1、网商残梦 QQ535901625 1 一、管理学原理案例及分析 案例：升任公司总裁后的思考 郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁。在他准备去接任的前一天晚上，他浮 想联翩，回忆起他在该公司工作的 20 多年的情况。 他在大学时学的是工业管理，大学毕业获得学位后就到该公司工作，最初担任液压装 配单位的助理监督。当时他感到真不知道如何工作，因为他对液压装配所知甚少。在管理 工作上也没有实际经验。他感到几乎都手忙脚乱。可是他非常认真好学。一方面，他仔细 阅读该单位所订的工作手册，并努力学习有关的技术书刊；另一方面，监督长也主动对他 指点，使他渐渐摆脱了困境，胜任了工作。经过半年多时间的努力，他已
2、有能力独担液压 装配的监督长工作。可是，当时公司没有提升他为监督长，而是直接提升他为装配部经理， 负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工作。 在他当助理监督时，他主要关心的是每日的作业管理，技术性很强。而当他担任装配 部经理时，他发现自己不能只关心当天的装配工作情况。他还得做出此后数周乃至数月的 规划，还有完成许多报告和参加许多会议。他没有多少时间去从事他过去喜欢的技术职责。 当上装配部经理不久，他就发现原有的装配工作手册已经基本过时，因为公司已安装了许 多新的设备，吸收了一些新的技术，这令他花了整整一年时间去修订工作手册，使之切合 实际。在修订手册过程中，他发现要让装配工作与整个公司的生
3、产作业协调起来是需要很 多讲究的。他主动到几个工厂去访问，学到了许多新的工作方法，他把这些吸收来也写到 修订的工作手册中去。由于该公司的生产工艺频繁发生变化，工作手册也不得不经常修订， 郭宁对此都完成得很出色。他工作了几年后，不但自己学会了这些工作，而且还学会如何 把这些工作交给助手去做，教他们如何做好，这样，他可以滕出更多时间用于规划工作和 帮助他的下属工作得更好，以及花费更多的时间去参加会议、批阅报告和完成自己向上级 的工作汇报。 当他担任装配部经理 6 年之后，正好该公司负责规划工作的副总裁辞职应聘于其他公 司，郭宁便主动申请担任此职务。在同另外 5 名竞争者较量之后，他被正式提升为此职
4、务。 他自信拥有担任此新职位的能力，但由于此高级职务工作的复杂性，使他在刚担任时碰到 不少麻烦。例如，他感到很难预测 1 年之后的产品需求情况。可是一个新工厂的开工，乃 至一个新产品的投入生产，一般都需要在数年前做出准备。而且，在新的岗位上他还要不 断协调市场营销、财务、人事、生产等部门之间的关系，这些工作他过去都不熟悉。他在 网商残梦 QQ535901625 2 新的岗位上越来越感到：越是职位上升，越难于仅仅按标准的工作程序去进行工作。但是， 他还是渐渐适应了该项工作，做出了成绩，以后又被提升为负责生产工作的副总裁，而这 一职位通常是由该公司资历最深的、辈分最高的副总裁担任的。到了现在，郭宁
5、又被提升 为总裁。他知道，一个人当上公司最高主管职位之时，他应该自信自己有处理可能出现的 任何情况的才能，但他也明白自己尚未达到这样的水平。因此，他不禁想到就要上任了， 今后数月的情况会是怎样？他不免为此担忧！ 试分析郭宁当上公司总裁后，他的管理职责与过去相比有了哪些变化，以及他应当如 何去适应这种变化。 案例：李经理的选择 李某于 20 世纪 80 年代初创办了一家私人公司，专营服装批发业务。他本人任经理， 负责进货，寻找销售渠道等工作，当时雇员只有 5 人，其工作内容及待遇均由李某一人安 排决定。经过几年的艰苦创业，该公司到 90 年代初已经发展到一定规模，业绩猛增，在同 行业中站住了脚，
6、雇员也由 5 人增加到 25 人。 李某是一位事业心很强而且很有洞察力的人。他看到，改革开放带来了喜人的变化， 政策越来越宽松，只要合法经营，善于发现并抓住机会，就有很多的致富之路可走；随着 收入水平和生活水平的日益提高，人们求新求异的心理不断增强，服装的更新速度越来越 快，他们对服装的需求，不仅在数量上明显增加，而且提出了更高的要求，追求款式新颖、 质地优良。有鉴于此，李某决定改变公司的经营思路，实行生产、销售一体化经营战略。 为此，四处筹资，建立了服装生产企业，并每天很早就上班，亲自过问和解决每一件事情。 他本以为凭自己的实干精神和不断提高的工资待遇，可以带动员工齐心协力，使公司更快 地发
