1、 如何培训与激励销售队伍讲义 商场如战场，销售队伍就是企业占领市场的先头部队。而做为这只先头部队的核心 销售经理们更是责任重大，因为这只先头部队是否能够发挥其作用，是否具备较高的战 斗力并在市场上攻城略地，关键是看销售经理能否通过科学的管理方式有效的提高销售队 伍的作战能力和水平。今天我们所要讨论是一名销售经理如何培训与激励销售队伍。 问题：首先我们来看看几个问题：为什么我们做经理的，对下属的判断总是频频走眼？为 什么许多语重心长的话语，到了下属那里，都成了耳边风？为什么对许多管理措施，某些 销售人员反复培训但收获甚微？ 以上这些问题，或多或少我们经理在工作碰到过，其实这些问题的存在都与我们
2、销售经理评价下属的方式方法有关！因此下来让我们看看应该如何评价销售人员及评价后 的相关措施 第一章 销售人员的在岗评价 11 本章重点 在这一单元里我们主要关注一下 3 方面的内容： 评价销售代表时的常见问题 针对一线销售代表的三维度评价法 评价后的典型策略 12 评价销售代表时的常见问题 在刚开始我们所说的那些问题，可能经常困扰着我们的经理们。其原因是是我们对下 属销售代表的判断失误，从而导致了对下属销售代表的管理动作，比如培训、加强管理控 制、激励等，没有足够的针对性，于是造成了对牛弹琴。 比如，某个业务员，明明是动力性不足，但此时却对其加强管理控制；某个下属明明 是基础素质相差太远，公司
3、却还在反复地培训和激励 为什么我们做经理的会对下属的判断产生失误呢？主要由于以下四个方面的原因： 1)只看业绩 一票否决 业绩当然是销售人员能力的重要体现，就像学生的考试成绩一样。可是，业绩能够成 为我们判断下属业务代表的唯一标准吗？ 落实奖惩制度，与业绩直接挂钩，这样做绝对无可厚非。可是对一个业务代表的判 断，仅仅通过业绩就很容易走偏。对一个业务代表的价值和潜质的判断，是需要多角度、 长时间的！不但要看其业绩，还要看销售人员如何达到其业绩。所以要重结果，还要重过 程；要重行为，还要重长期行为导向。否则，我们就会容易培养出有业绩没态度的销售人 员。 2） 评价时忘了组织的目标 与刚才的“业绩一
4、票否决”相反，有的销售经理判断下属时，只看对方是否卖力而忽 视了对方的综合能力基础。这种经理很容易被对方所谓的“工作积极性”和“团队归属感” 所“迷惑” ，全然忘记了销售部的目标是实现公司近期与长远的业绩。 3） 对人判断情绪化 有些销售经理判断业务代表的标准是这些业务代表的行为方式或习惯是否与自己的一 致。如果一致，就觉得这个人合适，有发展，能干长久；如果不一致，甚至相反，就对自 己说：这个人不行，太傲，不好控制，肯定干不长久，晚走不如早走！”等等，从而匆匆 下结论 4） 因不自信而导致评价扭曲 这个问题的产生，与我们销售经理的自信和角色认知很有关系。充满自信的经理，会 放手让有潜力的业务代
5、表发展，同时对自己的角色认知准确，不把自己等同于一个“销售 能手”的销售经理，也不会对下属未来是否在销售潜质方面超过自己而有所顾忌。 1.3 针对一线销售代表的三维度评价法 要正确地评价一个销售人员并不是一件容易的事，下面介绍一种从人员测评中发展演 化而来的针对销售人员的评价方法，即三维度评价法。三维度评价法主要从以下三个角度 来评价：第一，评价销售人员的个性因素，就是看个性是否合适所从事的销售工作；第二， 评价销售人员的动力性因素，是看工作是否积极、主动；第三，评价销售人员的能力性因 素，是看业务技能是否能够达到销售岗位所应达到的要求。 1.3.1 个性因素 在三维度的评价中，个性因素是最重
