1、市场销售管理手册 目 录 第 1 章 销售部门的职能与销售经理的职责（上、下） .1 1.1 销售部门的职能 .1 1.2 销售经理的职责 .4 1.3 销售管理的职能 .6 1.4 销售经理的角色 .8 第 2 章 销售经理的知识背景（上、中、下） .12 2.1 市场营销 .12 2.2 财务基本知识 .18 2.3 管理基本原理 .28 2.4 经济基本知识 .33 2.5 销售管理的职业道德 .38 第 3 章 销售经理的技能（上、下） .43 3.1 商务活动中的基本准则 .43 3.2 销售经理的基本技能 .44 3.3 商务技能 .45 3.4 言语沟通策略 .51 3.5 非言
2、语沟通 .53 3.6 谈判策略 .55 3.7 管理下属 .58 第 4 章 市场调研（上、中、下） .62 4.1 为什么要进行市场调研 .62 4.2 市场调研的内容 .64 4.3 市场调研步骤 .68 4.4 市场调研形式 .70 4.5 室内调研 .70 4.6 实地调查 .73 4.7 问卷设计 .76 4.8 客户调研 .80 4.9 广告媒体调研 .84 4.10 竞争对手调研 .86 第 5 章 销售计划（上、中、下） .89 5.1 销售预测 .89 5.2 销售预算 .94 5.3 年度销售目标的确定 .100 5.4 销售定额 .102 5.5 销售计划的编制 .10
3、7 5.6 营销控制 .110 第 6 章 销售人员管理（上、中、下） .118 6.1 销售人员的招聘 .118 6.2 销售人员的培训 .122 6.3 销售人员的激励 .125 6.4 销售人员的行动管理 .126 6.5 销售团队建设 .132 6.6 提升团队 .145 第 7 章 客户管理（上、中、下） .154 7.1 销售过程管理 .154 7.2 客户开发 .155 7.3 客户管理 .164 7.4 顾客满意度 .164 7.5 客户服务 .169 第 8 章 销售管理控制（上、下） .174 8.1 目标管理 .174 8.2 工作绩效与工作满意感 .179 8.3 绩效
4、考核 .181 8.4 销售人员的报酬 .183 8.5 销售人员评价与能力开发 .186 8.6 绩效评价中的问题 .188 第 9 章 信息沟通（上、下） .190 9.1 信息沟通的原则 .190 9.2 公司内部沟通渠道 .191 9.3 信息沟通的方法 .194 9.4 信息沟通的障碍 .197 9.5 信息沟通的技巧 .198 9.6 垂直沟通 .199 9.7 横向沟通 .202 9.8 营销情报系统 .204 第 10 章 产品策略（上、下） .208 10.1 产品组合 .208 10.2 产品的五个层次 .209 10.3 新产品开发 .210 10.4 产品生命周期 .2
5、15 10.5 品牌策略 .215 10.6 产品包装策略 .219 10.7 服务决策 .219 第 11 章 价格策略（上、下） .224 11.1 基本价格的制定 .224 11.2 产品基本价格的修订 .230 11.3 相关产品的定价 .232 11.4 产品生命周期与价格策略 .233 11.5 服务的定价 .235 11.6 价格竞争 .237 11.7 网络营销的价格策略 .240 第 12 章 分销渠道（上、下） .245 12.1 分销渠道及其结构 .245 12.2 分销渠道系统的发展 .248 12.3 中间商 .249 12.4 分销渠道的设计与选择 .251 12.