7、展起来。然而，事实证明，他想得太简单了。公司不但没能像他预想的那样蒸蒸日上， 相反却出现了一些不利于公司发展的现象和问题。首先，由于他事无巨细均要亲自过问， 拍板定案，没有更多的时间去考虑战略性问题，结果有很多商机没有抓住，抑制了企业的 发展；其次，当他忙于一些具体事务而忽略了另一些事务时，出现了很多管理上的漏洞， 甚至丢掉了一批重要的老客户；第三，员工士气低落，尤其是那些专业设计人员感到与老 板见面的机会少，缺乏交流，有一种被遗忘的感觉，找不到成就感， “人心思走” 。如此等 等，令李某茫然。 事实上，李某已经意识到自己传统的管理方式应该改变了。于是，他开始学习 MBA 的 一些课程，试图在
8、管理中引进一些当代的管理思想和方法，以提高管理效率，满足员工的 需求。但这仅仅是个开始，尚未付诸实践。 案例讨论题：根据本章介绍的管理思想，你认为李某应当怎样改变管理方式，焕发公司的 网商残梦 QQ535901625 3 活力？ 分析： （1） 某作为公司的首脑，不应当事事亲力亲为，应当把权力分配给各个主管部门。其主 要职责应当是计划、组织、协调、控制，尤其是针对企业未来发展的战略性规划。 （2） 当注重人力资源的管理，员工的积极性不能只靠工资待遇，还要注重其自我价值的 实现，创造合适的公司环境，发挥他们的主观能动性。 （3） 分析变化了的内外环境，并随时调整经营策略。 网商残梦 QQ5359
9、01625 4 二、生产与成本案例及分析 案例：移动电话的收费方式与用户选择问题 我国移动电话目前有两种收费方式：一种是每月缴纳 50 元的固定费用，在此基础上， 用户每打一分钟的电话按 0. 4 元收费；另一种是不缴纳固定费用，用户每打一分钟的电话 按要 0. 6 元收费。 问题：用户如何选择交费方式最合算。 分析：这是一个盈亏点分析问题： 有两条成本函数： C1=50+0.4X C2=0.6X 解得：X0=250（分钟） C0=150 元 解读：根据用户每月可能的通话费用进行选择。 网商残梦 QQ535901625 5 三、质量管理案例及分析 案例：联合汽车公司的问题出在哪里？ 联合汽车公
10、司高层管理者长期关心的问题是，零部件车间和汽车最后装配线车间的工 人对他们的工作缺乏兴趣，使得产品质量不得不由检验部门来保证。对那些在最后检查中 不合格的汽车，公司找到的唯一办法是在装配车间内设置一个由高级技工组成的班组，在 生产线的最后解决问题。之所以这么做，主要是因为质量问题大多是装配零部件和汽车本 身的设计而导致的，但这种做法费用很高，引起了人们的相当担心。 在公司总裁的催促下，分公司总经理召集主要部门领导开会，研究这个问题如何解决。 生产经理比尔伯勒斯断言，有些问题是工程设计方面的原因造成的。他认为，只要工程设 计上充分仔细地设计零部件和车辆，许多质量问题就不会出现。他又责怪人事部门没
11、有仔 细挑选工人，并且没有让工会地企业代表参与到这个问题中来。他特别指出装配工人的流 动率每月高达 5%以上，且星期一的旷工率经常达到 20%。他的见解是：用这样的劳动力， 没有一个生产部门能有效运转。 总工程师查利斯威尔逊认为，零、部件和车辆设计没有问题。如果标准要求再高一 点，装备就更加困难和费时，必将使汽车成本提高。 人事经理查利斯特纳从多方面说明人事问题。首先，她指出鉴于本公司有强有力的 工会，人事部门在公司员工雇佣和留用方面很少或没有控制权；其次，她观察到装配工作 是单调、苦得要命得工作，公司不应该期望人们除了领取工资以外对这种工作有更多的兴 趣。但是特纳女士说，公司可以提高工人的兴
12、趣。她认为，如果降低装配工作的单调性， 肯定会降低缺勤率和流动率，提高工作质量。为此，她提出建议：工人必须掌握几道工序 的操作，组成小组进行工作，而不只是做些简单的工作；小组间每星期轮流换班，从装配 线的一个位置换到另一个位置，目的是给他们创造更具挑战性的工作。 特纳的建议被采纳并付诸实施。使每个人感到意外的是，工人对新计划表示极大不满。 一星期后，装配线关闭罢工。工人们认为新计划只是管理上的一种诡计：训练他们替代其 他工人，要他们完成比以前更多的工作，却不增加任何工资。 分公司经理和人事部门都觉得惊奇，当分公司经理问人事经理发生了什么事情时，特 纳女士只是说：“这对我是不可思议的。我们要使他