6、要的，也是最难以培养的。 销售人员应具备的个性特点： 自信：自信是销售人员应该具备的非常重要的一个特点。自信的销售人员相信自己可 以做好销售，可以取得好收入，可以成为销售冠军，即使做得不好，他们也不会怀疑自己 的能力，而会认真地寻找失败的原因。 平等意识：一个好的销售人员，他发自内心地认为，自己与客户是平等的，这种平等 意识是与生俱来的。有了这种平等意识，客户购买了公司的产品以后，销售人员就会觉得 心安理得。销售人员会认为，客户买我的产品是因为我的产品具有有点，我的产品具有很 好的售后服务客户的货币与产品是等价的交换。 而有些销售代表，他会在潜意识里觉得比客户低一等，客户购买他的产品，是看得起
7、 他。这样的销售人员，签到单子会认为自己是天底下最幸运的人，而面对挫折与失败，就 会很快陷入自暴自弃的泥潭。 漠视挫折：挫折失败，对于销售人员来说，简直是家常便饭，一帆风顺的订单很少有。 因此，对于一个销售人员来说，漠视挫折的个性是非常重要的。 好的销售人员遭受挫折后，能够很快地调整过来，继续努力。个性状态不佳的销售人 员一旦遭受挫折，就心灰意冷，低落的情绪要持续很久，需要很长的时间调整。这对于从 事销售工作是非常不利的。 好争胜负：成功的销售人员还要具有好争胜负的个性。 具有好争胜负个性的销售人员永不言败，在遇到挫折时，他不甘心失败，会想尽各种 办法把业务做好。这种人也喜欢与自己的同事在业绩
8、、待遇、荣誉等方面进行比较，在各 方面总是想超过别人。 好争胜负，对于销售人员来说，是一种积极心理状态。 1.3.2 个性不适合销售的四类人 有四类人，其性格特点不太适合从事 x 销售工作： 艺术家般的伤感：伤感、抑郁性人、情绪始终过分低落。表现特点是压抑，郁郁寡欢， 多愁善感，终日不露笑容，常把一些小事的得失或自己的小过失看得很严重，并为此耿耿 于怀、烦恼不已。 过分忧郁的人常常自认为是世界上最不幸的人。林黛玉就是抑郁型人格的典型代表。 这种个性的销售人员遇到挫折后，整天非常的消沉。过分抑郁的个性，对销售工作非常不 利。 精灵般的敏感：过分敏感型的人，在于人交往中，往往会拿出全部热情，但受挫
9、时又 容易消沉、失望。这种人对环境过分敏感，客户的一个小动作，对他的伤害都会很大。 嬉皮士般的不负责任：此类性格的人做任何事情都是凭兴趣。有兴趣的时候，活干得 非常不错，可当情绪低落或兴趣转移的时候，工作就糟得一塌糊涂。并且此类员工平时最 大的毛病就是丢三落四，不是忘记名片就是带错方案，你作为经理批评他，他也非常认可 是自己的错，并保证下次改正，可没过多久， ；老毛病就又犯了。 没落贵族般的心理落差：有此种性格的人，自认高出他人一等，从潜意识上瞧不起别 人，也瞧不起客户，平时工作体现出的特点就是“不耐烦” ，表现为烦恼、焦躁、易怒、经 常抱怨，严重的还会失控而向别人挑衅。 这种类型的人在面对客
10、户是总有这样的一种想法：“行就行，不买就拉倒！”他们严 重缺乏对客户的耐心和理解，很难赢得客户的信赖。 1.3.3 动力性因素 动力性因素其实就是指销售人员对待工作的态度，这种态度通常分为四个等级： 积极：销售人员的工作状态积极主动，是指其工作热情很高，不需要销售经理的督促 或强制，销售人员能够积极主动地工作。例如销售人员在打电话、发传真、与客户沟通、 参加例会、业务培训等方面都不需要经理的督促或事后检查，积极地员工能够主动地进行 自我管理。 随机：随机是仅次于积极的工作状态，销售人员的工作随业绩的好坏而时好时坏。这 个月单子很顺、业绩突出时，销售人员的工作情绪就会高涨；相反，业绩作差了，销售
