1、管理视野 P1 安邦集团研究总部 总第 525 期 2007 年 5 月 24 日 星期四 M AN AG EM EN T VI EW E-mail： aic 订 购 热 线 ： 010-96096712 010-67686761 服 务 热 线 ： 010-96096712 （ 北 京 ） 021-62488666 （ 上 海 ） 0755-82903344 （ 深 圳 ） 028-85562096 （ 成 都 ） 管理新情报 _2 斯沃琪：低价位也能高品味 _2 矩阵管理结构并非万能 _2 领导者，魅力有“限” _3 让员工不仅仅为今天负责 _4 如何收拾报表的烂摊子 _4 传销式招聘 _
2、5 书中自有黄金屋 _5 管理思想研究 _6 荒谬的短板理论 _6 企业高管们请向赛艇划手学习 _7 管理书摘 _8 模仿创新（待续） _8 策略分析 _9 寻找秦川跨国并购成功的奥秘 _9 企业家谈管理 _12 怎样销售才有效力（待续） _12 客户问题反馈 _14 管理视野总第 525 期内容调查表 _15 管理视野 P2 管理新情报 斯沃琪：低价位也能高品味 低价位和高品位似乎难以调和，但斯沃琪却别有一套功夫。斯沃琪（Swatch）价 格只有 40 美元到 100 美元不等，但是斯沃琪的确成功塑造出了高的品味，把手表做 成了时尚古董，并且获得了丰厚的盈利。斯沃琪一方面用不断的创新和低价刺
3、激人们 的购买欲，让每一块表都值得购买；另一方面通过制造短缺来保持着产品的“品味” 。 “去年的斯沃琪表不能替代今年的斯沃琪表。 ”这是斯沃琪的目标。斯沃琪每年都不断 地推出新式样手表，设计有创意的广告来精心地刺激消费者的兴趣，以至于人们都焦 急地期待新产品的出现。许多人拥有的斯沃琪手表都不止一块，因为他们希望在不同 的时间、不同的场合佩戴不同颜色的手表。斯沃琪的战略使许多着迷的顾客蜂拥而至， 不断地购买新式时尚手表。有位商人拥有 25 块斯沃琪手表，每天他都要换一套西服、 领带、衬衫和一只斯沃琪手表。所有的斯沃琪手表在推出 5 个月后将停止生产，因此 即使最便宜的手表都将是有收藏价值的。而且
4、斯沃琪公司每年分两次推出数目极为有 限的时髦手表设计版本。斯沃琪手表的收藏家有特权参与投标，购买其中的一种设计 版本。问题是公司可能只生产 4 万只手表，而收藏家的订单却有 10 万份甚至更多。 公司只好举行抽签活动来决定可以购买手表的 4 万位幸运收藏家。克里斯蒂 （chdsties）拍卖行对以前的斯沃琪手表定期举行拍卖。有位收藏家为一只为数不多 的斯沃琪手表花了 6 万美元。虽然斯沃琪手表只有 12 年的历史，但它已取得了“现 代古董”的地位。在里斯本博物馆，专门设有数目有限的斯沃琪手表的陈列台，并有 防弹玻璃的保护。而斯沃琪公司自身拥有几百万美元的“斯沃琪情感经历”展览，在 全世界周游展
5、出。斯沃琪公司拥有自己的零售商店。在米兰著名的维蒙拿破仑新 潮街上，斯沃琪店吸引的游客人数要比该街上其他任何著名商店都多。有时顾客人数 过多，则由商店通过扩音器报出四位数字，只有当顾客的护照号码中含有这四位数字 时，才可进人商店购买。斯沃琪的另类营销很快收到高回报，1983 年开始实施的企业 设计，使斯沃琪的价值有了巨大增长。到 1992 年，斯沃琪公司的销售额达到 20 亿美 元，利润为 2.8 亿美元，公司的市场价值超过了 38 亿美元。 矩阵管理结构并非万能 早先泰罗制下的企业，由顶层的老板一直往下延伸，形成一个金字塔结构。在一 定程度上说，企业就是专制。一条线贯到底。可是随着信息的丰富
6、，公司变得越来越 巨大，需要应对的问题也越来越复杂，在 1970 年代和 1980 年代，矩阵管理结构曾被 视为管理复杂公司的最佳方式。除了惠普，ATT 和 IBM 等公司也都采用过这种结构， IBM 甚至声称这是其赖以生存的组织模型。甚至有人预测，矩阵式结构是未来大公司 组织结构的趋势。虽然有着众多的优势，但这一结构决不是万能的。当大企业层级多， 上、下信息失真的通病和矩阵式结构责任不明的弊端纠缠到一块时，就不是那么好消 化了，即使是惠普这样卓越的公司也不例外。过去塑造了惠普辉煌的东西诸如言必信 行必果、创新发展、人人是源头的惠普文化，在大公司的熏陶下已经开始变质。卡 管理视野 P3 莉菲奥