13、们工作更有兴趣，而他们却罢工！” （1） 你认为这个计划存在什么问题？ （2） 你认为应采取什么程序和办法来解决这一产品质量问题？ 网商残梦 QQ535901625 6 案例分析： 根据全面质量管理的思想和 ISO9000 质量管理的八项原则，该计划存在以下问题： （1） 决策缺乏相关的信息收集和分析，带有主观随意性。 （2） 在质量管理过程中缺乏统一领导。既没有固定的组织结构，相关部门的职责和权限 也不清楚，互相推委。 （3） 违背全过程控制的原则。质量形成受 13 个环节的影响，只抓最后的装配车间不符 合过程控制原则。 （4） 没有激发员工的主人翁意识，以及他们的积极性和创造性。违背全员参
14、与的原则。 应该采取的程序是： （1） 分析质量问题出现的原因。应该从设计到最后装配每个环节都要分析。 （2） 建立质量管理体系，分清各部门的职责。 （3） 构建企业的质量文化。 网商残梦 QQ535901625 7 四、项目评价及风险分析案例及分析 案例：项目风险的量化 华奥公司经过投标；投中一份设计和生产一种大型国际性运动会场地所需的微型电子 设备定单，总需求量 8000 件，每件单价为 300 元。 在该项目的概念阶段，公司高层管理曾认为生产该种设备的成本较低，其中大部分部 件都是公司现有的中间产品，可以实现自给，唯有一种关键性小部件公司尚无生产，需要 从市场购买。经过市场调研，发现该种
15、部件在大量采购的情况下，其最低价格为 80 元， 于是该部件所构成的费用估算额为 640000 元。此项任务的设计、生产、组装等工作交给 了生产部副经理张超。 项目经理张超接到任务后，在公司领导的支持下，成立了矩阵式项目组结构模式。张 超首先带领来自工程部、技术部等部门的项目组成员进行产品设计工作。由于市场的波动， 在设计时发现该种关键性部件的市场价格已经由 2 个月前的最低单价 80 元飚升到 100 元， 这意味着仅该部分的成本，在项目实施时将增加 25。 张超意识到了问题的严重性，如果采用外购的办法，将增加 160000 元的成本，意味 着公司将失去一大笔利润，甚至可能影响到此项目的最终
16、结果是亏本。张超想到了能否自 己制造这种部件。在征询了工程师、工艺师之后，张超得到的信息是：该公司完全可以自 己制造这种部件，但需要投资 150000 元购买一套设备，包括原材料、动力等费用，生产 每个部件的变动成本是 50 元。根据保本点分析，只要生产量在 3000 件以上，公司应该选 择自制的方式。但是由于公司以前没有生产加工过该种部件，在加工过程中可能会出现有 缺陷的产品，这将意味着将影响整个产品的质量，同时也会增加一笔修理或更换费用，据 初步测算，在产品交付安装后，对有缺陷的成本进行维修或更换的成本费每个是 90 元。 张超组织有关专家对生产该种部件可能发生缺陷的情况做出了如下预测：
17、缺陷率（） 0 10 20 30 40 发生概率（） 15 20 30 25 10 问题： （1）如果你是张超，如何进行工艺选择？ （2）对项目而言，是否最经济的方法是公司最佳选择？ 网商残梦 QQ535901625 8 案例分析： 张超是项目经理，他的任务是在公司要求的时间内，按照预算的费用，保质保量地完 成订单。但现在面临的问题：既有成本增加的风险，又有降低成本支出而带来质量问题 （缺陷）的风险，最终也将导致成本上升。这体现了项目管理的 3 维管理的矛盾性和统一 性，即时间质量成本的三维结构关系。 首先，按照保本点分析，设保本点的数量为 X，则自制和外购的成本关系如下： 15000050X
18、100X，解得 X3000（件） 表明：只要用量在 3000 件以上，从经济的角度上选择自制是合算的。但是自制是有风 险的，其中既有成本风险，也有质量风险，对此，先从经济的角度来分析其成本风险。 根据专家的预测结果及该项目所需总的部件数，可以计算出有缺陷部件的期望值： NE 8000（00.15+0.1 0.20+0.20.30+0.30.25+0.40.1）1560（件） 生产这部分产品的总成本，费用要由两部分构成：一是直接费用，包括变动费用和固 定费用，二是发生缺陷所带来的维修费，两项之和的总费用为： C115000080005090 1560690400 元 而如果从外部采购，其总成本费
19、用为： C28000100800000 元 两者相比，显然是自制更经济、更合算。 进一步分析：此选择是从期望值的角度进行分析所得出的结论。但任何事情包括项目 管理在内，风险的发生还要看发生的可能性有多大。对于自制或外购而言，此案例可以很 轻松的得出自制的结论，而自制的结论是依赖缺陷 1560 件期望值的情况下得出的，其发 生的概率自然是 50，所以还可以进一步进行保本点的期望值优化分析。即缺陷部件的期 望值只要不大于某个数值，自制就是合算，设为 Nmin： 即有：15000080005090N min8000100 解得 Nmin 2778（件） 根据案例所提供的数据，该项目发生缺陷部件的方差
