战略管控体系——三个体系和五个支撑.doc

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资源描述

1、1 战略管控体系三个体系和五个支撑 基于 “华彩 四层级战略 ”,我 们进一步提出“ 华彩战略管理系统” 三个体系和五个支撑。 一、三个体系 从母公司的角度来看,对子公司的控制有两个要求: 一是尽量降低子公司给自己带来的风险。这种风险有:因子公司 产品或服务质量问题而给母公司带来的无形资产损失;因为子公司投 资失败带来的资产损失;因为子公司与母公司资源整合不佳而带来的 机会成本损失,等等。 为此,母公司必 须在成本允许的情况下尽可能 的对子公司实施严密的控制,以确保子公司按照母公司制定的战略, 在母公司规定的边界范围内运行,以规避这些风险。 二是在确保子公司完成战略使命的基础上,使其尽可能的创

2、造更 多的价值, 这也是市场竞争愈来愈激烈的要求。为了满足这一要求, 在子公司的内部和外部环境变化日益迅速的今天,母公司必须授予子 公司更大的自主权,以满足子公司快速响应市场、抓住稍纵即逝的市 场机遇的需求。这些授权可能包括:招聘员工的权利、自主投资的权 利、改进母公司产品的权利,等等。母公司的这两个要求以及实现要 求的条件往往会发生冲突,如何把握对子公司控制的“度” ,既能赋予 子公司完成使命所必需的自主权,又不至于让其失控,这是解决这个 矛盾的关键所在。从子公司的角度来看,它在母公司的战略规划中扮 演着自己的战略角色,同时也必须从自身利益角度出发,去实现本身 2 的最大价值,以确保全部股东

3、和高层管理人员的利益。子公司在充分 利用母公司的资源的同时,也会努力寻求自身自大限度的自主权,这 符合实现最大自身价值的需要,也是适应市场竞争的必然要求。但是 这可能会与母公司的战略规划相冲突。 因此,为了实现母公司对子公司的有效控制, 华彩在战略管理系 统中提出了“ 三个体系 ”的概念。 1、战略规划体系战略管理的基础平台 作为管理总部的母公司必须能够充分发挥主导功能,并通过集团 组织章程、 发展战略、管理政策、管理制度等的制定,为集团整体及其 各成员企业的协调有序运行确立行为的规范与准则。而 集团战略规划 管理是实现上述功能最重要的职能之一,它与集团文化建设、 人力资 源管理、财务 管理、

4、技术创新等其它重要职能一起构成集团管理控制 的主要手段,是集团总部所控制的中心职能。 集团公司战略是对处于不断变化的竞争环境之中,集团的过去运 行情况及未来运行情况的一种总体表述。集团公司战略是集团总部对 实施集团公司全局活动的指导思想,是对集团未来几年所做的科学预 测与合理规划。一个集团公司的成败,最基础的因素在于能否确立起 两条交互融合的生命线:具有竞争优势的产业发展线与高效率的管理 控制线。我 们在制定集团的战略时,一般侧重于构建企业的产业发展 线,属于集 团的经营战略,经营战略是全局性决策战略,它侧重于从 竞争对手的分析中来确定自己的经营定位。而要保证经营战略的顺利 实施,离不开各种支

5、持性战略的配合实施,即构建集团的支持性战略, 3 以从资源配置和管理控制的角度充分保证经营战略的实施。经营性战 略通常就是指 集团战略规划中的“战略” 部分,而支持性 战略通常就是 指 集团战略规划中的“规划” 部分。支持性 战略一般包括企业文化、品 牌建设、技术创新、 财务管理、 人力资源、市 场营销等重要职能的战略 规划。其基本作用表现为从各自的角度对经营战略起全面支持作用, 与集团组织结构变革规划一起构成集团经营战略的支持系统,而经营 战略对各支持战略的规划起指导作用。这里需要指出的是在进行 集团 战略规划设计时,通常都要考虑到组织结构和 集团战略之间的关系, 即组织结构必须与集团的战略

6、相适应,只有对组织结构实行相应的变 革,才能推动战略的战略实施,为了说明问题,我们把组织结构的变 革同样看作经营战略的支持性战略。 战略规划的十大陷阱: (1)高级管理层假设能将规划职能委托给某位规划者负责。 (2)高级管理层过于关注当前事务,所以在长期规划上投入的时 间远远不够,而且规划过程也遭到其他管理者和职能部门工作人员的 怀疑。 (3)没有制定出适合为制定长期计划莫定基础的公司目标。 (4)没有适度参与主要员工的规划过程。 (5)没有将计划当成衡量管理业绩的标准。 (6)没有营造一种与规划相容(而不是相斥)的公司氛围。 (7)假定公司总体规划与整个管理过程无关。 4 (8)公司规划系统