11、人 员就像霜打的茄子，无精打采，需要经理的调整才能比较好的进入工作状态。 懒散：销售人员懒散的工作表现是：即便经理督促劝导，他还是整天无精打采，好像 没有什么东西可以刺激他，只有不得已时才工作，即使打电话也是懒洋洋的，恨不得赶紧 谈完挂断。 懒散的状态并非不可调整，销售人员周期性的疲惫或者是什么工作之外的事情严重影 响了这名员工的情绪，这些因素，都有可能导致销售人员进入懒散的状态。 抵触：抵触的工作状态是指员工发自内心的讨厌销售工作，他之所以当初选择这个岗 位，可能是因为不了解惑是无奈之举。 产生抵触的原因，最多的是来自于个性不符，除此之外，销售人员对公司有本质上的 不同看法，或者是与管理者又
12、比较深的过节等，都有可能产生对销售工作的严重抵触。 1.3.4 能力性因素 评价销售人员的能力可以从三个方面进行：知识、技能和习惯。 知识 产品知识 ：销售人员应该掌握的产品知识主要包括如下方面：产品的型号，产品的组 合，产品在什么情况下适用，产品能给客户带来什么利益等。 客户知识 ：客户知识是指销售人员是否了解客户，了解到什么程度；销售人员对客户 的了解是来自于实践的观察，还是来自于想象猜测。 市场知识 ：对市场的了解是指销售人员对市场动态的了解，尤其是对竞争对手的了解， 例如了解竞争对手的产品系列、产品特点、价格策略、服务方式等，这些都是业务代表所 必备的市场知识。 技能 沟通： 沟通技能
13、是销售人员非常重要的一种技能，包括与领导、同事和客户的沟通， 尤其是与客户的沟通技能是一个合格业务技能体系中的重点。 呈现利益： 呈现利益是指销售人员如何有效地把公司产品或者服务的利益呈现给客户。 值得注意的是，在呈现利益时，并不是简单地说公司的产品便宜、公司的产品特别适合客 户，而是一定要有能力说清楚公司产品对客户的具体利益。 判断： 客户判断能力是指销售人员能够很快判断客户类型的能力。 比如，作为一个合格的业务代表，应当能很快地作出判断，那些客户是有钱但缺少购 买意愿的？那些事没钱但是购买意愿较强的？哪些是既有钱又有购买意愿的？哪些是没钱 也很难开发其购买意愿的？销售人员应当具有这些基本的
14、判断能力，这样才能大大提升业 务效率，否则就会因用错了力而耽误订单达成的时间。 促单： 促单是指推动客户下决心购买公司产品的能力，或者是投标运作这个阶段的运 作能力，对销售人员来说，这种能力也是至关重要的。对于两个在其他方面差技能不多的 业务代表，但是谁的促单的能力强一点，谁的业绩就高一点，尤其在以效率为导向的销售 团队中，谁的促单能力高，谁的销售业绩就好。 习惯 习惯，是指销售人员在平时的业务活动中养成的、与客户打交道的方式或常规攻单的 行为模式。销售人员的行为习惯，可以从如下四个方面来看： 次数水平： 例如销售人员出去拜访客户的次数水平，或者是销售人员与客户通电话的 频度水平。 攻单方向：
15、 是指销售代表是习惯从客户的下层开始攻单，还是习惯与高层拜访 谈话内容： 比如，销售代表在与客户打交道的时候，是习惯于一上来就卖产品，还是 先了解客户的需求，然后再推销其产品。 工作计划： 是指在销售人员在客户推销过程中，销售人员的计划性表现，是否习惯于 计划，是否忠实于目标。 1.3.5 评价后的典型策略 在对一个销售人员进行了能力、动力和个性评价之后，一般对于我们销售经理，有四 种策略可以选择： 培训： 针对销售人员的评价结果，对其进行系统的或有针对性的培训辅导。例如通过 分析评价，发现某个业务员的个性非常适合做销售，具有自信和好胜心理，动力性因素也 不错，工作积极主动，但是能力性因素中的