20、为： 2 2561360jjjpr 41)5608( 式中： ri 为缺陷比例数 Pj 为缺陷的可能性 标准差为 749 网商残梦 QQ535901625 9 根据正态分布，该项目的关键部件发生小于 2778 个缺陷的概率为： P（X2778）P （Z ）P（Z1.63）94.84%.749156028 说明：选择自制的方式是很安全的。 五、生产管理案例 案例 1：上海通用的柔性化生产管理 1997 年新华社发布了一篇简短的通讯：3 月 25 日，上海通用汽车有限公司合资经 营合同和公司章程在北京人民大会堂签署。李鹏总理和美国戈尔副总统出席了签字 仪式。这条简短的消息宣布了上海通用汽车的诞生。
21、它引起国内外汽车界的一片哗然：高 达 15.2 亿美元的入门费、别克车的选型、中美汽车文化巨大的差异等。就连美国通用汽车 公司总裁理查德瓦格纳先生也说：我们注重的是长远利益，而不是短期利益；我们着眼 于 50 年，而不是 5 年。 然而，上海通用在投产当年就获得了 6 亿元人民币的利润。这在美国通用遍布全球的 企业中，实属罕见。仅仅 5 年，上海通用的业绩让人刮目相看： 从打下地基的第一根桩到第一辆别克轿车下线，仅用时 23 个月，创造了我国汽车工业 建设史上的新纪录； 业内首家提出并实现了“一年一个新产品” ，其中在 1999 年 12 月至 20OO 年 7 月的仅 8 个月内，连续推出别
22、克 GL8、GS、G 等三款车型，节奏之快，创造了我国汽车制造史上新 车型开发的纪录； 国内首家在开始批量投产时即达到 40国产化率的整车企业； 第一个倡导“十万元家轿”概念，赛欧成为当前领军性的家轿代表，并由此为“中国 普及型家轿”在品质与配备上树立了新标准； 业内第一个高起点、全面实施 ISO 9000 质量体系标准的汽车企业。 2001 年 10 月 20 日， 50 辆由上海通用汽车生产的 10 座商务公务旅行车运往菲律宾， 这是中国制造的中高档轿车第一次批量走出国门。 成立 5 年投产 3 年来，上海通用产品线覆盖轿车、MPV（多功能车） 、家庭轿车三大 系列，而且在每个细分市场销售
23、增长强劲，市场占有率从 1999 年 3（排名第 7） 、 2000 年的 5（排名第 7） ，快速上升到 2001 年的 8（排名第 4） 。短短 3 年，上海通用汽车 就从行业新兵迅速成长为实力强劲并极具增长潜力的主流汽车企业。 网商残梦 QQ535901625 10 同时，在上海通用汽车 3 年的发展历程中，柔性化管理也己经成为上海通用的一道亮 丽风景。目前，中国几乎所有的汽车工厂都是采用一个车型、一个平台、一条流水线、一 个厂房的制造方式。惟有上海通用是另类，上海通用最多可以一条线上共线生产四种不同 平台的 车型。这种生产方式就是“柔性化”生产方式，它在国内汽车企业里是绝无仅有的。 在
24、上海通用汽车项目设计规划之初，投资双方就决心改变国人对中国汽车厂一家的看 法，要以最快的速度为中国的汽车消费者带来最具吸引力的产品，因此投资引进柔性化生 产线势在必行。参与项目建设的一位工程师说：“比起一般的生产线，柔性化生产线也不 是贵 得离谱，是否引进柔性化生产线主要取决于厂家的经营理念。有长远眼光、立足于本地消 费者的汽车企业必然要求自己对市场需求的快速反应能力，这时候投资柔性化生产线绝对 是物有所值的。 ”如今，在上海通用大小、配置截然不同的中高档轿车、旅行车、紧凑型轿 车实 现了共线生产，上海通用汽车的生产线已经成为 GM 全球范围内柔性最强的生产线之一，在 世界汽车制造业中也是屈指
25、可数的。 柔性化生产能为厂家和消费者最直接带来的就是时间和金钱。上海通用的别克 GS、别 克赛欧就是很好的证明。 在市场竞争中，时间永远是首位的。消费者总是希望看到身边有更多的产品可供选择， 希望厂家能够根据自己的意见尽快地进行产品改进，而在中国的汽车市场这种呼声越发强 烈。然而根据顾客需求快速反应、不断创新，对于制造汽车这种生产过程相当复杂的企业 来 说，绝不是轻而易举的事情。以别克 GS 为例，它是根据顾客偏爱天窗、地排挡的反馈而设 计生产的，同时为了满足爱车者的驾驶乐趣而配备了北美警车底盘，因此它的制造零配件、 制造工艺与其他别克轿车有所不同。如果没有柔性化生产线，势必要再盖一套厂房、重