7、里娜当年费尽心机设立的一个集中化的销售部门客户解决方案事业部， 就成了不小的障碍。这种结构有很多好处，比如提高各部门协同作战的能力，但也有 重大缺陷。多重领导造成职责不清、各业务部门之间为获取销售资源而互相争斗，此 外还会造成销售部门和业务部门之间的责任推诿，延迟了做出决策的时机。矩阵管理 对惠普的客户关系产生了消极影响。由于销售人员实际上受到营销部门和业务部门的 双重指挥，其拍板权受到很大限制。一些客户向赫德反映，和惠普做生意很难，因为 他们难于找到能够拍板的人，交易速度无法令人满意，而且有的销售员责任心不强。 惠普在技术研发方面有很强实力，但受内部过于复杂的指挥结构的影响，其销售工作 是有
8、问题的。赫德毫不掩饰他对矩阵管理结构的反对。一件事有许多人都会涉及拍板 决定，这跟他的“问责制”太过相悖。他说：“我赋予你的责任越重大，你就越容易 脱颖而出。我用的矩阵越多，就越容易迁罪于别人。 ”废除矩阵管理结构不仅对惠普是 有益的，甚至对于惠普的生存都是至关重要的。赫德解散了原来集中了惠普销售职能 的客户解决方案事业部，将 1 万名销售员重新分配到 3 个大的事业部。此举大大增加 了业务单位领导对公司资源的控制权力，使他们对与其业务相关的成本的控制比例由 原来的 30%上升到大约 70%。 领导者，魅力有“限” 不少企业家都在注重塑造个人魅力，而管理学大师柯林斯却告诫说：CEO 的魅力 可
9、能是企业的负面因素。他发现“外来的首席执行官和卓越的公司之间为负相关关系” 。 柯林斯说，在他所研究的从优秀走向卓越的公司中，90%以上的首席执行官为公司内 部提拔的人员，而且其中许多人属于他所谓的“非魅力型”人物。根据这些不容辩驳 的证据，他认为“与救世主式的首席执行官呈正相关关系的是平凡” 。他从研究中发现， 魅力和打造卓越公司之间是负相关关系。艾柯卡（Lee Iacocca） （把克莱斯勒公司从 困境中拯救出来的前克莱斯勒首席执行官）式的人物无疑魅力非凡。但华尔格林公司 （Walgreen Co.）的首席执行官华尔格林三世（ Charles R. Walgreen 3rd）虽然很可 能算
10、不上魅力人物，但却成功领导华尔格林成为了柯林斯在从优秀到卓越一书中 盛赞的 11 家卓越公司之一。不过，柯林斯也风趣地表示， “这也并不就是说有魅力就 会完蛋。 ”他举了几个成功“跨越魅力的局限，创建了卓越公司”的领导人物，例如沃 尔玛公司的创始人沃尔顿（Sam Walton） 。沃尔顿后来把首席执行官的位子传给了来 自沃尔玛内部、非魅力型的格拉斯（David Glass） 。柯林斯认为，这证明了沃尔顿已 经为沃尔玛打下了非常扎实的根基，格拉斯也很好地继承了沃尔顿的传统。 “沃尔顿以 他的方式证明了， 看，我的个性并不是最重要的因素。今天的沃尔玛已远远超越了我 所建造的沃尔玛。 ”那么，为什么
11、魅力会成为负面因素呢？柯林斯的解释是：如果你 缺乏魅力，那么你想说服他人接受你对公司的计划就不得不讲逻辑，摆事实，举论据， 提出数据和证据支持你的观点。你的证明公式必须平衡，否则你就无法说服他人。而 如果你富有魅力，你就可以不用数据和证据，不用辩论，不讲逻辑，因为你强大的人 格魅力，加上首席执行官岗位赋予你的权力，足够帮你让任何人做任何事。因此，魅 力加错误的判断是一个非常危险的组合。如果你不那么有魅力，你犯的错误反而会更 少，因为你能够说服他人的次数更少。 管理视野 P4 让员工不仅仅为今天负责 如何激励管理人员培养优秀的接班人是一个难题。百龙集团董事长孙寅贵通过薪 酬安排解决了这一难题。他
12、介绍说：“我的企业曾经为了调动职工的工作积极性和干 部的管理积极性，采取了资本和劳动者分红的方式：一年中的利润有 50%60%是投 资人的，剩下的分给劳动者。这种制度当时大家都愉快地接受了。但企业仍然存在不 稳定因素而危及前途。我一个下属企业的总经理，50 多岁，可他连个能全面代理工作 的副总人选都没有。董事会让他培养接班人。开董事会的时候我就笑了：培养什么 呀？他心里肯定想有了接班人还不是把我踹走？那不行！所以总公司培训，这 位总经理一般不派人来参加。实在要派，就派他的驾驶员来，说这就是人才。严重的 是他还时常暴露出在开辟退路的迹象，这对企业是极为危险的。问题出在哪儿？是制 度上出了问题。他