6、5 实体分配 .255 12.6 电子分销 .256 第 13 章 促销组合（上、下） .260 13.1 促销组合 .260 13.2 广告 .261 13.3 人员推销 .271 13.4 营业推广 .273 第 14 章 权力营销和公共关系（上、下） .276 14.1 权力营销 .276 14.2 公共关系 .279 14.3 CI 系统 286 第 15 章 销售创新（上、下） .295 15.1 绿色营销 .295 15.2 特色营销 .296 15.3 网络营销 .300 15.4 数据库营销 .305 15.5 营销组合创新 .309 15.6 新经济时代的销售经理 .311
7、第 1 章 销售部门的职能与销售经理的职责（上、下） 德鲁克在管理：任务、责任和实践一书中指出，企业的两项基本职能就是：市场销售和创新， 只有市场销售和创新才产生出经济成果，其余一切都是“成本”。由此可见销售工作在企业整个企业中 的重要性。 学习完本章，你应该了解以下内容： 销售部门的主要工作。 销售经理的主要工作内容。 销售管理的基本职能。 销售经理的角色。 1.1 销售部门的职能 销售部门是企业的龙头，是企业最直接的效益实现者，在企业中具有举足轻重的地位。销售工作的 成功与否直接决定企业的成败。企业的各项工作最终是以市场为检验标准。销售是实现企业目标至关重 要的一环。那么销售部门是干什么的
8、呢？销售经理应该做些什么工作？这是作为一名职业销售经理首先 应了解的问题。本章主要介绍了销售部门在企业组织中的作用和职能、销售部门与相关部门之间的关系， 以及作为销售部门的负责人，销售经理应履行的职责。 1销售部门在整个营销过程中的作用 销售是营销管理的重要组成部分，是连接企业与市场的桥梁。 在现在营销组织中，通常有二大职能部门：一为销售部，二为市场部。其中销售部在营销组织中的 作用主要是： 销售部门直接与市场和消费者相联系，它可以为市场分析及定位提供依据。 销售部门通过一系列的销售活动可以配合营销策略组合。 通过销售成果检验营销规划，与其他营销管理部门拟定竞争性营销策略，制定新的营销规划。
9、销售是企业活动的中心，销售部是企业“冲在最前沿的战士” ，在瞬息万变的市场上，销售是连接企 业与顾客之间的纽带，不断地进行着创造性的工作，为企业带来利润，并不断地满足顾客的各种需要。 销售部门在公司整体营销工作中承担的核心工作是销售和服务。 2销售部门的职能 进行市场一线信息收集、市场调研工作 提报年度销售预测给营销副总； 制定年度销售计划，进行目标分解，并执行实施； 管理、督导营销中心正常工作运作，正常业务运作； 设立、管理、监督区域分支机构正常运作； 营销网络的开拓与合理布局； 建立各级客户资料档案，保持与客户之间的双向沟通； 合理进行销售部预算控制； 研究把握销售员的需求，充分调动其积极
10、性； 制定业务人员行动计划，并予以检查控制； 配合本系统内相关部门作好推广促销活动； 预测渠道危机，呈报并处理； 检查渠道阻碍，呈报并处理； 按推广计划的要求进行货物陈列、宣传品的张帖及发放； 按企业回款制度，催收或结算货款。 3销售部门组织类型及特点 销售部门组织模式的选择要受到企业人力资源、财务状况、产品特性、消费者及竞争对手等因素的 影响，企业应根据自身的实力及企业发展规划，精心“排兵布阵” ，量力而为，用最少的管理成本获得最 大的经济效益。 下面介绍几种常用的销售组织模式。 地域型组织模式 这种结构是指在最简单的销售组织中，各个销售人员被派到不同地区，在该地区全权代表企业业务 （结构图
11、如下所示） 。销售部的结构因销售方式不同而有所不同，销售方式以推销为主的销售部的结构就 不同于专业销售的销售部结构，专业销售的销售部的结构较以推销为主的销售部的结构更密集、更深入、 更庞大。 在该组织模式中，区域主管权力相对集中，决策速度快；地域集中，相对费用低；人员集中易于管 理；在区域内有利于迎接挑战。 区域负责制提高了销售员的积极性，激励他们去开发当地业务和培养人际关系，但销售员要从事所 有的销售活动，技术上不够专业，不适应种类多、技术含量高的产品。 在我国，因地域辽阔，各地区差别极大，所以大部分企业都采用地区性销售经构，各区域主管负责 该地区所有企业产品的销售。从组织基层开始，经销商向