26、建 一 条生产线，而重建一套一流的厂房、生产线要用两年左右的时问，再加上先期调查、研发、 设计和后期生产调试的时间，别克 GS 最快也会是 2002 年的产品，而这提前了近两年的时 间，正是柔性化生产线省下来的。 同样，消费者总是希望以最低的价格买到最好的商品，而对厂家来说要使产品在性能 价格比上有竞争力，必须降低成本。2000 年 10 月 24 日，上海通用汽车生产别克赛欧的消 息公布，这款配有 ABS、双安全气囊的紧凑型家庭轿车基本型仅为 10 万元左右，当时一些 汽车行业的专家认为“这种（高）配置，10 万元根本拿不下来” 。专家们以传统方式所得 出的结论并没有计算上的错误，可他们显然
27、忽视了柔性化生产在降低生产成本上的巨大作 用。 就这样，以柔性化生产线为基础，在上海通用，严格而规范的采购系统，科学而严密 的物流配送系统，以市场为导向高度柔性化的精益生产系统以及以客户为中心的客户关系 管理还共同构成了其柔性化生产管理的支撑体系，使上海通用汽车成为 GM（通用公司）全 球范 网商残梦 QQ535901625 11 围内柔性最强的生产厂家，形成了企业柔性化管理的经典范例。 严格规范的采购系统 从 1997 年至今将近 5 年里，上海通用固定投资 795 亿美元，加上赛欧项目的追加投 资，一共是 8 亿美元左右。这 8 亿美元主要是厂房设备等非生产性物料，此外还包括服务 （如广告
28、、工程服务） ，实际上远远低于当时的预算，现在，上海通用还有 2 亿多美元的国 家批准使用额度没用完。整个项目建设远远控制在低于原来预算的成本以下。这一效果的 取得与充分运用全球采购系统、理念和方法，经过科学的采购节约开支密不可分。 选择供应商 在汽车企业的日常运转中，采购的主要任务是生产物料的采购。美国通用是一家全球 性企业，要和全球对手进行竞争就要利用全球供应商资源来进行采购，这是汽车企业采购 体系的一块重要基石；对汽车制造企业而言，发展具有较低的成本、能够提供优质服务的 供应向是建立采购体系的一个重要方面，因此，采购体系的另一大基石就是对供应商的开 发和发展。上海通用从一开始便充分借鉴和
29、接受了通用这一先进的理念和模式。 而且，作为我国整车厂的一个主力企业，上海通用希望通过自身的发展来带动中国汽 车零部件工业的发展，因此在生产物料的采购方面，一直遵循坚持以国产化为主和国外零 部件采购为辅的策略，致力于国产化，目前每个车型全部达到了 60以上国产化率。 在国产化过程中，上海通用运用了通用在供应商开发与发展方面所采用的系统，上海 通用严格运用通用公司的质量标准和规范来认可这些零部件，有些再加上中国的特殊要求， 坚持了比原来美国还要高的质量标准；另外，他们选择的供应商都是按照质量、服务、价 格和技术等几个方面来考核。对这些方面的评估也坚持了美国通用的标准，并着重建立长 期的合作伙伴关
30、系。上海通用所选择的供应商大都是有发展潜力、和国际著名大公司合作 的企业。 基于这两方面的原因，上海通用零部件供应商在零部件质量水平、价格水平、服务水 平等方面非常领先并具有很强的竞争力。据有关专家断定，上海通用目前国内供应商零部 件的质量水平平均己经超过了原来配套的水平。即这些车所使用的零部件质量已经超过在 美国本土生产的质量，而国产化零部件价格水平比原厂家的价格水平还要低得多。从而也 为上海通用节省了大量的物料成本。 随着中国入世和全球经济一体化，上海通用开始用一种更加开放的眼光来看待国产化。 目前企业正在考虑如何利用通用在全球范围的采购网进行全球采购。使企业在物流成本、 零部件质量、技术
31、服务方面更有竞争力。在他们看来，如果有一种零配件在国际市场上质 量比国产的好、如果加上关税和运输成本价格比国内还要便宜的话，企业就会将它纳入采 购范畴。直接从海外采购，而不是片面追求国产化，这样也将使得企业的物流管理水平更 上一层楼。 事实上，上海通用意识到，国内供应商在快速反应上，在更贴近主机厂的要求以及本 地化方面都具有一定的竞争优势，在逐步走向全球采购和经济一体化的贸易环境下，进一 步开发国内供应商、利用本地化优势来带动国内零部件企业一起发展至关重要，因此，上 海通用考虑得更多的还是在自己生存发展的同时，有义务带动国内零部件相关企业一起生 存发展和度过入世后 5 年的过渡期，以迎接全面进
