1、跨文化团队的冲突管理联想并购案有感 冲突是人们平常生活和工作中经常遇到的现象。从心理学的角度看，冲突 是指个体由于感知到彼此不相容的目标、认识或情感等方面的差异，而引起的 相互作用的一种紧张状态。行为学把冲突看作为一个过程，它肇于一方感觉到 另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响。任何组织、情景 下，只要人自身存在着各种需要，就必然产生人与其他客体、他人或自身的关 系，而需要受挫则会产生冲突，在所有关系中，人与人的关系对人的心理需要 或冲突起着至关重要的作用。 在经济全球化、信息技术快速发展、用户需求日新月异、产品生命周期不 断缩短的今天，为了适应环境的复杂多变，保持不断的创新，
2、企业越来越多地 依赖于组织内不同部门、不同岗位、不同工序人员结合在一起形成的各种跨部 门团队间的协作。团队的涌现，不仅提高了组织的局部效率，而且在根本上改 变了组织的构造和运作方式，提高了组织的整体运作效率。然而，随着跨国企 业、无边界组织的不断扩张、发展，这类组织成了跨国体、跨民族、跨地域、 跨政体的特殊实体，成为跨文化组织。这类企业必须把具有不同文化背景、不 同价值标准、道德标准和行为模式的各国员工凝聚起来，形成有战斗力的团队， 共同实施公司的经营战略，如何对待团队中不同国度员工的不同文化，如何消 除不同文化背景下团队成员心理上的距离感，如何妥善处理团队成员间的冲突， 就成为各跨国组织当前
3、常要面对的问题。 近期 IT 业界最为热门的就是联想对 IBM 的收购案。联想在 12 月 7 日以 17.5 亿美元和约收购 IBM 的 PC 与笔记本电脑部门。在收购 IBM 这个 1 万名多 名员工的部门的同时，也意味着联想收购了一种极不相同的文化。联想下一步 的国际化发展战略，不仅仅面临着东西方文化的差异，还面临着如何整合不同 组织文化背景下的团队的问题。IBM 的核心价值观是客户亲密、尊重个人、最 佳服务、追求卓越；而联想的核心价值观是服务客户、精准求实、诚信共享、 创业创新。从两者的核心价值观上可以看出两家企业主要存在着几个方面的差 异： IBM 是较为注重员工间的平等，崇尚以人为
4、本的高自由度的跨国知识 型企业，而联想则是以市场为本的中国式强势控制力企业 两者的薪酬体系、激励机制都存在极大差异。IBM 采用美国标准薪酬， 待遇优厚，具有成熟的薪酬和激励机制，这些都是联想所不具备的。如果中方 减少或停止这些薪酬和激励机制，IBM 的原有员工将拒绝继续工作。但是如果 前 IBM 员工继续拥有与联想中国员工不同的待遇，显然中方员工会产生极大不 满。 联想比 IBM 更加层级化，有更多的决策层次，更倾向于专权，易导致 决策迟延。而 IBM 则沿袭了美国管理者和下属之间那种妥协关系，较低的层级 和较多的分权决策。 跨文化背景的团队冲突的成因 不同文化背景下的个体在团队中必然表现出
5、不同的行为方式、价值取向， 这是因为人们的认知、思维、需要、价值取向、行为准则、风俗习惯等方面都 是是在多年的生活、工作、教育下形成的。正是这种文化差异所造成的个体差 异导致了跨文化背景中团队的冲突。导致冲突的诱因主要有五种： 1、 文化优越感 团队成员中有人秉持着文化优越感或群体优越感，认为自己的文化价值体 系优于来自其他文化或群体的成员。持这种观点的成员，其行为将可能为其他 成员所忌恨，遭到抵制，引发冲突，造成团队建设失败。 2、 自我为中心 团队成员应具备在不同文化环境中的管理、协作能力。特别是团队管理者 更应具备多文化环境中从事综合管理的能力。如果片面以自我为中心，死守教 条，对其他文