12、销售员负责，后者则向区域主管负责。 在制定地区结构时，企业要分析一些地区特征：该地区便于管理；销售潜力易估计；能节省出差时间； 每个销售员都要有一个合理充足的工作负荷和销售潜力。通过对地区规模和市场形状的衡量以满足这些 特征。 区域分支机构可以按销售潜力或工作负荷加以划定。每种划分法都会遇到利益和代价的两难处境。 具有相等的销售潜力的地区给每个销售员提供了获得相同收入的机会，同时也给企业提供了一个衡量工 作成绩的标准。各地销售额长时期的不同，可假定为是各销售员能力或努力程度不同的反映。销售员受 到激励会尽全力工作。 但是，因各地区的消费者密度不同，具相同潜力的地区因为面积的大小可能有很大的差别
13、。被分派 到大城市的销售员，用较小的努力就可以达到同样的销售业绩。而被分到地域广阔且人烟稀少地区的， 就可能在付出同样努力的情况下只取得较小的成绩，或作出更大的努力才能取得相同的成绩。 一个较好的解决办法是，给派驻到边远地区的销售员较高的报酬，以补偿其额外的工作。但这削减 了边远地区的销售利润。另一个解决办法是，承认各地区的吸引力不同，分派较好或较高级的销售员到 较好的地区。 区域由一些较小的单元组成，如市或县，这些单元组合在一起就形成了有一定销售潜力或工作负荷 的销售区域。划分区域时要考虑地域的自然障碍、相邻区域的一致性、交通的便利性等等。许多企业喜 欢区域有一定形状，因为形状的不同会影响成
14、本、覆盖的难易程度和销售队伍对工作的满意程度。比较 常见的区域有圆形、椭圆形和楔形。现今，企业可以使用电脑程序来划分销售区域，使各个区域在顾客 密度均衡、工和量或销售潜力和最小旅行时间等指标组合到最优。 该组织模式较适合中、小企业，本书中所谈及的销售管理皆以此模式为范例。 产品型组织模式 销售员对产品理解和重要性，加上产品部门和产品管理的发展，使许多企业都用产品线来建立销售 队伍结构。特别是当产品技术复杂，产品之间联系少或数量众多时，按产品专门化组成销售队伍就较合 适。例如，乐凯企业就为它的普通胶卷产品和工业用胶卷及医用胶卷配备了不同的销售队伍。普通胶卷 销售队伍负责密集分销的简单产品，工业用
15、和医用胶卷销售队伍则负责那些需一定技术了解的产业用品。 这种结构方式生产与销售联系密切，产品供货及时，适合技术含量高、产品种类多的企业。但由于 地域重叠，造成工作重复，成本高。 如果企业各种产品都由一个顾客购买，这种队伍结构就可能不是最好的。例如，庄臣企业有好几个 产品分部，各个分部都有自己的销售队伍。很可能，在同一天好几个庄臣企业的销售员到同一家医院去 推销。如果只派一个销售员到该医院推销公司所有产品，可以省下许多费用。 顾客型组织模式 企业也可以按市场或消费者（既顾客类型）来组建自己的销售队伍。例如一家兼容计算机厂商，可 以把它的客户按顾客所处的行业（金融、电信等）来加以划分。 按市场组织
16、销售队伍的最明显优点是每个销售员都能了解消费者的特定需要，有时还能降低销售队 伍费用，更能减少渠道摩擦，为新产品开发提供思路。 但当主要顾客减少时会给公司造成一定的威胁。 复合型销售结构 如果企业在一个广阔的地域范围内向各种类型的消费者推销种类繁多的产品时，通常将以上几种结 构方式混合使用。销售员可以按地区产品、产品市场、地区市场等方法加以组织，一个销售员可能同时 对一个或多个产品线经理和部门经理负责。 4销售部门在公司中的位置 销售经理必须很关心公司的组织结构，因为它帮助你完成工作。销售经理定时要和公司本部联系， 要和不同的部门及公司层级接触，譬如财务部门、市场部、运输部门等。另外和生产、研
17、究开发、行政 及其他部门也有不经常但稳定的接触机会。只有这样才能保证客户能受到满意的服务。 1.2 销售经理的职责 1销售经理职能 需求分析、销售预测； 确定销售部门目标体系和销售配额； 销售计划和销售预算的制定； 销售队伍的组织； 销售人员的招募、培训； 确定销售人员的报酬； 销售业绩的评估； 销售人员行动管理； 销售团队的建设。 2销售经理的责任 对销售部工作目标的完成负责； 对销售网络建设的合理性、健康性负责； 对确保经销商信誉负责； 对确保货款及时回笼负责； 对销售部指标制定和分解的合理性负责； 对销售部给企业造成的影响负责； 对所属下级的纪律行为、工作秩序、整体精神面貌负责； 对销售
18、部预算开支的合理支配负责； 对销售部工作流程的正确执行负责； 对销售部负责监督检查的规章制度的执行情况负责； 对销售部所掌管的企业秘密的安全负责。 3销售经理的权限： 有对销售部所属员工及各项业务工作的管理权； 有向营销副总报告权； 对筛选客户有建议权； 对重大促销活动有现场指挥权； 有对直接下级岗位调配的建议权和作用的提名权； 对所属下级的工作有监督检查权； 对所属下级的工作争议有裁决权； 对直接下级有奖惩的建议权； 对所属下级的管理水平、业务水平和业绩有考核权； 对限额资金有支配权； 有代表企业与政府相关部门和有关社会团体联络的权力； 一定范围内的客诉赔偿权； 一定范围内的经销商授信额度权