32、入全球竞争的挑战。 网商残梦 QQ535901625 12 同时，为了避免出现有些供应商当获得了供应的资格并形成一种稳定关系后，出于经 济利益而提高零部件价格的现象，上海通用非常注重供应商的合作伙伴理念。那些认为双 方的合作只是一种单纯的贸易关系，能占便宜的时候尽量占便宜的供应商根本无法进入上 海通用的选择范围；认为双方应该成为长期合作伙伴关系、配合主机厂降低成本、提高质 量的供应商才是上海通用的最后选择。 在上海通用看来，如一个车型的生命周期是 5 至 6 年，在这个产品上双方可能就有五、 六年的合作关系。在这样的关系下，绝大部分供应商绝对不会垄断和提升其价格，而是积 极配合主机厂做好降低成
33、本、提高质量的工作。上海通用和供应商一起研究如何在小批量、 多品种、快节奏的生存环境里一起成长发展，获得双赢的局面。双方建立了联合发展委员 会，上海通用将企业的一部分利润为供应商提供培训和服务，帮助供应商改善和实施他们 的供应系统，并帮助其争取出口项目、扩大出口规模。如美国 G18 配套供应商出现问题， 扬声器不能及时供货，上海通用通过自己的网络得知这一信息，动员国内企业产品参与供 应，通过上海通用的磋商协议和认证，第一批订单 7000 套运往美国后，美方觉得很好，从 此一直从中国进口。上海通用则成为这项买卖的担保。上海通用就是这样通过利用长远的 手段帮助供应商，实践证明，这样的合作伙伴关系，
34、使得绝大部分供应商对上海通用建立 了相当大的信任，也真正肯投资培训他们自己的员工来与上海通用建立长期合作伙伴关系， 上海通用也能够取得非常低的零配件价格。 决定联合采购程序 如何避免一些人为的干扰因素，比如暗箱操作行为，同样也一直是采购过程中的一个 敏感话题。 在上海通用，有一套严格的程序来保证将人为的错误降到最低限度。整个程序是和美 国通用一起开发出来的，叫联合采购的决定程序。潜在供应商的选择要由质量部门、工程 部门进行评估，评估完后决定潜在供应商的名单，接着发标书，目标后再进行评估，并分 头进行谈判，谈判后由联合采购委员会集体作出决定。该委员会首先要审核这个过程是否 符合要求，然后根据许多
35、具体指标和实际可测量的数据对采购结果进行评判后才作出采购 决定。采购决定作出后，还要进行各方面的一些修正，所有的过程都是透明的，而且都有 可测量的数握作为依据。 比如，在对供应商的核查中有一项内容仓库里物料的布置，有一条基本的原则， 就是必须做到先进先出，即先进来的货必须先交给生产线用。这一点看起来非常简单，实 际上操作起来很难。这不仅是一个产品新鲜程度的概念，而且是一个质量管理的概念。因 为先到 的货如果发现问题，后到的货质量则可以加以改进。在检查中，根据这一标准去判断一个 供应商的管理非常有效。对供应商的评估有一本清单，共有 50 多个问题，这些问题提供给 供应商，供应商如能做到实际表现和
36、答案相符的话，应该就没有什么问题了。另外，还有 技术上包括设备工艺开发能力等方面的评审。这一程序更为复杂，最后需要经过采购委员 会的批准。上海通用把所有采购活动计算机化，即所有用户单位提出申请，所有的批准都 在计算机上面，到采购部手上时，所有采购活动也都在计算机上可看出。作为采购部经理 的义务是审核整个过程是否符合要求，价格是否可以接受。在这一严格的程序下，在所有 网商残梦 QQ535901625 13 的采购结果中人为因素的影响和不规范操作几乎是零。 之所以严格控制采购活动，是因为人为因素对采购决定是一个很大障碍。即使不是因 为暗箱操作，也有可能单凭经验作出错误判断。上海通用坚持用程序来验证
37、整个系统的科 学性，尽管可能有 98的采购决定是正确的，其中 2运用人为的因素来判断可能会有效， 但他们从不会给 2的人为判断以更大的余地来影响 98的采购系统。即让程序来保障活 动的科学性、延续性，由于上海通用持续性的运用这一程序来和供应商进行合作，并不因 人事的变动而有所改变。国内一些合作企业之间请客吃饭、送礼、搞联谊活动等等，在上 海通用供应商根本不用考虑这样的事情，这样也充分树立了供应商对上海通用的信心。 目前，上海通用共有 150 家直接生产物料供应商，和上千家非直接生产物料供应商。 在最近两年时间里，上海通用的采购成本不断下降。非直接物料采购方面每年节省率大约 在 10左右，直接物
