1、绩效面谈的 10 个原则 1、建立并维持彼此信赖。经理要在绩效面谈的过程中逐步建立起员工的信赖感，通过描述性的语言 和认真倾听的态度告诉员工，绩效面谈重点在于帮助他们改善绩效。除此以外，其他都是次要的！ 2、清楚地说明面谈的目的。经理要在面谈开始时就把绩效面谈的目的告诉员工，让员工清楚这个会 议是干什么的。面谈目标聚焦于员工上期绩效的回顾，帮助员工进行绩效改善而不是批评。通过对面谈目 的的阐述让员工放下思想包袱，以更加开放的心态和经理进行互动。 3、在平等立场上进行商讨。无论员工的绩效表现是优秀还是较差，他们都是你的绩效合作伙伴。作 为经理，你要站在平等的立场上帮助员工分析导致绩效问题的原因，
2、帮助员工找改进措施。 4、倾听并鼓励部属讲话。绩效面谈中，经理把更多的时间用于倾听和提问，通过听员工阐述理由， 适时地进行提问，帮助员工进一步思考，对造成问题的原因进行深刻挖掘，找到切实有效的解决办法。 5、不要与他人做比较。绩效面谈时最忌讳人和人的比较。如果能把某个行为和另外一个人的同一个 行为进行比较，可能员工更容易接受一点。但是，如果经理说一个员工作为人不如其他人，那么，你很有 可能会和员工站到对立面！ 6、重点在绩效而非性格。绩效面谈重点强调的员工的绩效表现，就是前面我们讲的，员工履行工作 职责为组织目标达成做出贡献的部分。绩效面谈的焦点一定是绩效表现而不是员工个性。 7、重点在未来而
3、非过去。绩效面谈是帮助员工在未来的考核中取得更好的成绩，是着眼于未来，而 不是盯住过去不放。避免秋后算账式的讨论，一次面谈把员工的过去 10 年的一个不良行为都翻了出来， 只能说明经理的无能。 8、优点与缺点并重。绩效面谈的时候避免出现只谈优点或者只谈缺点，两者都要关注，一般遵循先 谈优点，再谈缺点的顺序进行。 9、勿将考核与工资混为一谈。绩效面谈的时候，不要和工资混为一谈，一旦把工资和绩效混在一起 谈，员工就会把关注点放在绩效分数上而不是具体问题的原因分析和改善措施上。 10、以积极的方式结束面谈。无论和绩效表现好的员工还是绩效表现差的员工面谈，经理在最后结束 的时候，都要表达对员工改进的信
4、心，鼓励员工提升自我，给予员工进一步提升自我的信心！ 1. 一忌无证据无数据的乱说。经理在没有收集到完善的考核数据的时候，不要轻易对员工的绩效表 现进行评价。 2. 二忌指手划脚教训人。经理在绩效面谈中避免一味批评和教育，而忘记帮助员工改善绩效的初衷 。 3. 三忌做好好先生。经理在绩效面谈不要光谈员工好的方面，而忽略员工的不足，员工的不足如何 改善才是面谈的重点。 4. 四忌听不进下属的意见。经理在绩效面谈中要注意倾听员工的想法，很有可能经理在某些环节忽 视了，导致信息不对称，听听员工怎么说，会对绩效面谈起到帮助作用。 5. 五忌毫无建设性和指导性的废话。经理在绩效面谈要注意使用描述性语言，
5、注意陈述事实而不是 自己的主观判断。 6. 六忌反馈笼统模糊不知所云。经理在绩效面谈中使用的语言要具体精确，不要笼统地说员工不好 ，笼统的说法对经理本身来说是一个减分项。 7. 七忌牵扯与工作无关的评价。经理在绩效面谈中要注意集中于员工的绩效表现，而不是牵涉员工 的个性或者私事。 8. 八忌只“泼冷水”。一次考核结果不好，不代表员工永远不行，经理在绩效面谈中注意使用积极 性语言，而不要一味地泼冷水。 9. 九忌无重点随意沟通。经理在绩效面谈中谈话应以员工的绩效表现的优点、缺点、改进措施为主 线，不要随意乱说，毫无章法。 10. 十忌选择不适合的环境。绩效面谈最好在一个封闭的环境中进行，避免来访
6、或者电话打断。 11. 描述而不判断，把自主权交给员工 12. 反馈是经理进行管理，与员工互动，产生团队绩效的重要手段。是否掌握反馈技能，如何更好地 堆员工进行反馈，对经理领导力的提升、职业发展以及团队的氛围都大有助益！ 13. 通过反馈，经理可以借机提醒员工绩效目标的存在及其重要性； 14. 通过反馈，经理可以对员工优秀的表现给予及时的肯定； 15. 通过反馈，经理可以帮助员工提前发现可能存在的一些不足，并及时加以调整； 16. 通过反馈，可以节省经理的时间，因为反馈帮助员工意识到问题的存在以及可能的改进方向，员 工能力提升，经理可以有更多的时间做自己想做和应该做的事情； 17. 通过反馈，