19、； 有退货处理权； 一定范围内的销货拆让权。 案例： 某化工公司销售部责任 某化工公司是生产销售卫生面材的，销售经理谢先生在与客户的接触中发现客户经常抱怨几件事： （1）该材料在生产线上加工时，对员工的技术要求较高，拉力太大或太小都会影响最终产品的质量，同 时在调试的过程中也增加了材料的浪费；（2）售出的材料质量不稳定；（3）时有交货不准时的现象。 面对这种现象，谢经理组织了一次部门会议，征求各销售人员的意见。销售员王某认为这几个问题都不 是本部门所能解决的，最多只能把情况反映上去。张某认为应该直接与生产部，技术部和运输部联系， 以取得相关部门的支持。其他几个销售员也认为这不是销售部的责任。作
20、为销售经理，你应该如何去做 呢？ 谢经理在仔细考虑之后，决定以书面报告的形式直接向总经理汇报。总经理李先生在看到报告后， 立即把营销副总经理郑先生找来，要他负责解决这些问题。郑总看了报告后把销售经理谢先生找来，首 先责备为什么不向他报告，后又指示销售经理与相关部门直接联系以解决这些问题。 谢经理根据郑副总的指示先后与储运部、生产部、供应部、财务部进行联系，得到如下答复： 储运部：“因为没有成品，生产跟不上，找生产部门去。 ” 生产部：“原材料供应不及时，影响生产进度，找供应部门去” 供应部：“没有足够的资金，找财务部。 ” 财务部：“因为销售部回款不力，应收款占用大量资金。 ” 技术部：“可以
21、为客户提供技术支持。 ” 质管部：“质量控制太严，更无法交货。 ” 问题绕了一圈，又回到谢经理这里，可谢经理也有话说：“不就是这些问题，客户才不按期付款的 呀！” 谢经理现在该怎么做呢？ 问题提示： 1、问题的关键在什么地方？ 2、作为销售经理，如何尽守职责？ 3、试指出谢经理下一步行动方向？ 1.3 销售管理的职能 销售经理作为销售部门的领导管理者，你要注意发挥管理四大基本职能。管理的基本职能可以概括 为计划、组织、领导、控制。 1计划 计划是所有管理职能中最重要的功能之一。切实可行而又富有挑战性的计划是其他工作顺利开展的 前提。若计划做得不好，那么，你在接下来的组织、领导、控制等工作中，就
22、会陷于被动。 要制定好销售计划，首先你要了解公司总体战略计划及营销战略计划，因为如果没有战略目标，销 售部门的工作也就没有方向或者偏离公司的战略方向。只有知道了目标是什么，才可能对工作做出计划， 并率领整个部门沿着正确的方向前进。计划的主要有以下骤： 环境与形势分析 做为销售经理，你要清楚地知道：与竞争对手相比，你有哪些优势，竞争对手有哪些优势；你的劣 势是什么，竞争对手的劣势是什么；在市场中你有哪些机会，你面临的威协有哪些。 SWOT 分析是个很好的方法，即全面分析企业及其竞争对手的优势（Strengths） 、劣势 （Weekness） 、机会（Opportunities）与威胁（Thre
23、ats） 。 企业常见的竞争优势有： 成本优势 本公司的生产制造或其他营运成本，相对于其他企业较低，就形成成本优势。成本低，公司的产品 在定价上较有竞争力，这是一般企业追求的重要竞争优势之一。 品质优势 一般产品或服务都有高、中、低等不同的质量等级，如果质量好而且被消费者认同，那这种产品或 服务的质量就成为一种优势。因为消费者可能会愿意多花一些钱来购买这种产品，或在相同价格下，愿 意多消费一些。 品牌优势 这种优势不会是与生俱来的，想要拥有这种优势，通常企业都已投入了很多努力，如广告的投入、 各项促销活动的推出，以及公益活动的参与；建立一个广受欢迎的品牌，是一件很困难的事，但在建立 之后会成为
24、最珍贵的优势。 效率优势 也称生产力优势。生产效率或经营效率越高，其相对的成本越低，对竞争自然有好处。通常，企业 员工精简和素质高比较拥有效率优势。 规模优势 规模大是指市场规模大，营业额大以及市场占有率大。企业占有率大，并且具有规模经济，就具有 了成本优势。 如果这家公司的产品并不是那种具有规模经济的产品，市场占有率大，仍然十分有利。通常市场上 的第一品牌或大品牌，在销售、促销、铺货上都有很多便利；单单以登广告来说，登一次广告，摊销在 每一个产品身上的广告费用就少，这又形成另一项成本优势，也是另一种形式的规模经济。 技术优势 某些企业在市场上竞争，靠的不是成本与质量，而是拥有别人没有的技术，