16、沟通能力比较欠缺。于是，我们就可以有针对 性培训该业务员的客户沟通能力。 激励： 如果销售人员的个性和能力都很好，只是动力不够，那么就应该对其进行激励 观察： 如果销售人员的工作状态时好时坏，而且公司对他的掌握也不是很清楚，这种 情况下就应该对其进行进一步观察。 调整： 在万不得已的情况下，公司就必须调整，或是调岗或是辞退。一般销售经理在 以下三种情况下，建议对销售人员进行调整： 1 个性不合适 2 能力基础太差 3 抵触销售工作 第 2 章 系统培训销售队伍的“四个冲程” 21 销售队伍训练中的常见问题 销售队伍训练中常见的六个问题： 无培训体系：销售队伍训练常见的第一个问题是没有培训体系作
17、为依托。也就是说， 企业本身没有形成系统的培训体系，当销售人员进来以后，当然就无法进行系统培 训，销售人员也只好在本身技能 对产品的理解等半生不熟的状况下“单飞” 。而且 销售经理更应该清楚，即使公司有专业的培训部门，但很多的培训仍然长期存在于 本部门内部的，销售经理的一个重要责任是培养下属的提高。 经理忙于事务，被动应付：销售队伍训练常见的第二个问题是经理忙于事务，对于 队伍的培养只能是被动应付。这一点充分的说明了经理对培训认识的不够，没有把 培训纳入自己管理视野中，培训成为一时救急的方法。没有长远的眼光看培训对销 售队伍成展的作用，那么销售队伍的整体成展速度必将难以持续。 不讲求必要的方式
18、方法：培训要想快速达到预期的效果，那么培训的方式尤为重要。 如果培训的方式部队，培训的效果将大打折扣。从成年人的学习习惯来讲，针对销 售人员的培训一般有两个方面的发展倾向，也是两个不同的发展类别：1 以观念为 导向的培训：比如说跟客户打交道，你是先做生意后交朋友，还是先交朋友后做生 意？其实哪个先哪个后无所谓对错，但是它代表了一种观念。从心理学有关的研究 成果来看，以改变观念为导向的培训，最好的方式有两个：一是有问有答得“交流 与研讨” ，二是亲身体验的“操作感受” ，而单向的灌输式的培训，其效果是最差的； 2 以技能为导向的培训：比如说如何解释产品，如何跟客户交流，如何进行谈判等 等，这都是
19、以技能为导向的。技能培训的最好方式是进行演练。 采用师父带徒弟的单一模式：师傅带徒弟的方式，虽然有一个人带着，不至于找不 着方向，但是也有很多不好的地方。因为销售人员不仅会受到好的一面的影响，同 时也会受到坏的一面的影响。大家可以都有体会，就是学坏比学好快得多。这一点 各位一定要注意。 忽视案例和文本化的积累：这种现象在国内企业也非常普遍其实销售过程中的一些 好的过程和相关的一些经典案例，都在有经验的销售人员脑子里边，他们也愿意把 这些事情说出来，但是公司没有一个机制，不能使其沉淀下来，于是从公司到个人 都缺乏案例和文本化的积累。 无视理念与行为的差距：这也是很普遍的一种现象，销售经理觉得我在
20、课堂培训中 已经强调过的事情，你们就应当能够做到。殊不知，知道和做到还是有距离的，这 个距离是需要销售经理们反复检查，督促销售代表联系才能跨域的。 2.2 系统培训的“四个冲程” 第一冲程：入职强化训练。第一个就是针对新来的销售人员进行的入职强还训练， 目的在于培养新业务员的团队意识，灌输公司的理念和文化 第二冲程：销售专项训练。专项训练是指，在销售人员“放单飞” （独立开展业务） 之前，应当进行的，针对公司的产品、运营、客户、业务推广过程等内容所进行的，更加 专注于公司、产品和销售过程的训练 第三冲程：随岗培训（CSP 体系） 。随岗培训是从业务员的岗位技能要求和客户的 购买过程出发的，提炼