13、今天拿到几十万年薪，明天退休什么都没有了，他不会对明天负责。 后来在百龙，企业与管理者会签订这样一个合同：下属各核算单位的主要负责人在公 司三年为一个任期，任满三年就能在他所管理的企业里获得一个为期三年的临时股权， 即使即刻离职，仍可分得后三年这个组织所取得的利润。如果你满两个任期，六年， 离职后你就拥有第一个三年的永久性股权和第二个三年的临时股权。由此类推。这样， 即便你辞职离开，你也会关心这个企业的价值和未来。那位总经理后来说：老板， 你再也别跟我提接班人的事了。我不为你，为我自己也得找接班人。我不能让我的这 笔财产今后没有效率。 ” 如何收拾报表的烂摊子 混乱、拖沓的报表让不少的管理者颇
14、为头疼。对于这一问题微软高管罗伯特赫 波尔德介绍说：“我 1994 年加盟微软，当时微软公司内部真是一团乱麻。微软之所 以聘用我，就是想让我处理那些让盖茨头疼的事情，因为他自己一看到它们就心烦。 我在公司的第一个季度结束后，又过了两三周的时间，我们依然没有收到报表，因为 财务部的人员还在处理各个子公司和部门报上来的数据，我搞不懂他们怎么要花这么 长的时间。于是我去了一趟财务部门，他们给我看了看他们手头的那堆烂摊子，因为 所有的子公司都有一整套自己的做事方法。此外，员工招聘也完全失去了控制。因此 当时的情况是：一方面微软公司如日中天，业务蓬勃发展，每年的增长幅度都达到 30%到 40%；而另一方
15、面，员工人数毫无限制地激增。虽然我们有足够可观的收入来掩盖这 个烂摊子，但这并不代表它不存在。这一点大家都很清楚了。盖茨在那个季度结束后 的三个半星期之后来到我的办公室，他问我：报表的情况怎么样？我回答说： 你自己来看看这个烂摊子，你就明白为什么我现在还没把报表做出来了。 那么，我 们该怎么办呢？我从财务部门找了一个有六七年经验的员工，他从事的是审计工作， 又找了一个在公司里服务了七八年、对我们那时的系统非常熟悉的信息技术人员，我 将他们任命为新团队的领导者。我们首先要做的事，就是在接下来的几个星期内，设 计一张全公司通用的账目表，并规划出一个能够整顿当前这个烂摊子的体制方案。他 们花了 11
16、 个月的时间把这个东西拿了出来，我们终于从 IT 部门中裁掉了几百个人。 我们废止了成百个信息系统，德国子公司原有 72 名信息技术人员，经过裁员，只剩 下了两名。我们废止了德国的数据库，并明确告诉他们，他们的工作是销售，不是处 管理视野 P5 理总账，或建立光鲜漂亮的信息系统什么的。我们要的是最基本的一些东西，我们要 的是能够在 48 小时之内就能搞定这些报表。最后，我们把所有的数据都集中到了华 盛顿州 Redmond 的一个数据库里。我可以在世界上任何地方通过基于网页的菜单访 问它。我从这次经历中学到了什么？我懂得了你需要采取一些干脆利落、标准化的措 施来了解公司的运营状况。 ” 传销式招
17、聘 通过采用网络新技术和满足大客户的需求，小公司 Jobster 正在成为行业巨头。 多年前 Jobster 的首席执行官贾森 戈德伯格（Jason Goldberg）就对从招聘部门那 里得到的大量不合格应聘者感到失望。繁重的审查工作基本上是事倍功半。他发现最 有希望的人选通常来自员工的推荐。所以，2004 年，戈德伯格打算将社交网络的举荐 力量和招聘公司的需求结合起来，改造在线招聘。他给自己创办的公司取名为 Jobster。Jobster 是怎样冲击比它强大的竞争对手的呢？按戈德伯格所说，他看到在 线招聘模式正在发生转变，发明了可定制的网络 2.0 工具，以满足市场需求。戈德伯 格说：“网络
18、 1.0 时代使所有的东西都上了网，网络 2.0 时代就是让这些东西发挥作 用。上传职位并没有什么价值，重要的在于给职位配上合适的人选。这是真正的业务 难题。 ”令 Jobster 独树一帜的是它注重利用推荐网络为招聘经理节省时间。Jobster 没有提供最大的简历数据库和最全的职位清单，而是提供了许多用来积聚职位候选人 的工具。招聘方先给本公司员工发去在 Jobster 上注册的电子邮件，介绍空缺的职位， 从而创建一个网络。员工可以点击“发送给好友”的按钮，轻松地将职位信息发给他 们的联系人。接收者只需点击一个按钮，就可以加入公司的推荐网络。每个按钮后都 有特殊的链接，使经理可以通过 Job