7、经理可以提升自己的能力，与员工碰撞产生更多的智慧； 18. 反馈的最佳效果是激发员工意识，让员工认识到如何思考问题，如何分析问题，如何解决问题。 反馈最好的方式是使用描述的语言而不是判断性的语言，把主动权交给员工，让员工提出解决方 案。 19. 第一层级反馈，经理惊呼：“你真没用！” 20. 这是针对人格的批评，损害对方尊重和自信，而且只会使未来的绩效更加糟糕。有百害而无一利 。 21. 第二层级反馈，经理评价：“这篇报告写得一无是处。” 22. 这一判断性的语言虽说针对的是报告而不是人，但是仍然伤害了员工的自尊，虽然程度较前者轻 ，但仍然没有提供任何信息可供作者参考改正。 23. 第三层级反
8、馈，经理评价：“你的报告内容清晰准确，但规划和陈述对于你的目标读者群来说， 过于低端。” 24. 这样做，避免了批评，同时也提供给完成者一些信息可供参考，但不够具体明确，并且没有给予 自主权。 25. 第四层级反馈，经理评价：“你觉得自己的报告怎么样？” 26. 完成者现在又了自主权，但是他的回答很可能要么跟没有回答一样，像“不错” ，要么就是对工作 定性的评价，像“非常棒”，或“很糟糕” ，而不是更有价值的描述。 27. 第五层级反馈，经理评价：“你的报告的核心意图是什么？”“你的草稿在多大程度上实现了这一 点？”“你觉得该有哪些要点需要强调？”“你觉得哪些人会是你的读者？”等等。 28.
9、为了要回答这样一系列的问题，完成者需要提供详细、非评价性的描述以及描述背后的思考。 29. 显然，第五层级反馈中描述的反馈类型能大大地促进学习，提高绩效。为什么？ 30. 在第五层级反馈中，完成者为了回答经理的问题，不得不开动脑筋，积极思考。在清楚有力地回 答之前，他必须重新规划和整理自己的想法。这就是意识。意识可以帮助他学习如何衡量自己的 工作，从而更独立。这样他便可以控制自己的绩效和自我评价，这就是责任。当两者发挥最大效 用时，学习就发生了。相反，如果经理只是告诉执行者自己的意见，那么执行者就不大会自己开 动脑筋。执行者没有自主权，经理也没有办法知道执行者把他的意见消化了多少。 31. 像
10、第五层级反馈中的执行者和第三层级反馈中的经理那样，用描述性的而不是判断性的术语，可 以避免引起执行者的辩护。 32. 辩护是要避免的，因为它的存在，事实和真相将会淹没在不真实的理由和借口中，甚至会使执行 者和经理相信这些借口，却不能为绩效提高提供依据 一）绩效面谈的障碍 1、很多企业的绩效面谈就是把绩效非常差的员工找来谈谈话，了解具体情况，帮忙分析一下低绩效 原因，对绩效改善效果并不显著。 2、绩效面谈没有计划，也没有记录，都是非正式的，为了应付人力资源部的检查，简单说几句，在 面谈表上签字应付了事。 3、经理对以下三种员工的面谈比较困难： 工作认真但绩效较差的员工。对于这类员工，经理害怕伤害
11、员工的积极性，不愿意过多指责， 但是又想不到更好的办法。 各方面显示绩效平平但无重大差错的员工。对于这类员工，经理也很无奈，员工基本不犯错误 ，也没有什么创造性，不知道该如何面谈。 严重低绩效的员工，对于这类员工，经理害怕和他们发生冲突，内心对绩效面谈产生恐惧感。 二）原因分析 1、绩效管理体系设计与实施的问题 绩效考核指标设计不科学，不能客观反映员工的整体绩效表现。 绩效实施中，经理不注重沟通和辅导，许多问题都攒到绩效考核时一起和员工算总帐，有可能形 成对峙和僵局。 考核时主观性较大，不能很好反映员工绩效差异，容易引起争议。 2、经理不重视或缺乏技 没有时间，很多经理常以忙为理由而忽略这个环节。 认为考核结果已有了，绩效面谈没有必要。 缺乏面谈的技巧，有些经理由于缺乏技巧不能进行融洽的面谈。 3、员工抵*绩效面谈 员工认为绩效面谈对工作绩效并没有很大改善。 员工认为绩效面谈只是走形式，没提出针对性改进意见，对自己没有帮助。 绩效面谈后工作照旧，仍不清楚努力的方向。 经理在绩效面谈中的表现造成员工对面谈发怵，经理倾向于批评下属，绩效面谈就变成了批评会 。