21、出的 20 个培训专题。这个我们在后面介绍 第三冲程：集训轮训。所谓周期的集训、轮训，就是任何一个销售队伍周期性的， 可能是一年或两年所应当进行的，封闭的、专项的培训过程，它是从整体团队的竞技状态 出发，设计培训主体、规划培训内容的，实际是给整体销售队伍提供一个相对稳定的、充 电过程。 2.3“培训四冲程”之：入职强化训练 针对销售队伍的入职强化训练，应当突出以下六个重点： 导入企业文化：企业文化对销售队伍的影响是不容忽视的，良好的企业文化在未来 应当是销售队伍文化的基础。 介绍基本制度：介绍基本公司制度，如员工守则、基本薪酬、考核等，也是入职培 训的重要内容。但此培训在进入具体的销售岗位之后
22、，还要进行细化地说明。 激发进取心与凝聚力：在针对销售队伍的入职强化培训过程中，一般可以考虑设计 至少八个团队项目或活动，目的就是激发这些新销售人员的进取心并增强销售队伍的凝聚 力，因为销售是一个需要不断应对挑战的工作。 职业化的意识和基本行为：在入职强化培训的过程中，应当把做“职业化销售人” 的思想及职业化的五个基本的思想和基础能力培训穿插其中进行。塑造“职业化销售人” 过程中的五个基本培训：团队意识培训、有效沟通培训、目标计划培训、文体解决技巧、 商务礼仪培训。 初步介绍市场与产品：具体可以通过各部门经理的讲座、各种参观、问题研讨等， 使大家先对未来要销售的产品和市场有一个初步的了解，为未
23、来进入岗位以后的专项培训 打下基础。 近距离的双向选择：一个入职强化训练的周期下来，无论是新员工还是企业，哪一 方觉得对未来共同的发展不适合，都可以尽快发现，重新进行选择，从未来发展的角度讲， 对双方都是有益的。 2.4“培训四冲程”之：销售专项训练 销售专项训练是指在销售部办公室、会议室或其他工作场合里进行的，在销售代表放 单飞（独立面对客户）之前要进行并达标的，以公司、市场、产品、销售过程为主的，一 系列培训的总称。主要包括八项关键训练：关键业务流程、内部资源介绍、销售管理制度 客户类型与决策、准客户的寻找和接近、公司产品问答、典型异议的处理、训练销售流程。 第三章：培训四冲程之：随岗辅导
24、 3.1.1 什么是 CSP 体系 CSP (COACH ON SELLING PROCESS):以销售过程为导向的培训，是销售 队伍”培训四冲程”中“随岗辅导”部分的核心内容，是针对效能型销售 代表平时工作中最常用到的、二十个核心技能所进行的一系列培训的总称。 3.1.2 CSP 体系来自于对销售代表的岗位技能分析： CSP 课程的形成过程，也就是从 销售人员的岗位职责出发，经过技能分析、评估、最后再进行整合的过程。从以下的表中 我们可以看到各项销售职责及所需的技能和重要程度。 3.1.3 CSP 体系来自于客户的采购过程：从客户购买行为的角度分析，效能型客户在 面对某个销售员和他手中的产品
25、时，一般会经历以下五个心理变化的过程，一般叫做“组 织客户的采购五步” ，及感觉良好阶段、确定需求阶段、评估比较阶段、决定购买阶段、使 用感受阶段 3.2.1 CSP 体系具体内容：CSP 培训体系，分成五个大部分，一共二十个核心技能项目， 实际就是销售代表所应具备的核心技能与客户购买五步骤的对接。 3.2.2 CSP 培训体系结构示意：从 CSP 的培训体系结构示意，我们可以清楚的看出销 售代表所应具备的核心技能与客户购买五步骤的对接的关系与联系。 3.3.1 随岗辅导的执行过程：对于 CSP 体系的有效运用，一个好的方法就是采用随岗 辅导执行“八步骤” 。通过这个八个步骤，销售经理可以更有