38、料节省率在 7左右。上海通用的采购目标是在 3 至 4 年以后降低 30左右，真正和国际接轨。 高质量的供应商固然能给企业带来成本的下降，但更重要的是能保证零部件采购的质 量。目前，上海通用零部件采购质量已经超过美国本土生产的同类型车。上海通用对零部 件质量一直采用 PPM 即百万分之多少来衡量，绝大多数零部件的 PPM 是零，也就是说， 100 万件没有出现一个有问题的。从而基本上保证了零缺陷。上海通用绝不允许有缺陷的 零部件放到整车上去，一旦发现零部件质量问题，作为采购系统就会采取一些非常措施， 一方面要求供应商彻底改进生产工艺，另外运用一种叫控制发运的措施，在零部件厂、整 车厂都要进 行
39、全数检验，还可以请第三方进行全数检验，从而保证装车的零件没有质量问题，同时尽 快地把这些造成质量问题的因素及时加以解决。对于任何一个系统来说，没有一点点的质 量问题既不现实也不可能，重要的是如果出现问题，运用这个系统就可以马上解决。 科学严密的精益物流 从理论和具体业务角度而言，物流能力是通过网络设计、信息、运输、存货、仓储、 材料搬运等几个方面组成的。而上海通用的物流运作正是严格按照这样一个规范化的运行 模式有条不紊地进行的。 在建立了一个国内外市场相互衔接、各种物流设施有机搭配的物流网络后，作为具体 的物流管理部门一个重要的工作就是衔接市场根据市场部的预测和制造部的能力来作生产 计划。生产
40、计划来自于衔接市场的订单，预测和定货管理是依赖于信息的两大物流工作， 对汽车生产企业来说，市场预测是一个中长期的过程，物流预测则要设法估计未来的需求， 以指导存货定位，生产计划制定好以后，物流管理部门便根据市场所需要的不同车型、用 户的个性化，比如颜色等要求开始作物料计划。再将物料计划送到供应商手上，供应商就 会按照所需要的要货品种、时间、地点将物料送到。几乎所有进口和国产物料都要集中在 物料再分配中心，再从这里根据流水线的需要送到流水线进行生产装配。随着现代信息技 术的不断发展，获取信息手段的日益先进，上海通用已经通过互联网建立起了一个反应迅 速、高效快捷、串通上下游企业的信息网络，所有与物
41、流和其他工作有关的信息获取决策 和执行过程都会通过这个网络进行。 从市场销售、定单确认、计划制定到物流采购、组装生产，在上海通用是一个完全自 网商残梦 QQ535901625 14 动化的庞大系统，物流管理作为中间一个重要环节，根据不同生产需求，计算机系统会自 动统计出所需要的物料，再通过网络传递到供应商。所有的信息通过物料系统进行排序， 物流管 理部门所涉及的 7000 多种零部件就是这样有条不紊地进入到柔性化的混装生产 线。这就是人们在上海通用的生产线上为什么能看到多种车型、不同颜色能在同时组装生 产而不至于出现差错的缘故。 为了提供不同车型的配件要求，上海运用汽车物流部门的大部分物料根据
42、计划被提前 送到上海通用的配送中心、仓库。物料供应 8O以上采用“看板”拉动方式，即由线旁的 工人提前发出物料需求的指令，该指令由置于零件箱内带有条形码的看板来传递。当工人 开 始使用一箱零件时，就把看板放在工位旁的固定地点，物料供应人员定时收取看板， 使用条形码、扫描仪和光缆通讯等工具，排出下一次供料时间。除此之外，工人还可以使 用按钮、灯板等设备作为电子拉动信号来直接向控制室传递对消耗的物料进行补充的信息。 这套电 子拉动系统，确保了信息的准确性，基本上消灭了由于数据传递错误引起的物 料短缺现象。 另一部分物料，如保险杠、座椅等较大的选装零件，是通过连网的电脑系统将即时的 需求计划传递给供
43、应商，其中包括交货时间（通常在几十分钟以后） 、排序信息及交货数量 等，供应商将经过排序的物料准确及时地送到线旁。 为了配合柔性化生产的需求，上海通用的物料系统还作了其他的调整。其中之一就是 对部分零件实施排序配送。比如，三种车型有不同尺寸的车窗玻璃，由同一个工位的工人 共线装配。如果不对玻璃进行排序，线旁必须安放二个不同的料架，而工人也必须花费时 间进 行辨别，根据车型的不同从不同料架上取料。因此，排序法对节省线旁存料空间、 提高工人工作效率有不小的作用。此外，物料部门还增加了车间的货物窗口，采用新型料 架，改进物料摆放，提高配送柔性化程度。 物流管理看似简单，实际上很难做好。在国内，之所以
