. & exam.) 以 KPI(工作量 )奖金制度提升医 院绩效与成本管理效
22、益 医师部门 护理部门 医技部门 行政部门 门急诊医师组 人员 奖金 病房护理 人员奖金 检查室技术员 奖 金 行政人员奖金 病房医师组 人员奖 金 非病房护理 人员奖金 治疗室技术员 奖 金 后勤人员奖金 医技医师 人员奖金 二线部门技术员 奖金 服务人员奖金 依职务类别区分医师、护理、医技、行政后勤四大类。设计全院不同部门绩效奖金计 算公式，合计 182部门。 细化奖金计算考核细化奖金计算考核 部门部门 区分不同职系设计奖金计算公式区分不同职系设计奖金计算公式 各职系工作量绩效奖金计算方式各职系工作量绩效奖金计算方式 医师 (费 )工作量收入 - 医师科室 可控成本 医师工作量績效 护理工
23、作量收入 - 护理科室 可控成本 护理工作量績效 医技 工作量收入 - 医技 科室 可控成本 医技工作量績效 p工作量评核奖金 p职称评核奖金 p科室工作计划评核 行政职务 各职系绩效制度的工作量各职系绩效制度的工作量 收入收入 计计 算算 p医师监督收入。 p医师执行收入。 p导入国际标准 ， 从开单到 手术都能体现 不同工作价值 医师工作量收入 p科室床日单价 p照护 床日数 、病人数 工作量收入 =单价 *床日数 护理工作量收入 p科室效益 p检查人数 、 治疗人数 工作量收入 =效益单价 *人数 医技工作量收入 p服务人数 *效益单价 p工作计划达成度 p职称系数 行政职务 医师绩效奖
24、金的量化评估标准医师绩效奖金的量化评估标准 医师费医师费 (PF)应该多少应该多少 ? n美国总医疗支出的 19% n加拿大总医疗支出的 16% n法国总医疗支出的 12% n德国总医疗支出的 17% n台湾总医疗支出的 20%25% ?% n参考哈佛大学研究相对价值比率 RBRVS（ Resource- based relative value scale) 通过比较医生服务中投入的各类资源要素成本的高低来计算每次服 务的相对值，并结合服务量和服务费用总预算，算出每项诊疗 (收 费 )服务项目的医师劳务费。 n此系统于 1992年初在美国试行后，因其在对医生的支付方面不依据 市场价格，可以说
25、是以投入成本为基础而规定的诊疗行为的各自单价， 故成为美国抑制医疗费用上涨的一个举措之一。 进行每一个医疗项目的成本分析。 区分 医院投入成本 与 临床人员劳务成本 。 建立临床人员的绩效奖金量化评估标准，落实到每一个诊疗项目。 完全体现将绩效奖金与临床人员 工作量 結合 。 以以 RBRVS为医师劳务费设计基准为医师劳务费设计基准 美国研究美国研究 RBRVS原因原因 n控制：医疗费用持续上涨： 1975 1985 GNP上涨 7%。医师费上涨 15% 。 n公平：重视人性医疗，重新分配资 源。 n正义：非必要的医疗服务太多。 研究研究 RBRVS希望解决之问题希望解决之问题 n建立一套可以
26、跨科系使用的 相对值表。 n建立医疗处置及手术治疗的 标准程序。 RBRVS的评估项目及内容的评估项目及内容 n 医师工作 (physican work)54%：反应医师提供某项 医疗服务时，所耗费的时间与努力的强度。 n 执业成本 (practice expense)41%：诸如办公室租 金，薪资、设备及事务用品等成本。 n 医疗纠纷 (malpractice)5%：系指医师的医疗纠纷 保险费。 RBRVS介绍 名称 rvrbs点数 Chest View 12 KUB 12 Abdomen, Plain 12 Skull film 27 Spine View 27 Shoulder Bone