6、化习俗、行为习惯、管理方式都缺乏了解，或完全照搬本国模式， 或一味各持己见，互不相让，必然造成“多重指挥”现象，导致失败。 3、 沟通失误 沟通是人际或群体之间交流和传递信息的过程。由于多文化背景下，语言 或非语言障碍的存在，人们对彼此的政治、经济、法律、社会文化环境缺乏足 够的了解，对习俗、价值观等的认识也有所不同，文化敏感性差，往往基于自 身视角，来对对方的信息做出分析和判断，从而容易产生误解和冲突。 4、 感性认识的个体差异 感性认识是通过感觉器官对客观事物局部的、现象的和外在的认识。个体 独特的感性认识是在特殊文化背景中通过亲身经历获得并发展起来的，存在某 种惯性，其变化往往不及环境变
7、化的速度，一旦进入异域文化，这种惯性常常 导致错误的估计和判断。 5、 文化态度 个性是基于一定的生理素质在特定的社会文化环境和社会实践活动中形成 并发展起来的。当个体从一个文化域进入另一个文化域时，必然遇到与自己个 性特征不完全相同的人群，能否正确理解受特定文化影响的其他个体的特点， 就成为异域文化中成功驾驭文化冲突的关键所在。 多文化背景下的团队如果不能很好地解决以上五个方面的问题，必将引发 冲突，造成一系列负面影响： 1文化冲突影响了团队成员之间的和谐关系，甚至产生“非理性反应” 。 成员间的不信任感会造成团队的疏远和社会距离的增加，影响沟通，甚至造成 沟通中断。如果组织不能正确面对这种
8、文化冲突，对团队成员采取情绪化的或 非理性的态度，团队成员也会采取非理性的行动，这样，误会越多，矛盾越深， 对立与冲突就成为必然，后果不堪设想。 2冲突会较低团队效率、组织效率，从而导致市场机会损失。由于认知、 思维和价值取向的不同，必然导致不同文化背景的人采取不同的行为方式，增 加组织协调的难度，导致管理费用的增大，甚至造成整个组织机构低效率运转。 在外部经营中，由于冲突的存在，使组织不能积极和高效地去迎接市场竞争， 往往在竞争中处于被动地位，甚至丧失许多大好的市场机会。 3文化冲突会使跨国组织的全球战略陷入困境。从一般的市场战略、资源 战略向全球战略的转变，是跨国公司在世界范围内提高经济效
9、益、增强全球竞 争力的重要步骤。为保证全球战略的实施，跨国公司必须具有相当的规模，高 素质、高效率的战斗型团队。但是，团队冲突的加大会使得跨国公司的整体控 制难上加难，从而造成整个组织运转不灵，反应敏锐度降低，大大不利于全球 战略的实施。新，企业越来越多地依赖于组织内不同部门、不同岗位、不同工 序人员结合在一起形成的各种跨部门团队间的协作。团队的涌现，不仅提高了 组织的局部效率，而且在根本上改变了组织的构造和运作方式，提高了组织的 整体运作效率。然而，随着跨国企业、无边界组织的不断扩张、发展，这类组 织成了跨国体、跨民族、跨地域、跨政体的特殊实体，成为跨文化组织。这类 企业必须把具有不同文化背
10、景、不同价值标准、道德标准和行为模式的各国员 工凝聚起来，形成有战斗力的团队，共同实施公司的经营战略，如何对待团队 中不同国度员工的不同文化，如何消除不同文化背景下团队成员心理上的距离 感，如何妥善处理团队成员间的冲突，就成为各跨国组织当前常要面对的问题 跨文化团队冲突的解决 现在的产品和项目往往具有复杂度高、涉及专业领域广、知识构成高的特点， 因而基本上都需要通过由各类人员组成的高素质团队的密切协作来发挥合力达 成目标。如何妥善解决跨文化、跨专业、跨背景的团队冲突，是组织顺利运营 的关键所在，在联想并购案中也是并购后成功运营的关键所在。根据冲突管理 理论，解决跨文化团队的冲突有几种策略： 1
11、、迁就策略：本土企业成员可以采取迁就的态度，把对方的利益放在自己 的位置之上，从而起到安抚别国员工的作用。迁就他人在东方文化背景下较会 受到欢迎，但对于欧美等崇尚个性的群体中往往会被认为是软弱的表现。 迁就策略适用场合：认为自己错了；当事情对他人更具有重要性；为未来 重要的事情建立信用基础；当竞争只会损坏要达成的目标；当和谐比分裂更重 要；帮助其他员工发展，允许他们从错误中吸取教训 2、合作策略：冲突双方主动一起寻求解决问题的办法，互惠互利，双方的 意图是坦率澄清差异并找到解决问题的办法，而不是迁就不同的观点，无需任 何人做出让步，是一种双赢策略。因而在团队内部会逐渐形成融合的文化，即 不同文