44、目前还没有得到足够的重视和 取得明显的效果，其主要原因是需求，国内很多企业要么小而全，要么大而全，很多成本 因素掺杂在一起并没有严格加以区分，好坏也没有比较，市场也没有去检验。一个产品亏 了或赚 了，很少有人会想到把物流的因素联系在一起，更少有人去把它单独分开来计算成本，赢 亏都混在一起。而在国外，产业发展到一定程度，市场就开始细分。每个人都在搞自己的 产业，比如通用专门搞汽车，它的主要精力便放在汽车的设计、开发和生产等方面，其他 如分销、零部件生产，甚至分拼都交给别的企业。 随着社会物流业的日益发展，以及社会化分工的日益深入，上海通用的物流管理大量 利用社会的仓储资源（第三方仓储） ，并充分
45、发挥供应商的职能。上海通用从建厂规划开始 就把国外许多好的经验以及物流管理方式和理念引进来，自己不搞车队、仓库、运输等， 所有与生产、销售无关的工作部分，都是通过外包的方式去做。外包的最大好处就是作为 生产企业能够安安心心、专心致志做好自己的主业。 在物流方面，上海通用除了把计划、现场管理等核心内容自己做好以外，类似于运输、 仓储都是通过招、投标方式引进有专业特长的专门企业来承担。在这种合作中，上海通用 只提供需求信息，充分发挥社会其他资源的积极作用，而作为汽车制造企业上海通用则通 网商残梦 QQ535901625 15 过这种形式起到了提高效率、降低成本的作用。 由于运输等方面的原因，上海通
46、用的进口物料从进口国运到生产厂明显不如在国内采 购的物料速度快，为了保证及时供应，上海通用总要保持两个月的进口物料数量，这一数 量既相对适应了市场需求节奏所需要达到的生产数量要求，同时也最大程度地减少了因为 库存所 占用资金费用。由于物料的及时采购和科学管理，现在，国内物料从采购到装运到生产现 场，最多只需要 3 大时间，比美国本土企业还要快，这样，消费者如果要求订购一辆车， 从下达生产计划到消费者手上只需要 15 天时间。 上海通用的实践证明，科学有效的物流管理方式，使得企业获得了最为迅速和有条不 紊的物料供应，避免了企业大而全、资源浪费的弊端，也从一个方面使得企业在变化多端 的市场形式下能
47、迅速做出反映、及时做出产品调整，从而使得上海通用在短短的的几年时 间里，向市场上供应了如此之多的新车型。 精益生产系统 迄今为止，汽车生产方式有过两次大的革命。第一次是亨利福特发明了流水线式生 产方式，使成本大大降低，从而生产出廉价汽车；第二次革命来自丰田。日本汽车工业比 美国晚 50 年，但在上世纪 70 年代末、80 年代初日本汽车凭借“丰田精益生产方式” ，令 美国汽车公司人人自危。在日本丰田神奇崛起的秘密大白于天下之后，精益生产为无数制 造业企业所效仿。 精益生产方式的“精”含精品、精质、精确、精准之义，质量为其最核心的内容，以 追求产品的“零缺陷”为终极目标：“益”则指效益。通过及时
48、生产方式（JIT） ，最大限 度地减少生产过程中的浪费，让员工在恰如其分的工作节奏中，持续保证产品的量和质两 方面都 达到理想状态。上海通用的“精益生产”是以标准化为基础，通过员工参与，采取不断改 进的方法，提高制造质量，缩短制造周期，最终获得客户热忱的管理哲学，上海通用经营 理念中的五项原则也融入其中。 标准化 在上海通用，一个最简单的例子，工具放在什么位置，操作的员工是否能最直接、最 有效、最便捷地取用，这也必须标准化，连操作员工取工具的动作如何最省力、最快捷、 最方便也要标准化，且标准必须持续不断地改进。 标准化是通用汽车公司最重要的原则之一，是其它原则的基础，目的是获得稳定性， 成为发
49、展和改进的基础。在上海通用的实际生产中，每个工位都有标准化作业单（SOS）和 岗位指导书（JIS） ，它们是员工工作的基本文件。新员工必须接受公司的入门培训和标准 化工作培训，上岗前要接受岗位操作培训，按 SOS 和 JIS 进行操作，经考核合格后正式上 岗。经工艺验证的岗位 SOS 和 JIS 张帖于工位的“蓝板”上，使操作者一目了然，它也是 解决和改进问题的基础。公司全力支持标准化工作的实施，并鼓励不断改进标准化工作， 使之达到更 高的标准。 质量是制造出来的 网商残梦 QQ535901625 16 对于质量，上海通用强调的是对过程的重视，通过保证每个环节的工作质量，来保证 最终的质量，而不是最后通过检验找出缺陷。在上海通用，质量管理有“三不主义” ，即 “不接受、不制造、不传递”缺陷。在生产的过程中，工人有权发现问题时拉响按灯系统 停止生产线，有权拒收有问题的零部件，而没权把工作中的缺陷传递到下道工序。从而使 上海通用有另外一条更为紧密的小“客户链”在内部流动：各个工位之间互为客户和供应 商的关系，作为客户，可以不接受自己供应商即上一道工序的缺陷，同时，作为下一道工 序的供应商，必须提供质量合格的工作。 目前，上海通用汽车严格