27、 & Joint 27 Upper Extremities Bone & Joint 15 Lower Extremities Bone & Joint 27 Scanography 44 Pelvic Angiography 621 Tomography 27 Whole Body CT (Whole Body Comput Tomography) wo Cont 140 Whole Body Comput Tomography (Whole Body CT) w Cont 228 Pulmonoangiography 621 Bronchial Angiography 621 PTA (P
28、ercut Translum Angiography) 1008 TAE (Transarterial Embolization) 1008 PTCD-Stone Removal 246 Magnetic Resonance Imaging(MRI) wo Cont 228 以以 RBRVS做为绩效点数参考值做为绩效点数参考值 医师 工作量 贡献计算原则 u必须为医师亲自操作的项目 u药品、材料完全排除。 u技术、责任、风险要求高，其分配比率亦高。如手术、介入。 u以判读、指导辅助为主的项目，其分配比率相对较低。如检查、检 验、放疗。 u花费时间多者，分配比率高；反之则分配比率低；前者如血管造
29、影 ，后者如胸部摄片。 u使用设备贵，人员多者，分配比率低；设备便宜，人员少者，分配 比率较高。前者如 CT，后者如心电图、脑电图。 门 、急 诊挂号费： 50%(100%作为全院统一补贴政策标准 ) 门诊 、 急诊 、住院 诊察费： 100%(300%) 手術 费 :20%25%（不含材料费） 医师所做具侵袭性之处置 : 15%20% （如： 15%心导管 、 穿刺） 麻醉费 :全身 (椎管、 硬膜 )麻醉 :16% 医师所做非具侵袭性之处置 : 12%15%（如换药 、激光治疗、康复治 疗 ） 由医师或技术员操作须医师判读之评鉴 : 30% (如 :智能评鉴 ) 医师所做具侵袭性之检查 :
30、 15%18% （如：内视镜 ） 医师劳务贡献费设计比例 (一 ) 医师所做非具侵袭性之检查提成 :12% （如： B超 、 听 视 力检查） 顺产诊断监督费 :10% 光科总提成率 :(医师操作与报告费 ) 一般 X光片报告费 :10% 、 MRI报告费 :12% 特殊检查 (造影、显像 )操作报告费 :16%25% 血液透析提成率 :10% 心电图 操作与报告费 提成 :12% 病理检查报告： 20%(一般 )、 50% (尸检 ) 放疗 治疗： 12% (放疗 ) 检查、检验 order（包括光）： 5% 将成本控制设计在费用发生前 医师劳务贡献费设计比例 (二 ) 以以 RBRVS 进
31、行医疗项目的贡献评估进行医疗项目的贡献评估 每一个临床医疗项目每一个临床医疗项目 医院投入成本医院投入成本 临床人员劳务贡献临床人员劳务贡献 （价值）（价值） 归属医院 工作量绩效评估 医师绩效奖金计算医师绩效奖金计算 步骤步骤 n医师组绩效奖金计算公式 : =医疗项目 *数量 *医师贡献率 医师 组绩效 奖金 = 医师 组 工作量收入 医师 組 可控成本- 医师 组 工作量收入 医师 組 可控成本 =医疗变动成本（基本工作量基准） 绩效制度绩效制度 中中 计入成本计入成本 扣除扣除 项目项目 实施整合性的医院绩效管理 核算 考核 分配 绩效绩效 管理管理 医师奖金考核与分配原则医师奖金考核与
32、分配原则 医师工作量医师工作量 （实施一次分配）（实施一次分配） 职称、教研、质量考核职称、教研、质量考核 （实施二次分配）（实施二次分配） 合并个人所得奖金合并个人所得奖金 (70%) (30%) 医师奖金分配步骤与原则医师奖金分配步骤与原则 -工作量部分工作量部分 门诊奖金 统计医师个人门诊工作量统计医师个人门诊工作量 合并个人所得奖金合并个人所得奖金 病房奖金 组组 (科科 )内分配内分配 手术奖金 统计医师个人手术工作量统计医师个人手术工作量 医师科室奖金医师科室奖金 质量质量 考核标准范例考核标准范例 (一一 ) 首诊负责 制度 医务处 推诿病人，每次扣 5000元 当事人 未处置（