25、这种技术或许来自外国 的授权，或许来自自己的研究开发。有独到的技术，通常表示这家企业可以生产出别人所不能生产的产 品，还可能可以创造一项独门生意，这家公司的技术也可能生产出成本最低或质量最高的产品，从而拥 有成本优势和质量优势。 员工优势 员工的素质高低与凝聚力的高低也会影响到企业产品或服务的效率。自觉性高的员工，可减少公司 的管理成本，认真负责又能集体合作的员工，可减少浪费，提高效率。 销售经理通过进行 SWOT 分析，就可以清楚知道你公司的优势是什么，如何加强；劣势是什么，如 何克服；市场中的机会在哪里，如何抓住；市场中的威胁又是什么，如何避免。 做好销售预测、制定销售目标 根据 SWOT
26、 分析的结果，你就可以制定详细可行的销售预测和具体的销售目标。不过，制定目标时 要注意有目的、实施计划、资源配置、日程表等，总之要具体，可衡量，切合实际以便可以按时完成。 制定部门的目标体系 要实现远景目标就必须制定部门的目标体系，每一个目标都顺利地实现了，销售目标也就实现了。 制定具体的行动计划 所有的销售方案，都要作出具体的行动计划，并定期加以检查。 2组织 在当今市场环境急速变化的压力下，企业内组织结构的发展变化是将是革命性的。那些成功的调整 组织结构的公司将向成功迈进，而那些不能调整的公司将面临失败。组织结构直接影响企业适应环境变 化的能力。销售部门的组织结构更是如此。 销售组织结构对
27、企业满足顾客需求的能力有重要的影响。同时，销售组织的设计还影响运营的成本。 所以，在影响公司的盈利能力的收入和成本两方面，销售组织结构都具有重要的作用。销售组织设计还 影响部门内的人员之间的关系。往往组织的设计对信息沟通考虑不足。正确的销售组织结构不能保证销 售的成功；但不正确的的销售组织一定会阻碍成功。尽管各种组织是千差万别的，但任何一个运行顺利 的组织的结构，都有一定的共同特征。一般组织结构设计应遵循以下原则： 层次原则。从组织的低层向上，每一个层次上的每一个职位都是他上一层次的某个职位的下属。 统一指挥。组织中没有一个人同时有两个顶头上司。矩阵组织是一个例外，但矩阵组织只在特定 的环境下
28、采用。 管理幅度。向一个上级直接汇报的下属人数应该适当的控制。一般而言，主管的直接下属 36 人 比较合适。管理幅度的大小应该根据工作的复杂性、主管的能力以及其他因素来确定。 直线与参谋。直线机构完成组织的主要职能，而参谋机构则给直线机构提供支持、建议和服务。 这两种职能的分开有利于提高工作效率和保证组织中的工作不陷于文山会海。 专业化。工作的设计应该不重叠。当员工只从事某一项工作时，他会更加熟练和有效率。这样可 以提高整个组织的效率。传统的管理理论提出四种工作细分的方法：目标、过程、客户类型和地理位置。 3领导 为了保证销售业务的正常运作，你需要对所有的销售员进行领导，指导他们做什么、如何做
29、、为什 么做和什么时候做。如果要想销售员的行动取得理想的成效，你要设法让他们建立共识，赋予他们责任 心和使命感，销售员也应当确切地知道公司对他们的要求。所以要确保销售员了解公司总体销售目标、 他们必须做哪些具体工作和要求他们达到什么标准。 知道了工作的原因可使销售人员更有效地依照工作程序和标准开展工作。他们若明白了自己行动的 目的，就能更加积极地发挥主动性。 在指挥销售员工作时，你要能够领导销售员沿着正确的方向前进，身先士卒，还要有亲和力，并且 对部下要多褒少贬，以激励销售员做得更好。 4控制 为落实计划和完成目标，你要时刻关注销售员和业务的发展动向，并制定各种衡量基准，掌握情报 回馈，通过追
30、踪考核来对整体销售业务与人员进行控制。同时，你还应了解计划正在如何进行，并在必 要时做一些调整，包括对销售员增加工作压力或进行制止，以防止销售员做出愚蠢或危险的事来等等。 良好的信誉与服务对公司来说至关重要，树立好的公司形象要花很长时间，而毁掉良好形象只需几 分钟。因此要认真监视和控制产品及企业销售的整体服务质量。 所以，你要能做到全面了解企业状况、密切注意各项细节、定期评估绩效、判断员工如何表现，并 注意重点管理等。 1.4 销售经理的角色 1人际关系方面的角色 “头”的角色 这是销售经理所担任的最基本的最简单的角色。经理由于其正式权威，是一个部门的象征，必须履 行许多这类性质的职责。这些职