19、ster 定制面板，查询每条信息。随着信息的增多， 招聘者可以按照各种标准，如技能水平、推荐人等，对它们进行分类。 “最重要的是， 它实在很方便。 ”纽约州罗斯兰德市自动数据处理公司（Automatic Data Processing，ADP）的招聘经理泰德摩尔（Ted Moore）说。Jobster 的高效，让公 司求职部门的费用减少了一半多。ADP 通过推荐招来的人比从前任何时候都多。自去 年 1 月 ADP 开始应用 Jobster 以来，一些部门有 2/3 的职位空缺依靠员工推荐来填补。 书中自有黄金屋 备受诟病的中国式中小学课堂教育，照搬到企业里面会有什么结果？欧德引入三 项激励机制
20、，做得最久的，就是“EMBA 读书会” 。凭借这些措施，欧德最近三年营业 额成长率高达 8.3 倍。欧德 “EMBA 读书会”借着一本企管期刊，在月初时即排定 “课表” ，每天规定读一至三篇文章，整个月将一本书读完。每天早上九点，全欧德约 有 560 位员工都读书半小时，如此已持续四年，从不间断。早上九点，系统家具公司 欧德家具总管理处 34 位同仁，每人手上拿着一本企管书籍，全体踏着小碎步、鱼贯 的进入大会议室。主持人简单导读今天分析文章的重点及补充资料后，让四个人一组、 交换读书心得。十五分钟后，每组选一人，自动且快速的站起来分析三分钟后，全体 同事要给予掌声。分析时，每个人解释书中重要段
21、落或观念，总会连结到欧德内部已 管理视野 P6 有的制度、经验，把觉得可以再怎么做会更好的意见，陈述出来。 “简单的事重复做， 就不简单，彼得杜拉克说过， 有系统、有目标、有组织的学习，知识才会变成力量 ， ”副董事长陈国都一开始推动主力核心干部一起读EMBA 世界经理文摘 ，后来各门 市也开始仿效。起初为了让总管处的同事喜欢读书、习惯读书、享受读书，陈国都不 仅安排好导读、主持人，还设计考试，是非题、填充题、连连看、选择题，目的在测 试同事们是否认真阅读。 “考试只是一种手段，读书可以创造我们的竞争优势， ”同事 们都养成参加读书会的习惯后，陈国都就让每个人都有担任主持人的机会，加深参与 感
22、，今年起，考题并改成申论题，申论内容要举一反三，答案要尽量能应用在欧德内 部。为了解读书会带来的成效，每个月会固定做满意度调查。两年前满意度最低时是 93%，最近两个月满意度都达 100%。欧德的 EMBA 读书会甚至在四年前列入绩效。 今年是欧德的绩效管理年，经调整，每个人与专业相关的年度绩效占 60%、行政绩效 占 20%、学习绩效占 20%，除这 100%，还有额外的 20%挑战绩效。EMBA 读书会 的出席与考试成绩属于学习绩效，占学习绩效的一半（10%） 。 管理思想研究 荒谬的短板理论 管理学批判连载 作者：陈功 安邦集团董事长 中国的管理学界流行比喻和故事，据说这是从案例法教学演
23、变过来的。其中一个 著名的故事说的是木桶板子的长短。 对于短板理论，比较“科学的描述”是这样的。盛水的木桶是由许多块木板箍成 的，盛水量也是由这些木板共同决定的。若其中一块木板很短，则此木桶的盛水量就 被短板所限制。这块短板就成了这个木桶盛水量的“限制因素” （或称“短板效应” ） 。 若要使此木桶盛水量增加，只有换掉短板或将短板加长才成。人们把这一规律总结为 “木桶原理” ，或“木桶定律” ，又称“短板理论” 。 对于“短板理论” ，再进一步的科学分析是没有意义的，因为这实在是一个因流行 而凸显荒谬的“理论” 。短板理论的内在含义表明，它强调的仅仅是抓重点，如果是风 险管理，也许会派上很大的
24、用处，因为风险管理的实质是一种缺陷控制，但在企业管 理领域， “短板理论”并不起多大作用，肆意乱用只会导致企业管理被引入误区。 很多人都知道，企业管理在很大程度上是一种战略决策，但什么是战略决策呢？ 战略决策最主要的一点就是充分的调动资源，合理的利用资源，让所有内部资源和外 部资源发挥出最大的价值和作用。与理论家们不假思索的想当然正相反的是，这种时 候，根本没有什么选择性可言，更没有挑肥拣瘦的余地，一切的取舍和运用，都要服 从于战略目标。事实上，任何一个企业组织都有长短，而且永远就有长短，始终就有 长短，战略和管理的根本目的，就在于扬长避短。 其实，这样的道理，中国古人的智慧早已理解。 贞观政