12、化间在承认、重视彼此间差异的基础上，相互尊重，相互补充，相互协 调，相互合作的全新组织文化，这种统一的文化不仅具有较强的稳定性，而且 极具“杂交”优势。 合作策略适用场合：双方利益都很重要而不能折中，力求一致的解决方案； 当目标是团队学习时，可以充分了解他人的观点；需要解决问题的不同角度； 获得他人的承诺，决策中蕴涵着他人的主张。 3、竞争策略：牺牲别人利益换取自己的利益，以权力为中心，为实现自己 的主张，可以动用一切权力，包括：职权、说服力、威逼利诱，又称强迫式。 在多文化背景下，就是形成团队内一种文化凌驾于其他文化之上而扮演统治者 的角色，团队内一切决策及行为均受这种文化支配，而其他文化则
13、被压制。该 种方式的好处是能够在短时期内形成一种“统一”的组织文化，但其缺点是不 利于博采众长，而且其他文化因遭到压抑而极易使其成员产生强烈的反感，最 终加剧冲突。 竞争策略适用场合：当快速决策非常重要时，如紧急情况；执行重要的且 又不受欢迎的行动计划时，如缩减预算、执行纪律；对公司是重要的事情，且 主文化一方认为这样做是对的。 4、回避策略：即使意识到了冲突的存在，但仍希望逃避它或抑制它；既不 合作，也不维护自身的利益，采取一躲了之。试图忽略冲突，有意忽略回避文 化差异，回避其他团队成员的不同意见，从而做到求同存异，实现组织内的和 谐与稳定。可以维持暂时的平衡，不能最终解决问题，这种和谐与稳
14、定的背后 往往潜伏着危机。 回避策略适用场合：当事情不是很重要；文化间差异较少；自己的利益无 法满足时；面对冲突带来的损失会大于解决问题带来的利益；为了让人冷静下 来；获取更多信息比立刻决定更有优势；当他人能更有效地解决冲突 对于越来越多诸如联想、海尔等实行走出去策略的中国企业来说，要在国 际竞争中取得一席之地，取得相当的市场份额，势必要建立起高效、高素质的 跨文化团队，因而需要做好以下几个方面： 第一是识别文化差异。由于冲突是团队成员间的文化差异及由此影响下的 个体差异造成的，必须对文化差异进行分析识别。如，对联想与 IBM 的工程、 技术人员来说，由于相似的业务环境，他们的知识、技术、经验
15、等差别不会很 大，且都是通过人们的学习、实践而获得，很容易改变。而中美双方员工的价 值观、认知和思维方式等与从小到大的生长环境密切相关，不容易改变。因而 联想的管理者必须要识别和区分各种文化差异和个体差异，从而才能采取针对 性的措施。 第二是进行多文化培训。多文化培训是为了加强人们对不同文化传统的反 应和适应能力，促进不同文化背景的人之间的沟通和理解，内容主要包括有对 不同文化的认识、文化敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及冲突的处理、地 区环境模拟等。同时也显示了公司对员工长期发展的诚意，对员工有一定的激 励作用。 第三是建立共同的经营观和公司文化。通过识别文化差异和进行跨文化培 训，公司员工
16、提高了对文化的鉴别和适应能力，在培训过程中不同文化背景的 员工也有了一定的交流。在此基础上，可以根据环境的要求和公司战略发展的 原则建立起新的共同经营观和强有力的文化，从而减少文化冲突，使得每个员 工能够把自己的思想与行为同公司的经营业务和宗旨结合起来，也使各团队内 部和外部结合更为紧密，同时又能在国际市场上建立起良好的声誉，增强跨国 公司的文化适应能力 如果联想未来的新团队能够精确地确认冲突点将会在什么地方产生，并且 要拿出解决问题的办法，快速而顺利越过东西方文化差异的鸿沟，与原 IBM 的 PC 人员形成极具战斗力的团队，必将推动联想进入全球电脑制造商的前列，实 现联想的再次飞越，实现国际化发展。