33、会诊、收治、转诊、留观、接诊等），每例次扣 3000元 当事人 处置不及时（会诊、收治、转诊、留观、接诊等），每例 次扣 1000元 当事人 抢救工作 制度 医务处 对抢救工作（包括人员、床位、设备等）不服从调度或不 组织抢救，每例次扣 5000元；抢救人员应到而未到位，每 例次扣 3000元；到位不及时，每例次扣 1000元 当事人 1.ICU病人，未及时转出或接收，每例次扣 1000元 2.抢救病人不报告或抢救记录不真实的，每例次扣 500元 1.科主任或主诊医师 2.当事人 抢救病人不及时报告或抢救记录不及时书写的，每例次扣 200元 当事人 新技术准 入制度 医务处 新技术项目主刀（或
34、主持人）无资质或新技术项目未按规 定审批的，每例次扣 5000元 主刀、科主任 无诊疗操作规范或防范措施不落实，每例次扣 2000元 主刀 重点病人 管理制度 医务处 24小时内主诊医师或科主任无查房的，没例次扣 2000元 主诊医师 1.重要诊疗措施不落实； 2.重要病情变化未及时发现、处理、报告； 3.重点病人未报告（指 A、 B、 C、 D四大类重点病人）的； 以上每例次扣 500元 副主诊医师 医师科室奖金医师科室奖金 质量质量 考核标准范例考核标准范例 (二二 )会诊、转诊制 度 医务处 1.应会诊或转诊的患者未会诊或转诊； 2.请外院会诊或外出会诊未经医务处（总值班）同意的；以上每
35、例次扣 2000元 主诊医师 1.院级会诊前科内未讨论（急诊除外）或未专科会诊； 2.未及时会诊或转诊的；以上每例次扣 1000元 主诊医师 1、科间会诊超过 24小时；院内急会诊超过 10分钟的；以上每例次扣 500元 1、副主诊医师 2、当事人 值班、交接班 制度 医务处 人事处 1.不按规定值班（擅自脱岗、私自调班、手术或门诊未委托等）； 2.无资质人员独立值班（包括出报告、开处方、诊疗等）的；以上每例次扣元 2000元 当事人、科主任 1重危抢救病人无交接记录； 2重要病情变化未及时处理、报告或未作相应记录的；以上每例次扣 元 当事人 临床用血管理 制度 医务处 1、输血无指征（包括其
36、它血制品）； 2、输血前未谈话； 3、输血前未查对的 ；以上每例次扣 2000元 1、 2副主诊医师 2、当事人 1、输血前谈话内容不全； 2、一次用（备）血 2000ml未会诊或急诊用血 72小时 内未补办会诊手续并在医务处登记的；以上每例次扣 500元 介入管理制度 医务处 1、主刀无资质； 2、治疗（检查）无指征； 3、未按规定审批的，以上每例次 扣 5000元 主刀、科主任 1植入物使用不符合要求； 2恶性肿瘤介入治疗无病理学依据也无书面告知签字的；以上每例扣 2000元 主刀 择期手术，术前未全部打印病例的，每次扣 200元 住院医师 谈话告知制度 质管处 未谈话（病情、手术、术后、
37、输血、麻醉、放疗、其它特殊诊疗、费用等）的 ，每例次扣 2000元 主刀、副主诊医师 执行不全（重要内容遗漏、非主刀谈话、无委托书、非监护人、患方未签字等 ）的，每例次扣 500元；谈话者未签字或谈话不及时的，每例次扣 200元 主刀、副主诊医师 不同绩效制度的管理重点差异不同绩效制度的管理重点差异 多收多得多收多得 （以医 療 为中心） 全成本核算 指标因素一：收入 指标因素二：成本 结余提成 绩效目标 医师 工作 奖金 制度 指标因素一：工作服务 总量 指标因素二：工作难度 和风险系数 工作量 奖金 绩效目标 鼓励创新和多劳多鼓励创新和多劳多 得得 （以病患为中心） 科室奖金总额（科室全收
38、入科室全成本） 差异 : 1.建立统一客观基准，避免不断调整各科提拨率，使各科室实际奖金效益更具 比较性。 (过去过去 :提成比例提成比例 k值，值， 不同科室不同科室 标准不一标准不一 ) 2.奖金来源 100%直接归属医师贡献与控管力度、奖金直观效果强。 3.区分不同工作难度与风险系数。 4.过去强调 ” 控制 ” 、新制强调 ” 激励 ” 。 科室奖金总额（科室 工作量收 入科室 可控成本 ） 护理人员绩效奖金计算办法护理人员绩效奖金计算办法 护理绩效奖金的护理绩效奖金的 考虑因素考虑因素 設計原則設計原則 : 区分出护理实际贡献项目与收入。 考虑不同科别护理风险系数关系 : 以 标准护