25、要中唐太宗李世民的战 略思想就与短板理论截然相反。李世民以用人为例说：“明主之任人，如巧匠之制木。 直者以为辕，曲者以为轮，长者以为栋梁，短者以为拱角，无曲直长短，各种所施。 名主之任人也由是也。知者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎，无智愚 管理视野 P7 勇怯，兼而用人，故良将无弃才，明主无弃士。 ” 尺有所短，寸有所长， “良将”面前，没有没用的人，没有没用的资源，关键就看 你会用不会用了，这就是古人最深刻的教诲。现在这个社会，各种资讯虽然发达，但 有实质内容的却不多，再加上许许多多的人不自量力，总是希望扮演理论家的角色， 这种时候，混淆概念就在所难免了。我们必须知道的是，即使是
26、“人类智慧的结晶” ， 那也是不能乱用的。 企业高管们请向赛艇划手学习 斯特凡斯特恩 我们今天的课程引自圣经马可福音第三章第 24 节至第 25 节：“若一国自相 分争，那国就站立不住；若一家自相分争，那家就站立不住。 ” 现在可能到了赛诺菲（Sanofi）董事会上圣经课的时候了。据嘴风不严的“银行 界消息人士”透露，这家法国最大药品公司的最高管理层在与美国制药企业百时美施 贵宝（Bristol Myer Squibb）时断时续的合并事宜上产生了分歧。双方合并交易的价 值达 540 亿美元。 如果两家企业合并，将缔造出世界最大的制药企业。但赛诺菲董事长让弗朗西 斯德赫奇（Jean-Franoi
27、s Dehecq）与首席执行官杰勒德 勒菲尔（Grard Le Fur）显然在该交易是否应继续进行的问题上意见不一。尽管该公司再三否认，但对于 最高管理层在这一最基本战略举措上存在分歧的传言，赛诺菲的股东不会感到高兴。 然而，这种冲突在商界的最高管理层中并不鲜见。 从文化冲击中突围 （Breaking Through Culture Shock）一书的作者伊丽莎白马克斯（Elisabeth Marx）表示： “你的职位越高，这种冲突就越会针对个人。 ”马克斯是伦敦猎头集团海德思哲国际咨 询公司（Heidrick Struggles）的领导力咨询团队合伙人。 领导团队濒临危机的原因有很多。也许是
28、最高管理层补充了新鲜血液，互不熟悉 的同事间迫切需要加快协作和决策速度。在一家全球性企业，可能是存在棘手的文化 冲突，高管人员必须能够适应这些冲突。还有就是最高管理团队功能紊乱，在同一时 刻各有各的方向，不能进行充分沟通，陷入交战状态。 典型的企业层级结构或许是导致管理层不和的原因之一。升到企业高层可能意味 着需要狭隘而无情地关注自己的领域，以此实现让自己受到关注并获得提升的结果。 但一旦加入高管团队，就需要遵守分权原则。仅仅埋头苦干、不断向个人目标迈进已 经不够了。最高管理团队对企业的状况和业绩负有共同责任。 马克斯博士表示：“你的角色发生了变化，因此你的行为也必须有所变化。 ”这个 过程可
29、能颇为痛苦，尤其是当投资额很高、战略挑战颇为复杂的时候。这就是为什么 你总是听到企业在寻找“乐于接受不确定性”的人的原因。在企业最高层，你需要在 超出自己专业范围和“舒适区”的领域行使职责。在这些领域中，并非所有事情都可 知。 一个团队或许可以看似多元化，符合各种正确的职能标准，但它会如何思考和行 事呢？实际上，这种彩虹联盟可能不过是一支克隆大军。 如果想亲眼目睹团队合作的出色例证，你应该去伦敦泰晤士河观看大学生赛艇比 赛。与往年一样，今年进入决赛的又是两支相同的队伍（这是一个足以让牛剑人沾沾 管理视野 P8 自喜的笑话：这项赛事当然一直是牛津大学和剑桥大学代表队之间的较量） 。 对于希望自己
30、的团队更好地协作的管理者而言，划船确实能给他们上一堂极其有 趣的课。一个有趣的见解是，最强大的 8 位划船手并不一定能组成最好的划船队。剑 桥佳奇管理学院高级讲师马克德龙（Mark de Rond）博士表示，团队是一个社会实 体。 “赛艇对力量十分敏感，因此队员必须保持完全同步。如果他们不能同心协力，就 会大大降低赛艇速度。 ” 今年，剑桥赛艇队突然不同寻常地搞起了（或许只是有限的）民主，邀请划船手 各抒己见，说说谁应当被选为最好的 8 位划船手。仅仅技巧娴熟还不够，心理因素同 样重要。 “老父亲泰晤士” （Old Father Thames，英国人对泰晤士河的习惯称呼）为这项 赛事提供了一条