26、针对性的来帮助销售代表从 “知识，技能和习惯”方面逐步的提高。 3.4.1 影响辅导效果的因素：在随岗辅导过程中，销售经理会发现，有的销售人员对 培训的内容掌握得比较快，有的掌握的很慢，甚至根本没有掌握。随岗辅导的效果，实际 受各种因素的影响，归纳起来主要有如下四种： 动力性因素：“师傅领进门，修行在个人” ，这话说得没错，如果员工的动力性够，会 严重影响他学习新东西的效果。 观念：某些员工对某些事情有自己的看法，并且除非是事实教育了他，否则很难改变。 比如如果某个业务员认为，第一次见客户就应当以介绍产品为主，因为这样攻单的效率高， 如果该业务员有了这样的观念，那么你教他如何探询需求、如何积极
27、聆听等，他是很难接 受的。 基础素质：随岗辅导的效果与销售人员的基础素质有关。基础素质好的人，成长就比 较快；相反，基础素质差的人，成长就比较慢。基础素质主要是指学历水平、工作经验、 接受能力等。 培训系统性：随岗辅导的效果与培训的系统性也有关。因为销售人员的成长是一个循 序渐进的过程，只有目标的、合理的、系统的培训才能发挥效果。相反，培训题目的设置 是触景生情、某个具体项目又没有按照八个步骤去走，随岗辅导的效果就不明显。 第四章 销售队伍的有效激励 销售工作是一个很有挑战性的工作，要想让销售人员保持积极的工作态度，那么对销 售人员的激励必不可少。要想有效的激励销售人员，就要了解销售人员动力性
28、因素变化的 特点，掌握针对典型销售人员实施激励的基本方法和技巧，因为在管理学上早就有了被实 践证明了的公式：工作绩效=自身能力 X 被激励的程度。 4.1 销售人员工作状态的变化规律 要想针对销售队伍实施好激励，首先就应当了解销售人员的动力性因素，也就是工作 状态的变化规律，然后根据其动力性因素的变化情况，对症下药。一个销售人员在其成长 的道路上，其工作状态的变化，一般要经过四个阶段。即兴奋期，黑暗期，成长期，徘徊 期。四个阶段销售人员的状态变化可以从图中明显的看出。销售经理一定要根据销售人员 所处的不同阶段采取不同的激励手段。 4.2 影响销售人员工作状态的“八只拦路虎” 作为销售经理，要想
29、提高激励的效果，就一定要有针对性，也就是要找出销售人员动 力因素不足的原因，然后对症下药。那么在销售人员常见的四个动力性阶段里，到底是什 么原因导致他们情绪不稳、工作状态不佳呢？大概有八个方面的因素在各个不同的阶段里， 影响着销售人员的工作状态，同时，这八个方面也是销售经理针对销售人员个体实施针对 性激励的“靶子” ，影响销售人员工作状态的这八个方面，我把它称为销售人员成功路上的 “八只老虎” 。 4.3 有效激励销售人员的方法 既然销售人员在走向成功的时候，会遇到影响情绪的“八只拦路虎” ，那么我们销售经 理应该如何有效地运用各种激励手段，使他们尽快赶跑这八只老虎呢？ 赫兹伯格的双因素论：美
30、国心里学家赫兹伯格于 1959 年提出，全名叫：”激励、保健 因素理论” 。传统理论认为，满意的对立面是不满意，而据双因素理论，满意地对立面是没 有满意，不满意的对立面是没有不满意。因此，影响职工工作积极性的因素可分为两类： 保健因素和极力因素,这两种因素是彼此独立的并且以不同的方式影响员工在工作中的状态。 所谓保健因素，就是那些造成员工不满意的因素，他们的改善能够接触职工的不满， 但不能使职工感到满意并激发起职工的积极性。由于他们只带有预防性，只起维持工作现 状的作用，因此也被称为“维持因素” 。 所谓激励因素，就是那些使员工感到满意的因素，只有他们的改善才能让职工满意， 给职工以较高的激励