39、理时数 进行床日单价计算。 以护理费与护理治疗收入反映科室病患严重度贡献。 落实护理工作量照护基准 以照护床日数 (病人数 )进行奖金计算。 扣除护理作业成本，共同促成医护合作节省成本。 病房护理奖金计算公式病房护理奖金计算公式 病房护理奖金病房护理奖金 计算 = 床日照护单价 *(床日数 +入院人数 *3+出院人数 *3） - 病房护理科室可控成本 床日照护单价 (疾病严重度 ) 实际照顾床日数 (病人数 ) 病房护理科室可控成本 (人力与耗材节省 ) 护理床日单价的订定原则 依护理时数 (严重度 ) 依护理人员与病床数比例 依护理贡献 收入 (科室护理费 +护理治疗费 ) 科室护理床日单价
40、 = (科室护理费 +护理治疗费 )/(8/护理时数 *部门护理人数 *22天 ) 护理科室边际贡献与生产力系数比较表护理科室边际贡献与生产力系数比较表 护理时数参照表 科 別 三级医院 二级 医院 科 別 三级医院 二级 医院 产科 2 2 小儿科 3.41 3.07 婴儿室 2.41 2.41 耳鼻喉科 2.2 1.98 中重度病房 （ 恢复室） 4 3.2 妇科 3 2.7 新生儿 ICU 9.34 8.41 康复 科 2 1.8 小儿 ICU 9.34 9.34 心脏内科 2.82 2.26 内科 ICU 12 10.8 胃肠肝胆科 2.72 2.18 外科 ICU 12 10.8 肾
41、脏科 2.82 2.26 神经外科、整形外科 3 2.4 呼吸 内科 2.62 2.36 骨科 2.6 2.08 神经内科 2.98 2.38 心 胸外科、一般外科 3.1 2.48 眼科 1.56 1.4 泌尿外科 3.1 2.79 口腔外科 2 1.8 代谢科 3.17 2.85 精神科 3 2.7 护理奖金考核分配护理奖金考核分配 n职称考核 (10%) n行政工作考核 (10%) n教研考核 (5%) n临床工作质量考核 (65%) n工作班次 (35%) n工作 质量 (30%) n护理长 综合考评 (10%) 医技人员奖金计算公式 绩效费率与件数单价的设定 边际贡献率分析边际贡献率
42、分析 u边际贡献又称边际收益（边际贡献又称边际收益（ Marginal Income） 以医务收入减除变动成本及费用而得，用以收回固定成本 并计算当期损益。 u因化成比率关系，基准点相同，有利于各检查项目间之比较。因化成比率关系，基准点相同，有利于各检查项目间之比较。 非病房护理与医技科室非病房护理与医技科室 工作工作 绩效绩效 (KPI)指标指标 非病房护理类绩效奖金公式 = (科室收入 -耗材成本 )*绩效费率 +工作指标 (KPI)* 件数单价 -科室人员工资 奖金设计同时考 核 效益 、 生产力 、基本工作量 因素 : A.效益 :(科室收入 -耗材成本 )*绩效费率 B.生产力 :以
43、各部门 KPI指标，作为绩效工作量计算 指 C.基本工作量 :科室人员基本工资 绩效费率与件数单价的设定 KPI单价计算单价计算 绩效奖金单价的测算 步驟 ： 測 算平均每个工作量为医院所创造的 直接经济效益 测算医技科室月平均 合理工作量 (损益平衡点 )。 依据技师人力成本占科室全部投入总成本的比例 。 核定医院平均各月应支付给该医技科室的合理绩效奖金总 额 。 合理绩效奖金总额合理绩效奖金总额 /各月医技科室合理的工作量各月医技科室合理的工作量 = 绩效奖金单价。绩效奖金单价。 技术人员工作量核算范例： 1）放射科：普透、 X线拍片、摄片、胃肠、乳腺钼靶、牙全景片、 DSA、 MR、 C