31、责中有些是例行公事，有些带有鼓舞人心的性质，但全都涉及人际关系 的活动，而没有一项涉及重大的信息处理或决策。在某些情况下，销售经理参与是公司制度所要求的， 如签署部门的文件；在另一些情况下，经理的参与则是一种社会的需要，如主持某些事件或仪式。 领导者角色 销售经理作为一个销售部的正式负责人，要负责对下属进行激励和引导，包括对下属中的雇用、训 练、评价、报酬、提升、表扬、干预以至解雇。部门的节奏通常是由销售经理来决定的，销售部工作是 否卓有成效决定于销售经理向部门注入的力量和远见。销售经理的无能或疏忽往往使部门的工作处于停 滞不前的状态。作为领导者的角色的重要目的是把部门成员的个人需求同部门目标
32、结合起来，以便促进 有效的工作。 联络者的角色 联络者角色涉及的是销售经理同他所领导的部门以外的无数个人和团体维持关系的重要网络。销售 经理通过各种正式的和非正式的渠道来建立和维持本部门同外界的联系。这些渠道有：参加外部的各种 会议，参加各种社会活动和公共事务，与其他部门的经理互相访问或互通信息，同与销售有关的其他机 构的人员进行各种正式和非正式的交往等。 联络者角色代表着销售经理职务中一个关键部分的开始。经理通过联络者角色同外界联系。然后， 通过信息传播者和谈判者这些角色进一步发展这种联系，并获得这种联系所提供的好处和信息。 2信息方面的角色 信息接受者的角色 销售经理得到的信息大致有以下五
33、类： 内部业务的信息：通过标准的业务报告、下属的特别报告、对部门工作的检查等获得。 外部事件的信息：如顾客、人事联系、竞争者、同行、市场变化、政治变动、工艺技术的发展等， 他通过下属、同业组织、报刊等获得。 分析报告：他从各种不同的来源（下属、同业组织或外界人员）得到各种不同事件的分析报告。 各种意见和倾向：销售经理通过许多途径来更好地了解他的环境和获得各种新思想。他参加各种会 议，注意阅读顾客的来信，浏览同业组织的报告，并从各种联系和下属对那里获得各种意见和建议。 压力：各种压力也是信息的来源，如下属的申请和外界人士的要求，其他部门的意见和社会机构的 质问等。 信息传播者的角色 这是指销售经
34、理把外部信息传播给他的部门，把内部信息从一位下属传播给另一位下属。信息可分 为两种： 有关事实的信息：这类信息可以用某种公认的衡量标准来判断是否正确。销售经理会收到许多有关 事实的信息，并把其中的很大部分转给有关的下属。 有关价值标准的信息：这类信息作为信息传播者的角色的一项重要作用就是在组织中传递有关价值 标准的陈述，以便指导下属正确的决策。每当企业中对重要的问题进行讨论时，都可由各部门经理提出 有关价值标准的信息。 销售经理向销售人员传播有关事实的信息或有关价值的信息，使下属了解情况，便于对他们的日常 工作进行引导。信息传播者角色同授权问题有密切关系。因为，要把处理某些事务的职务委托给下属
35、， 就必须把处理该事务的有关信息传播给下属。 发言人的角色 销售经理的信息传播者的角色所面向的是部门内部，而其发言人角色则面向外部，把本部门的信息 向周围的环境传播。 销售经理发言人的角色要求他把信息传递给两类人：第一个其直接上级。第二是企业之外的公众。 销售经理只有把自己的信息同他所联系的人共享，才能维持他的联系网络。同时，销售经理的信息必须 是即时的。 在发言人的角色中，销售经理被要求在销售部门中是一位专家。由于他的地位和信息，销售经理也 应该拥有在他那个部门和行业的许多知识。因此，部门外的各种人往往就销售部门的工作中的一些问题 征求销售经理的意见。 3决策方面的角色 变革者角色 销售经理
36、的变革者角色是指销售经理在其职权范围内充当本部门许多变革的发起者和设计者。变革 者角色的活动开始于观察工作，寻找各种机会和问题。当发现一个问题或机会以后，如果销售经理认为 有必要采取行动来改进他的部门的目前状况，就应应该提出改进方案，报上级批准后组织本部门进行实 施。 故障排除者角色 故障有以下类型： 下属之间的冲突：这是由于争夺资源的分配、个性之间的冲突或专业的重叠引起的； 部门之间的冲突：资源的损失或有损失的危险。 在故障的排除中，时机是极为重要的。故障很少在例行的信息流程（如报告）中被发觉，而通常采 取“紧急情报”的形式由发现故障的人上报给经理。经理则一般把排除故障置于较其他绝大多数活动
37、都 优先的地位。他重新安排自己的工作日程，全力投入故障排除工作，以期早日解决，暗争取有较充裕的 时间拟定出一项改进性方案。经理的故障排除者角色有重大的意义。因为，排除故障的决策会树立一个 先例，因而部门今后产生或大或小的影响。 资源分配者角色 销售经理的资源分配者有以下三个部份组成： 安排自己的时间。销售经理的时间宝贵的资源之一。销售经理通过时间安排来宣布某些问题的重要 性，因为他在其上花了较多的时间。而加一些问题则是不重要的，因为他在其上只花了很少的时间或根 本没有花时间。 安排工作。销售经理的职责是为其部门建立工作制度 要做些什么事，谁到做，通过什么机构去做，等等，这类决策涉及基本的资源分