31、，调动积极性，提高劳动效率。 从赫兹伯格的双因素理论体系出发，对于某个销售人员，在其发展的某个阶段里，只 有同时满足了“激励、保健”两个需求之后，才能保持其工作中的激情，创造良好的业绩。 4.4 应对“八只拦路虎”的激励菜单 下面我们看看如何运用谈到的这些激励的方法，来应对这八只拦路的老虎，提升销售 人员的工作状态呢？ 从表中我们可以看到，对于不同情况采取不同方式和方法。但强调一点：上述针对 “八只拦路虎”的激励手段，大多都来自于“激励性因素” ，原因是因为大部分销售经理对 “薪资收入、工作条件、福利待遇”等“保健因素”的掌控能力是有限的，因此未列入在 内。 五 从业务精英到销售经理 5.1团
32、队管理的误区 销售经理的自我成长与团队发展 在规划组建、管理控制、评价激励销售队伍中，销售经理要花很大的精力，如果方法 不当，往往会感到力不从心。90%以上的销售经理都是从一线的销售人员中提拔上来的，而 且这些销售经理都曾经是公司的销售精英，但是销售人员和销售经理的要求有很大区别， 业绩突出的销售人员，销售经理未必就能做好。 1感受漂移 感受漂移，是指销售经理把作为销售人员时的一些感觉带到管理岗位上。做销售时， 把客户搞定，拿下订单，超越竞争对手等都要有冲击力，要有一种特立独行的感觉，但是 这种感觉不能够带到管理岗位上。如果把作为销售人员时的一些感觉带到管理岗位上，管 理就会缺乏连续性和稳健性
33、。 2过多感性 很多一线的销售人员，自己做销售时是以目标为导向，但是做经理时却变成了以感性 为导向。做管理的经理觉得谁听话，能够顺从自己的意思，谁就是好的下属。在管理中投 入太多的感性因素，不仅会伤害直接的受益人，而且对自己也有伤害。 3依赖自我 有很多销售经理常常有这样的一种毛病：他们过多的依赖自我，任何事情都亲自动手。 表面上看来，这种依赖自我的表现是经理负责的表现，其实是经理不太相信自己的下属， 不敢放手让下属独立完成工作。销售经理绝大部分是销售精英，尽管他们的业务做得很好， 但是，销售经理个人的精力总是有限的，如果事必躬亲，结果并不会像他想象的那样，反 而会更糟糕，而且下属的能力一直都
34、没有机会得到锻炼，这对销售团队的成长是不利的。 4评价失误 有的销售经理常常对下属的评价产生失误。评价销售团队的成员主要应从效率效能的 管控方式上进行判断，主要看销售人员业绩的大小和对整个销售团队的绩效贡献多少。销 售经理特别要小心那种溜须拍马并喜欢看领导脸色做事的下属人员，不能因为这种人能够 逢迎上司而给出很高的评价，而对那些木讷寡言而勤于做事的下属视而不见。 5沟通不利 与人沟通是一种艺术，需要很高的技巧，尤其是领导与下属之间的沟通，更要讲究技 巧。良言亦须善道，如果领导对下属的沟通方式不恰当，下属畏惧领导的权威，表面上不 敢说什么，但心里可能非常生气，也许在工作上会与领导不配合。 6目标
35、错位 有一些销售经理常常发生目标错位，对自己的定位不准确，甚至进行错误的角色定位。 在做销售人员时，这种人常常盼望自己能成为销售经理，觉得坐上经理宝座后，就可以实 现自己的人生价值，可以对下属发号施令，颐指气使。其实，坐上经理位置后，肩上的担 子更重，做人应该更加谦逊，自己并没有什么自我感觉良好的事情，只有自己的下属都感 觉良好，自己才能有好的感觉，自己总要笑在最后。 7缺乏程序和方法 有些销售经理在管理中缺乏程序和方法，管理随心所欲，结果一团糟。管理是一门实 践性很强的学科，并不是任何人都可以成为成功的领导。在前面 15 讲中，介绍了许多销售 团队的系统规划、管理控制和激励评价的程序和方法，