44、T、造影等依据不同成本与技术风险按件提拨。 2）检验中心：生化、临检、体液、急诊、微生物、免疫、发光免疫、 PCR依据不同成本与技术风险按件提拨。 3）病理科：病理切片、涂片、冰冻活检、免疫、特殊染色依据不同成 本与技术风险按件提拨。 4）内镜中心：内镜（胃镜、肠镜）按每人次提拨。 5）放疗机房：按放疗治疗每人数提拨。 6）药剂科：按一般处方、住院麻醉及精神处方与药品品项提拨。 医技人员绩效核算设定 依据项目依据项目 工作量核算绩效的实施指导原则工作量核算绩效的实施指导原则 （ 1）、规范收入行为，按照执行收费标准。 （ 2）、药品、材料收入不作为科室收入 ， 鼓励人员回 归临床工作本质。 （
45、 3）、鼓励科室加强以技术性劳动含量为主的收入结构 调整。 （ 4）、鼓励新技术、新项目的加快应用。 (5)、鼓励科室控制材料与成本支出，结余费用 100%转 嫁为科室奖金。 工作量 绩效奖金 按岗按岗 取酬取酬 按工作量按工作量 取酬取酬 按工作业按工作业 绩取酬绩取酬 按劳务分配按劳务分配 按效率分配按效率分配 按质量分配按质量分配 落实个人落实个人 (职务职务 )工作量绩效考核工作量绩效考核 以职务与工作指针实施绩效考核以职务与工作指针实施绩效考核 实施前医院收入与奖金趋势图实施前医院收入与奖金趋势图 奖金成长幅度高于收入成本幅度、奖金占收入比逐步升高奖金成长幅度高于收入成本幅度、奖金占
46、收入比逐步升高 实施实施 后后 医院收入与奖金趋势图医院收入与奖金趋势图 实施工作量绩效奖理制度后收入统计表实施工作量绩效奖理制度后收入统计表 绩效奖金制度改革前后的差异比较绩效奖金制度改革前后的差异比较 (一一 ) 类别 /日期 实施前 (2007年 ) 实施后 (2008年 ) 差异 % 收 入 分 析 总收入 /月 27,009,350 36,141,574 9,132,224 33.8% 临床奖金 /收入 4.08% 4.12% 产值 /医师 91,869 113,296 21,428 23.3% 诊察收入 155,078 195,541 40,463 26.1% 检查收入 1,883
47、,464 2,546,870 663,406 35.2% 治疗收入 1,295,216 1,786,991 491,775 38.0% 手术收入 1,556,553 2,069,354 512,801 32.9% 化验收入 2,534,172 3,328,909 794,737 31.4% 材料收入 2,716,519 3,293,475 576,956 21.2% 其它收入 620,155 841,774 221,619 35.7% 西药收入 13,955,416 18,232,109 4,276,693 30.6% 中成药收入 1,061,111 1,308,684 247,573 23.
48、3% 中草药收入 49,402 57,992 8,590 17.4% 床位收入 1,156,407 1,341,727 185,320 16.0% 护理收入 268,322 312,848 44,526 16.6% 绩效奖金制度改革前后的差异比较绩效奖金制度改革前后的差异比较 (二二 ) 类别 /日期 实施前 (2007年 ) 实施后 (2008年 ) 差异 % 服 务 量 核定床位 800 800 病床使用率（ %） 103% 113.8% 病床周转次数 2.77 2.91 开放床日数 24,933 25,240 307 1.2% 手术台次 1,128 1,469 192 30.3% 手术收入 /台次 1,380 1,636 188 18.6% 实际占用总床日 25,930 28,652 1,739 10.5% 出院人数 2,289 2,426 137 10.4% 1.材料收入增加 (20.3%)但 材料支出 只 增加 (16.6%) 2.在业务量增长的前提下， 2008年度低值易耗品较同期却下降 37.9%，低值 易耗品占总收入比例较同期下降 45.50%。 绩效奖金制度改革前后的差异比较绩效奖金制度改革前后的差异比较 (三三 ) 实施工作量奖金制度 医院收益的 快速提升 由医院投资带