38、配，一般是同改进 方案相联系而作出的。这些实质上就是安排下属的工作。这是一种重要的资源分配形式。 对重要决定的实施进行事先批准。这样他就可以对资源的分配维持连续的控制。要由销售经理来批准的 事项有：由下属拟定的改进性方案，对较为次要的故障的排除措施，现有程序和政策的例外情况，由下 属谈判的合同，业务预算的要求等。销售经理保留销售部门所有重要决定的权力，就保证他能够把这些 决定互相联系起来，使它们互相补充而防止冲突，并在资源有限的情况下选用最好的方案。假如他的这 些权力分散了，就可能导致不连贯的决策和不一致的策略。 谈判者角色 对于销售经理来说，谈判者的角色显然是最重要的角色之一。这些谈判即包括
39、正式的商务上的谈判， 也包括非程式化的谈判。谈判就是当场的资源交易，要求能参加谈判的各种人有足够的权力来支配各种 资源并迅速作出决定。对于销售经理来说，很多谈判场合都需要他的参加并作出决定。 思考题： 1你认为销售经理有那些职责？ 2销售经理与市场部经理的区别？ 3销售经理与销售人员在角色上有何异同？ 第 2 章 销售经理的知识背景（上、中、下） 作为销售经理，必须掌握必要的一些知识。这些知识有助于提高销售管理的水平，也是销售经理的 自我发展的需要。知识结构的更新是每个销售经理必须坚特的工作。知识不能保证销售经理的成功，但 没有掌握必要的知识的销售经理会越来越难以适应市场的竞争。 学习完本章，
40、你应该了解以下内容： 1营销管理的基本过程。 2常用的营销概念。 3销售工作中常用的财务手段。 4人的基本需求。 5激励的基本原理。 2.1 市场营销 1市场营销基本内容体系 现代市场营销是以消费者需要为中心，长期地、综合地、动态地谋求企业持续发展的经营活动，是 以市场调查、营销环境分析为基础，以经营战略为指针，从制定市场营销目标到市场营销管理的完整体 系。掌握这一体系的基本内容，了解市场营销各个要素之间的有机联系，有利于较好的进行市场销售工 作。 2STP 营销过程 目标市场是企业所选择的特定的消费集团，是企业准备进入和服务的市场。在消费者的需求日趋多 样化、个性化、复杂化的今天，不掌握消费
41、者的具体需求，明确目标市场，企业就不能卓有成效的开展 市场营销活动并取得预期的效果。 现代市场营销的核心可以被概括为 STP 营销，即细分市场（ Segmenting） 、选择目标市场 （Targeting）和产品定位（Positioning） 。由于消费者需求差异的客观存在，因此可以说，任何一个企业 也无法满足一个广阔市场上的所有消费者的需求。所以，研究某些特定市场的特性，根据消费者需求的 差异性进行市场细分，选择适宜的特定的消费者群作为企业服务的目标市场，是企业市场营销活动的重 要内容。 3市场细分 市场细分，是 1956 年由美国市场营销学家温德尔斯密提出的一个重要市场营销概念。市场细分
42、是 指企业根据消费者之间需求的差异性和类似性，把一个整体市场划分为若干个不同的消费者群体（子市 场） ，并从中选择一个或多个子市场做为企业的目标市场的活动过程。 市场细分的作用 市场细分是识别市场机会最有效的方法。它有利于企业发现和把握良好的市场机会，形成新的富有 吸引力的目标市场和活动过程。 市场细分是制定科学、合理的市场营销战略的重要保证。它有利于企业集中使用资源，避免力量分 散，从而大大提高企业市场营销活动的成功概率并提高企业的经营效益。 市场细分是企业强化竞争能力的重要措施。它有利于企业在竞争中选择有利的位置和市场定位并不 断地增强企业的适应能力和应变能力。 市场细分的原则 可衡量性。
43、要求细分的市场不仅可以识别而且可以衡量，即细分出来的各子市场不仅范围界定明晰， 而且各子市场的规模大小可以被测量，可以进行比较。 可占领性。即企业利用现有的人力、物力和财力以及市场营销能力必须足以进入并占领企业所选定 的子市场。研究细分市场的可占领性，实际上研究的是可行性。因为对企业来讲，对那些无法进入或难 以进入的市场进细分既无必要也无意义。 可盈利性。即企业所选定的细分市场的规模与购买力潜量足使企业有利可图。因此，有效的市场细 分必须具有足够的需求规模与潜量，不仅能保证企业在短期内可以盈利，而且不应保证企业可以获得长 期收益。 消费者市场细分 市场细分要依据一定的细分标准来进行。消费者市场