31、具有高度不可预知性的赛道。泰晤士河蜿蜒曲折，水流神秘莫测，水 面状况有时会不利于受过严格训练的运动员。 那么，赛艇比赛是否为企业提供了一个完美的比喻呢？并不完全如此，获胜的总 是往后划最快的队伍。 管理书摘 模仿创新（待续） 书名：营销想象力 作者：西奥多莱维特 模仿不仅比创新更加多见，而且实际上是一条更为普遍的通往成长和利润的道路。 我们置身其中的商业世界越来越崇拜一个主神，并且狂热地称它是企业生存和成 长的必要前提。这个受人顶礼膜拜的神就是创新。人们无限相信创新的作用，这 在某些地方已经成为一种信仰，堪比纳齐兹印第安人对太阳神的崇拜。 然而，创新的前景真有那么好吗？它的作用真有那么大吗？更
32、重要的是，创新策 略与其他一些中规中矩的想法相比，谁带来的希望更大？ 我们每天都能看到大量的新鲜事物不断涌现，其实它们大部分根本就不是什么创 新，而是模仿的产物。只要稍加留心，我们就不难发现模仿不仅比创新更加多见，而 且实际上是一条更为普遍的通往成长和利润的道路。例如，IBM 进入计算机行业，德 州仪器进入半导体行业，假日酒店进入汽车旅馆行业，美国无线电公司进入电视机行 业，利顿（Lytton ）进入存贷业务， 花花公子进入出版和娱乐业务，无一不是以模 仿者的身份出现的。另外，我们每天都可以看到一些零售商的自有品牌总是在模仿那 些全国性品牌，大部分玩具和包装食品也不例外。事实上，模仿无处不在，
33、创新却是 稀罕之物。 模仿比创新更加常见，这是完全可以理解的。每一个创新者都会吸引无数热切的 模仿者。一个所谓的新产品，通常需要一段时间才能扩散到一个较大的范围，这种扩 散更多的是因为有大量亦步亦趋的模仿者，而不是因为这个产品的新颖性。消费者所 接触到的新颖性，通常是模仿的、迟到的新颖性，而非创新的、即时的新颖性。 管理视野 P9 研发不仅成本高昂、极耗时间，而且很容易让人灰心丧气。如果研发是为了创造 一些全新的事物，那么就必须投入大量的人力和财力，还不能保证得到合理的回报。 但如果研发只是为了适应这个行业里已经存在的一些东西，那么这种投入的性质和成 本就会截然不同。后一种情况是非常特殊的，因
34、为这意味着研发所耗费的时间通常会 比创新者短得多。这时，你不仅想要尽快赶上已经成功的创新者，而且希望比其他同 样争分夺秒进行模仿的潜在竞争对手的动作更快。 旨在创造“突破性、新颖性”的研发，与模仿性的研发有天壤之别。后者几乎就 等于设计和开发，或者最多可以看作“逆向研发”从别人的成果出发，设法自己 做出同样的东西。这些活动所需的努力和投入（有时还伴随着对研发和创新盲目抱有 信心） ，在性质上有着重大的差别，因此许多企业有必要对自己的竞争战略和成长战略 进行更加深刻的反省。 企业需要均衡的战略 创新是通向成功的一条非常有效、但也非常冒险的道路。在当今的许多行业里， 任何一家不对创新保持高度敏感的
35、公司，其实都是在冒险，它们会丧失竞争优势，它 们的员工会养成一种非常危险的氛围和风格，也就是对外界的事情不闻不问。不断追 求创新，特别是在新产品、新产品特性和客户服务等方面追求创新，是企业采取营销 导向的一个不可或缺的组成部分。此外，创新还是建立“富有进取精神”和“行业领 袖”的公司形象的一个最有效的手段。 因此，一家公司努力寻找创新机会是有重大意义的，无论它们是一些重大创新， 例如美孚石油公司发明的汽车诊断维修中心，还是一些可以延长成熟产品的生命周期 或拓展市场的普通创新，例如美赞臣公司把安婴儿（Enfamil）配方奶粉装在带刻度的 奶瓶里。 在一个科技、工程技术和市场研究突飞猛进，消费者很
36、快就能接受新鲜事物的时 代，如果有人反对创新，那么这个人要不就是无可救药地幼稚，要不就是病入膏肓地 愚昧。但是，人们真正需要的是一个合理平衡的世界观。创新是必不可少的，有着非 常重大的意义。但是，创新并不是这个世界的全部。所有企业都必须认识到，自己不 可能在行业内一直保持创新的领导地位，过分地强调成为行业的创新者只会给自己招 来危险。事实上，没有哪一家公司，无论它的决心有多坚决，力量有多强大，想象力 有多丰富，资源有多雄厚，规模有多庞大，财力有多强盛，都不可能支持它包揽整个 行业内所有的创造性活动，也不可能支持它在所有的创新活动上打败竞争对手。一方 面是因为这样做的成本实在太高昂，另一方面是因