36、作为管理的销售经理，可以借鉴这 些程序和方法。 5.2销售经理在团队管理中的典型定位 在销售队伍管理当中，一名好的销售经理主要有以下 6 种比较好的定位，这些定位一 般可以避免以上 7 种误区。 1规划者 一名好的销售经理，首先应该是一名规划者。需要规划整个销售部门中每个人的工作 目标、工作方案、关键流程，还要规划部门的岗位设置、考核体系、激励评价方式等。作 为一名普通的销售员，这些工作是不会有的，这也是销售经理与下属员工不同的角色定位。 2教练员 销售经理的职责包括选拔聘用新人、管理控制业务团队、分析市场形势、制定销售目 标和销售策略、观察下属的工作、与下属沟通、培养训练下属等，这些职责是一
37、名教练员 的工作，因此，教练员也是销售经理的一个重要定位。 3好家长 一名好的销售经理，在团队管理中应当是一名好家长，尤其是在外地办事机构的销售 经理更应该如此。在外地工作的销售人员背井离乡，四处奔波，遭受的挫折打击很多，非 常需要关爱体贴。如果销售经理能够在生活、家庭、工作上无微不至地关心自己的下属， 下属一定会非常感激，这是对下属销售人员非常好的一种激励措施。 4大法官 在团队管理中，销售经理的一个重要角色是大法官。销售经理要铁面无私，敢于正确 的评判下属的工作。销售人员工作做得不好时，要敢于指出来，并要求改正。有的销售经 理喜欢做好人，对下属的工作失误或违纪行为不好意思管，担心指责后会失
38、去民心，或者 碍于平时一团和气的面子，睁一只眼闭一只眼。不敢评判下属的领导不是一个好领导，有 令不行，对销售团队和个人的发展都是有害的。 5精神领袖 在团队管理中，销售经理的一个重要角色是精神领袖，是整个销售团队的主心骨。在 市场动荡、竞争对手的攻势很强、团队内部困难重重、下属人心浮动时，作为销售经理要 作为精神领袖站出来，与下属谈公司的发展前景和公司困难的原因，鼓舞士气，让下属重 新振作起来。销售经理绝对不能与下属一起发牢骚，怨天尤人，即使内心如焚，表面上也 要处惊不乱，装作若无其事的样子，领导的情绪对下属的影响非常大。 6业务精英 在刚刚组建的销售团队中，销售经理还应该是业务精英，是业务高
39、手，能力要让下属 折服，使下属有一个学习的榜样，这对销售团队的成长是非常有利的。但是，应该注意的 是，随着销售团队的成熟，销售经理的业务精英角色应该逐渐淡化，而应该强化前面的几 种角色。因为在成熟的销售团队中，销售经理的个人表现太突出，下属销售人员一直工作 在经理的光环里，亦步亦趋，只知仿效经理的工作，这样会扼杀下属的创造性，对销售业 绩的提高和团队的成长都不利。 5.3团队管理的原则 1慈不养兵，情不立事 在管理活动中，越是理性平和的管理行为，越能产生长远的工作绩效。如果销售经理 感情用事，管理的结果往往会适得其反。对下属的评价要客观中肯，不能根据个人感情来 评价下属员工。 2距离是管理运作的空间 距离产生美，销售经理要与下属保持一定的距离。如果与下属过分亲热，关系太密切， 很多管理运作手段和行为定位都很难做好。 3业绩为先，能力为基础 这是指销售经理在评价下属时要以业绩为先，能力为基础。销售人员的业绩永远放在 第一位，如果一名销售人员的业绩很糟糕，即使其他方面表现很突出，在考核时都不能被 认可。 4把握部门目标，抛弃个人好恶 每个人都会对他人产生好恶，这种心理很正常，但作为销售经理应该尽量克制自己的 好恶心理，要从公司需求的角度来摆正自己的心理。对本部门业绩的完成有价值，或者对 公司的长远发展有价值的人，永远是销售经理欢迎的人