7、被注入了过多的正规元素,所以缺乏灵活性、 宽松度和简单性,而且还抑制了人们创造性的发挥。 (9)高级管理层不能从部门和事业部的角度来审视自己制定的长 期计划。 (10)高级管理层始终拒绝采用正规的规划机制,他们总是根据直 觉制定决策,这与正规的做法相互抵触。 2、经营计划体系战略管理的实施平台 集团公司战略经营计划的制订与管理完全不同于单体公司的经 营计划: 第一,集团公司除了制订公司总体战略外,还必须考虑各职能领 域、各事业 部或子公司的战略。因此, 对于集 团公司来说,战略目标是 一个多层次的体系。 第二,对于集团公司而言,因涉及到地理和文化的差异、资源的 分配与集中、母公司对子公司的战略

8、上的管理协调与控制等诸多因素, 大大提高了集团公司战略经营计划管理的复杂性。 第三,由于集团公司经营范围和管理层次较多,围绕贯彻公司战 略规划目标而采取的措施须抓住系统的关键环节或关键要素,因而须 有强大的信息反馈和分析系统的支持。 第四,由于集团公司系统庞大,对职能领域和子公司的资源分配、 对新领域的投资风险管理难度加大,须建立战略风险管理机制。因此, 如何制订有效的公司战略,建立怎样的组织体系保证战略得到有效贯 彻,如何增 强战略经营计划管理对环境变化的适应性,如何控制战略 5 风险因素,如何把战略规划转化为年度经营计划并通过有效的手段进 行控制,均成为公司战略经营计划管理过程中必须面对和

9、解决的问题。 经营计划体系的基本构成: (1)战略规划和经营计划的管理控制是整个管理控制系统的重要 组成部分 集团公司作为一个组织,是具有一定目标和特定功能的,且组织 内部各部分间相互作用、相互联系的有机整体,其发展方向以及对外 部环境的适应性,需由内部组织的控制机制加以调节。 集团战略的规 划,是利用有限的资源推动系统达到预定目标,并使公司向有利于可 持续发展的方向运作而做出的整体谋划。因而公司制订和实施其战略 规划,需要把握环境的变化,在发展中不断地塑造和强化核心的竞争 优势,将有利于企业获得可持续发展的能力。 (2)建立正式的战略规划管理体系。 集团公司战略谋划需围绕为形成持续竞争优势来

10、确定战略对策, 这些战略措施和战略重点的具体落实需要进一步转换到公司的年度 经营计划中,通过具体计划来实施。从战略发展的谋划到战略规划与 年度经营计划的转换,并有效地推动公司战略的实施,需要公司内部 建立一个正式的战略规划的组织管理体系,以达到驾驭和控制公司这 一庞大系统发展的目的。 3、预算控制体系战略管理的控制平台 6 预算是计划工作的成果,既是经营决策的具体化,又是控制经营 活动全过程的主要依据。预算控制体系是由一系列预算组成,按其经 济内容和各预算前后衔接的关系,有序排列成一个完整的主要包括: 经营预算、 财务预算、专项预算等三个部分。 二、五大支撑 1、绩效管理体系 绩效管理系统组成

11、 绩效管理是一个完整的系统,它由绩效计划、 绩效实施、 绩效考核和绩效反馈者四个不断循环的过程组成。 (1)绩效计划是 绩效管理流程的第一个环节,发生在新考核周期 的开始。在绩效计划阶段,管理者和被管理者之间需要在对被管理者 绩效的期望问题上达成共识。在共识的基础上,被管理者对自己的工 作目标作出承诺。管理者和被管理者共同的投入和参与是进行 绩效管 理的基础。 (2)绩效实施制定了绩效计划后,员工开始按计划开展工作,在 工作的过程中,主管要对员工进行指导和过程控制,对发现的问题及 时予以解决,并对绩效计划进行调整。 (3)绩效考核在绩效期结束的时候,依据预先制定好的计划,主 管对下属的绩效目标

12、完成情况进行考核。考核的依据就是在绩效考核 开始时双方达成一致意见的关键绩效指标,同时,在绩效实施与管理 的过程中,所收集到的能够说明被考核者绩效表现的数据和事实,可 以作为判断被考核者是否达到关键绩效指标要求的证据。 7 (3)绩效反馈面谈绩效考核结束后,主管要就考核结果与员工讨 论,通过绩 效反馈面谈,使员工了解主管对自己的期望、了解绩效、认 识自己有待改进的方面,并且,员工也可以提出自己在完成绩效目标 中遇到的困难,请示上司的指导。经过这四个环节,就形成了一个绩 效管理循环,构成了 绩效管理系统。 公司发展战略 竞争 营运 服务 设定绩效目标 短期目标 长期目标 确认绩效障碍 人员 技术