37、为想象力、精力和管理技能通常在 行业内的分布会比较均匀。当然，这几乎是尽人皆知的道理，可我自己的调查却让我 坚信，不是所有的人都是这样行事的。 策略分析 寻找秦川跨国并购成功的奥秘 “跨国并购要成功，我认为就三句话：买得起，用得上，管得住。 ”陕西秦川机床 工具集团有限公司董事长兼党委书记龙兴元在会后第二天接受中国企业家专访时 说道。2003 年 11 月，秦川集团以 195 万美元获得世界顶级机床制造企业 UAI（联合 美国工业公司）60%的股份。UAI 是全球仅有的从事拉削装备研发和生产的 10 家企业 管理视野 P10 之一，有着 84 年的历史，其生产的高档拉削装备是我国制造航空发动机
38、、发电设备 及汽车所必须的零部件。商务部曾评价这起并购是“中国企业低成本跨国并购的经典 案例” 。 到目前为止，UAI 不仅已经成为秦川集团把 1/3 产品销往北美的重要渠道，而且 该公司已经有 50%的美国员工因不符合秦川的要求而被裁撤，甚至在两个多月前， UAI 的创始人、60 多岁的爱德华 柯克梅尔也被龙兴元从总裁的位置上请了下来。 如何让 UAI 尽在掌握？“跨国并购有很多命门。我们作为中国具有战略意义的制 造企业，首先要在并购中护好自己的命门，同时要抓准对方的命门。找不到这些关键 点，解决不了这些问题，跨国并购很难成功。 ”龙兴元向中国企业家讲述了其收购、 重组 UAI 的各种心得。
39、这些经验或许能让已经或即将开展海外并购的中国企业有所借 鉴。 把“抗体”减到最小 秦川的海外收购起意于 2001 年。当时，秦川集团的主导产品七大精密磨齿机系 列已在国内占有 75%的市场份额，但每年的出口却只有几十万美元。 “中国机床企业 在海外建销售中心经常是派出三个人，拿出三百万，经过三年就垮了。美国的机械制 造业有一个圈子，里面有很多潜规则，外面的人很难融入进去。 ”龙兴元曾担任秦川集 团负责生产、经营、销售的副总长达 6 年，对此深有感触。在海外渠道不畅通的同时， 中国已经成长为全球最大的机床工具消费市场，但本土企业在高端产品及其核心技术 方面却少有突破。为此，秦川也曾尝试和世界排名
40、前三的机床企业合作，但遭到对方 的拒绝。 “我们只有通过跨国并购，把全球排名第七、第八的企业买下来，用强强联手 实现以强攻强。 ”龙兴元说。 秦川集团内部曾经列出选择 UAI 的八大理由，比如它所处的地点、它是家族企业、 它不设工会等等，而这些因素都与龙兴元要把被收购企业中存在的抗体降到最小有关。 龙兴元认为，跨国收购就是要把自己的理念、文化移植到对方的肌体中。这就像器官 移植，接受新器官的载体自身抗体越强，它的免疫力和排他性就越强，而企业文化、 工会组织等正是构成这种抗体的因素。 UAI 位于底特律地区的 ANN ARBOR。在公众的印象中，底特律是美国工会势力 最强大的地区，且当地的汽车工
41、业和机械制造业正日趋衰落。但龙兴元在经过多次考 察后认为 UAI 具有独特的收购价值。首先，ANN ARBOR 一直是通用汽车、丰田、辉 瑞制药等全球众多 500 强企业的研发中心聚集地。这样的氛围让 UAI 形成了一种“哑 铃式”的运营模式，即公司高度重视并主要掌握核心技术研发及销售两个环节，生产 制造则主要利用底特律当地丰富的加工配套资源。对于秦川集团来说，UAI 排名世界 前列的拉削工艺、拉刀、拉刀磨、拉床等“四拉合一”的高端技术，遍及北美、亚洲、 欧洲的销售网络和全球 300 多家企业客户无疑是极具价值的资源。 在考虑 UAI 的同时，秦川同时在和有着 140 多年发展史的德国西斯公司
42、接触，后 者同样是世界知名的机床生产企业。但龙兴元认为，相比于几经破产、易主的西斯， UAI 是一家更为单纯的家族企业。 “很多人觉得家族企业比较封闭，对外来者防范很严， 但家族企业最大的优点是没有美国大公司的坏习惯，比如怠工、分工过细、缺乏责任 感等等，企业文化相对单纯，容易被覆盖。 ”龙兴元说。而更为重要的是，UAI 的创始 人、时任 UAI 总裁的爱德华柯克梅尔一直没有在企业内部设立工会组织，这在底特 律地区并不常见。而在与西斯谈判的时候，对方提出，根据当地的雇用法，秦川收购 后不允许裁员，可以换人，但用工人数不能减少只能增加；此外，西斯的生产设备不 管理视野 P11 能搬走，高端核心产