44、的细分标准主要包括影响消费者需求的四大因 素，即地理因素、人文因素、心理因素和行为因素。按地理因素细分，就是企业按照消费者所在地理位 置以及其他地理因素的变化来细分消费者市场；按人文因素细分，就是企业按照消费者的职业、收入、 教育水平、宗教、种族、国籍与民族及有关的人口变量来细分消费者市场；按心理因素来细分，就是企 业按照消费者的生活方式、个性、购买动机等心理因素来细分消费者市场；按行为因素来细分，就是企 业按照消费者购买或使用某种产品的时机、态度、追求和利益行为因素细分消费者市场。 图表 2-2: 市场细分的标准及内容 细分标准 具体细分要素 地理因素 国家或地区、城镇或乡村、地形地貌、气候
45、状况、人口状况、交通及通讯状况、 资源状况 人文因素 年龄、性别、家庭规模及生命周期、职业、收入、文化程度、宗教及种族、国籍 及民族 心理因素 社会阶层、生活方式、个性、购买动机 行为因素 时机、使用量、追求利益、态度、品牌忠诚度 组织市场细分 组织市场包括生产市场、中间商市场和政府市场。 生产者市场细分 生产者市场细分的标准，有许多与消费者市场细分是相同的。如追求利益、对品牌的信赖程度、态 度等。但是，由于生产者市场具有与消费者市场截然不同的特点，导致用户购买行为差异的因素也不同 于消费者市场。因此，还需要采用一些不同的标准。较为常见的是使用“最终用户” 、 “顾客规模” 、 “用 户要求”
46、等细分标准。 “最终用户”的因素是指不同行业、种类的最终用户往往有不同的要求，这必然会 影响购买者对产品的选择。以橡胶轮胎为例，飞机制造商、汽车制造商、拖拉机制造商对产品的要求会 大不一样；“顾客规模”是生产者市场细分的又一重要标准，用户规模的大小通常是以用户对产品需求 量的多少来区分的，这种量的区别，也就是子市场价值的不同。在生产者市场上，用户需求量的差异远 远大于消费者市场的个人消费者之间的区别。少数大客户的需求量可能占有生产企业销售总量的绝大部 分，而数量众多的不客户采用不同的营销策略。例如，对于大客户，往往建立直接的业务联系并由销售 部门一般外勤销售人员负责即可；“用户要求”指的是不同
47、类型的用户的采购行为在追求利益点上往往 有很大的不同。例如，同样是采购某种电子器件，一家军工企业、一家民用通讯器材生产企业、一家电 子零配件商店在采购行为上会有很大的不同。生产企业在进行市场细分时，可以把要求大体相同的用户 分为一类，并为不同的类别相应地运用不同的市场营销组合，满足不同客户的要求以促进销售。 与消费者市场一样，生产者市场的需求差别也往往是由多种因素造成的，因此，需要同时从多种因 素、若干个角度进行细分。现以一家铝制品生产企业为例来说明如何细分市场。 这家铝制品企业的市场细分可分为四个步骤：第一步是按“最终用户”这一因素把铝制品市场分为 汽车制造业、住宅建筑业和饮料容器业这三个子
48、市场。然后，他们认定选择住宅建筑业为其目标市场而 舍弃汽车制造业和饮料容器制造商业。第二步是再按照“产品应用”这一因素进一步细分为原料半成品、 建筑部件和铝制活动房屋三个市场。然后以决定舍弃原料半成品和铝制活动房屋这两个子市场，只把建 筑部件市场做为目标市场。第三步是再按“顾客规模”这个因素把建筑部件市场进一步分为大顾客、中 顾客、小顾客三个子市场，然后又决定把中顾客做为目标市场。第四步这家铝制品企业还要在中顾客建 筑部件市场中进一步细分，即按照“用户要求（追求利益点） ”来细分市场并选定重点占领“重视服务” 这一子市场。经过这样四个步骤来细分市场，我们可以看到这家铝制品企业的目标市场已经是非
49、常明确 并非常具体了。 其他市场细分 中间商市场和政府市场的细分，均可按照消费者市场和生产者市场的细分标准并注意结合其自身特 点，使其更具有针对性和适应性。 4目标市场 目标市场选择模式 通过市场细分后，企业会发现一个或几个值得进入的细分市场。此时，企业需要进入哪几个细分市 场。一般说来，有以下三种模式可供选择。 无差异市场营销 无差异市场营销是指企业在市场细分之后只重视各子市场的共性而忽略它们的个性。因此，企业只 各市场推出单一的产品，运用单一的市场营销方式销售。这种模式的最大优点是成本低，从而可以取得 成本和价格上的优势。但其缺点也是十分明显的，即单一产品生产的企业很难满足和适应消费者差别需 求和需求变化，容易给竞争对手带来可乘之机。 差异市场营销 差异市场营销是指的是企业决定同时为几个子市场服务，试图以差异性的产品满足差异性的需求， 制定实施不同的市场营销组合策略，通过多标准化的产品线、多样化的销售渠道和多样化的促销方式进 行销售。差异性市场营销的主要优点是可以满足各类消费者的不同需求，其主要的缺