13、 企业流程 克服绩效障碍 人员 技术 企业流程 评估与监控 平衡记分卡 8 KPI 体系 行动计划 指导与激励 员 工评估 激励制度 将企业经营方向转换为绩效标准 启动实现绩效标准的行动 根据绩效标准监控 什么是我们的障碍? 运用 绩效管理影响员工行为 确定经营方向 2、风险管理与内部控制体系 在 风险管理与内部控制体系中通过对环境相关因素的分析和变 化趋势的预测,进一步辨识公司在未来经营中因环境或组织变化可能 带来的风险因素,并对各种风险因素发生的可能性及发生时产生的后 果进行分析、 预测,明确提出规避风险因素应采取的措施,对采取措 施的投入和产出进行分析,作为制订公司战略重点和战略对策的依

14、据, 对公司资源进行分配,对可持续分配资源进行动态预测,制订出公司 中长期战略规划。 3、业务管理体系 9 “业务管理体系 ”是一个以一年 为一个循环、以每季度每月度 为一 个小单元的管理体系。它可以作为战略、计划、预算、绩效,乃至更多 内容的管理平台。 这一体系有两大功能: (1)它构造了一个严密而有效的实施系统,保证总部制定的任何 战略举措都可以转化为实际行动; (2)它是一个开放的制度化平台,来自总部和各个业务单元的高 层领导、执 行经理和员工,都会在这样一个制度化平台上针对业务实 施情况,对 比差距、交流和分享成功的经验和措施。 4、竞争情报体系 竞争情报体系(简称 CTS)是以组织网

15、络、信息网络、人际网络为 基础.以信急收集、信急分析、信息服务为主要构成为企业提供环境监 视、市场预 警、技 术跟踪、对手分析、策略制定以及信息安全等功能的 人机结合系统。开展竞争情报研究成为企业参与竞争、争夺商机的重 要对策,是 赢得和发展竞争优势的根本保证。 竞争情报体系的三大职能: 第一,根据企业的实际需要,建立自己的情报监测体系,建立定 期的信息汇编上报制度。这个竞争情报体系可以包括很多的内容:竞 争对手情报部分如有关竞争对手的一般统计数据、趋势图、主要竞争 对手列表、 竞争对手新闻、竞争对手简介, 还 有市场总体规模统计数 据、合作伙伴的主要信息、私人讨论区、行 业总览以及根据各职能

16、部 门信息需要设置的栏目等等。 10 第二,建立关键情报课题制度。高管层以及各职能部门定期地提 出需要的研究课题。情报部门对课题进行筛选确定,然后根据确定的 课题,收集情 报,开展研究工作。 第三,让竞争情报更好地为战略管理服务。战略管理主要是加强 了企业对环境变化的适应性。要将收集到的情报切实应用到企业的战 略管理。 分析和竞争情报服务三个子系统,其作用分别为: (1)竞争情报收集子系统,根据 CIO 确立的情 报课题,搜集、挖 掘、过滤和整理各种信息,并作初步筛选,同时做好文件、数据和网站 目录等资料的保管及定期归档工作; (2)竞争情报分析子系统,应用信息分析方法与技术,深入分析 竞争情

17、报收集子系统收集的信息,生产竞争情报产品; (3)竞争情报服务子系统,以各种适当的方式提供竞争情报产品, 及时将产品传送到情报用户手中去,并为企业决策层和其他用户提供 快捷友好的浏览、查询服务和情报服务。 5、管理型 企业文化体系 企业文化的梳理和重建,必须紧密结合未来发展的需求,配合业 务上的策略,而非只解决眼前现实问题。 企业核心能力同企业核心价值观是分不开的,企业核心能力体系 是以企业核心价值观为其灵魂构架的。另一方面,人的素质是分为两 部分的,一部分为人力素质(包括知识、业务能力、技艺等等);一部分 11 为人格素质(包括价值追求、道德情操、事业心、积极性等等),而 企业 文化的重心是

18、后者不是前者。 因此,企业核心能力赖以生成、强化及其作用发挥,整个企业运 行、发展和管理的展开与实施,都必须始终坚持以人格素质的不断优 化、不断升级换代为主导,由此而展开,全方位、多视角、多层面地推 进 企业文化建设,便成为打造新型战略管理模式的又一重大任务。 以人格素质不断优化、不断升级换代为主导,认真、具体而科学 地打造新型 企业文化战略管理模式,应抓好如下几个方面: 在总体战略上,把塑造核心价值观同打造核心竞争力结合起来 核心竞争力包括四个方面:一是“把技术变成钱” 的能力;二是在 大兵压境时凭什么取胜的能力;三是制度创新,塑造出卓越体制的能 力;四是一整个卓越管理模块的能力。这包括较好的销售渠道、很强 的市场推销能力、有能力的年轻队伍等等。 在内部化意识上,把“ 责任”意识与“ 利益”观念结合起来。 全部的制度建设、制度实施和制度创新,其目的都是为了达到责、 权、利统一,即所谓内部化,其关 键环节在“责任意识”同“利益观念” 的紧密结合。索酬(完成指标了的)同索赔(未完成指标时的)是最直接、 最具体、最有效的现实结合。

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