43、品只能在德国生产，等等。龙兴元只和对方谈了一个下午就决定 放弃。 显然，龙兴元在选择收购对象的同时已经有意识地把将来可能对重组、整合产生 强烈抵制的“抗体”减到最少。但一个无法回避的问题是，UAI 的所有者柯克梅尔家 族对一个来自中国的收购者有着很强的排斥心理。2001 年，当秦川集团首次向柯克梅 尔家族透露收购意图的时候，对方的第一反应是“不予理睬” 。待“911”事件发生 之后，美国的机床制造业陷入低谷，2002 年 UAI 的净利润只有几万美元时，秦川集 团再次找到 UAI，但这次柯克梅尔家族的要求是秦川要以 1000 万美元的价格对 UAI 进行 100%的收购，因为他们对 UAI 的
44、未来已经没有信心。 龙兴元决定请柯克梅尔家族熟悉的圈子里的人来化解僵局。秦川集团聘请了原中 国机床工具协会理事长梁训王宣和长期旅居美国的梁任博士作为谈判项目的特别顾问， 梁训王宣、梁任同爱德华柯克梅尔相识多年，对 UAI 的情况十分了解。为了客观、 公正地确认 UAI 的资产价值，秦川聘请美国当地信誉最好的资产评估公司和律师事务 所作为第三方机构。柯克梅尔家族对秦川集团的资信和运营能力逐渐建立了信任感。 2004 年 6 月，秦川集团旗下的上市公司秦川发展（000837）以总价 195 万美元获得 了 UAI 60%的股份，由此 UAI 的三家子公司美国拉削机床刀具公司、北亚当斯制造公 司、阿
45、伯机床公司被收入囊中。 争夺控制权 “很多并购案经常提到战略协同，我认为跨国并购不要讲太多的概念，关键是看 并购之后这个企业怎么用，能不能用得上。 ”龙兴元说。而要让被收购企业为我所用， 龙兴元认为，最重要的是找到合适的人用恰当的方式做恰当的事情。 在秦川发展控股 UAI 之后，爱德华柯克梅尔继续留任 UAI 总裁，但这位 60 多 岁的老人希望秦川只作为 UAI 的大股东，不要过多参与日常的经营管理。 “控股只能 决定企业的发展方向，并不是把企业的决策权完全转让给你。 ”柯克梅尔曾这样向龙兴 元表示。对此，龙兴元回应：“只要你能跟得上秦川集团的步伐，企业可以由你来管 理。 ”但与此同时，龙兴
46、元在考虑如何加强秦川对 UAI 的控制力。龙兴元注意到，UAI 是一家非常保守的传统美国企业，在那里工作的是清一色的“盎格鲁撒克逊人” ，这样 的文化十分尊重女性。于是，龙兴元很快联系上自己在美国留学时的同学毛峰，邀请 她担任 UAI 的 CFO。毛峰的本科专业为企业管理，之后进修 MBA，有很好的沟通能 力，彼时正担任西安高新技术开发区党委副书记。 龙兴元认为，毛峰起到的一个重要作用是协调。在被秦川收购之前，UAI 在中国 市场有自己的代理商，在秦川发展进入之后，柯克梅尔的态度一度是“以前的代理商 和秦川机床都可以做” ，但毛峰表示秦川是 UAI 的大股东，也是中国市场里的龙头企 业，由秦川
47、代理 UAI 的产品必然有利于双方的长远利益。而另一个不争的事实是，由 于秦川的进入，老客户们重新建立了对 UAI 的信心，2005 年上半年 UAI 就拿到了相 当于以往全年的订单。在这之后，UAI 不仅依托秦川在中国的销售平台建立了代理销 售服务中心，并开始在中国建立 UAI 的拉刀拉削系统产品和刀具磨床系列产品生产基 地。2005 年，秦川 UAI 实现销售收入 460 万美元，同比增长 176%，实现赢利 20 万 美元。 然而，秦川集团收购 UAI 的目的并不仅仅是帮助后者打开其在中国的市场，更重 要的是要获得关键产品的核心技术，并借助 UAI 的网络把秦川的产品卖到海外。但龙 兴元很快发现，柯克梅尔对秦川的需求并不热衷。 “并购完成初期，秦川所需要的特种 管理视野 P12 机床产品及其技术很难拿到。他（柯克梅尔）这样做也是出于民族利益，这一点我很 尊重他。但秦川收购 UAI 的目的也必须达到。 ”龙兴元说。为了学技术，龙兴元不断 派人到 UAI 边学边干，并根据企业实际的用工需求和成本目标对
