1、六、承包人实施计划 一、概述 1. 项目简要介绍 （1）招 标 人： （2）项目名称： （3）建设地点： （4）建设规模: 2. 项目范围 3. 项目特点 二、总体实施方案 1. 项目目标（质量、工期、造价） 。 （1）工程质量达到国家建筑工程施工质量验收统一标准 （GB50300-2001） 合格标准。 （2）计划工期 30 天，若工程质量未达到国家验收标准，工期不顺延。 （3）合同价为中标价，投标总价格不超过招标控制价。 2. 项目实施组织形 项目经理 （1）管理组织机构 为提高工程的科学管理水平， 保证工程的顺利建设，承 包方决策及管理人员将设置一名项目经理、一名项目技术负责人、一名施工
2、 员、一名质检员、一名安全员、一名材料员及一名造价员。 （2）组织机构岗位设置 施工员： 1）协助项目领导对项目施工生产进行全过程的组织和管理。 项目技术负责人 各专业施工队 施工员 质检员 安全员 材料员 造价员 2）具体参与施工组织设计和施工方案的编制，并参加图纸会审和设计交底， 组织好施工生产前的准备活动。 3）深入施工现场，掌握、了解结构施工的进度、质量及其它情况，作好现场 施工目标的过程控制，现场各部门，各工种、工序间的接口和交叉作业。 4）合理利用资源，优化配置，严格控制成本。 质检员： 1）负责技术部日常技术管理工作的全面实施工作。 2）负责贯彻执行国家及上级有关技术政策、技术标
3、准以及技术管理制度。 3）负责编制工程项目施工组织设计，以及特殊分部分项工程方案，运用全面 质量管理、网络计划管理等先进管理方法，科学地组织各项技术措施地实施。 4）参加隐蔽验收、质量评定、质量事故的处理等工作。 5）负责组织与复查工程测量工作，组织原材料、半成品地鉴定、检验工作， 以及配合焊接等的技术控制和计量工作。 安全员： 1）全面控制整个工程的安全文明施工，确保实现安全文明施工目标。 2）建立安全管理网络和安全生产岗位责任制。 3）坚持按照“安全第一，预防为主”的原则，健全安全预控措施。 材料员： 1）负责现场的材料改备的计划、采购、收发、库存、文明施工的管理。 2）监督检查在施工生产
4、中的物资设备消耗情况，做好物资设备的消耗统计工 作，收集整理物资设备消耗资料，统计分析各类物资设备的消耗定额。 造价员： 1）主持项目各类经济合同的起草、确定、评审。 2）负责项目经营报价、进度款结算及工程决算，负责专业队伍的结算。 3）负责专业施工队伍、材料供应商的报价审核。 3. 项目阶段划分 （1）煤气管道拆除，将煤气设备改造为电器设备 （2）对食堂厨房进行简单装修 （3）铺设专用电缆线 （4）加装水处理系统 （5）安防系统的改造 4. 项目工作分解结构。 （1）对食堂厨房使用的煤气管道拆除，改造为电器设备，对已经老化的其他设 备进行更新 （2）对食堂厨房进行简单装修，因地制宜，设立加工
5、区、凉菜房、面点房、洗 菜间、蒸饭间 （3）由于使用电器设备较多，原有厨房电路负荷不能满足需求，需铺设专用电 缆线 （4）食堂厨房原有排气系统加装水处理系统，避免污染周边环境，同时避免未 经处理的油烟在排气形成的油污层引起火灾造成安全隐患 （5）食堂厨房设备改造前需将原有的 8 探头温感报警系统一套和一个监控摄像 头移出，改造完成后再将安防系统重新安装恢复。 （6）安装消防应急灯、疏散指示灯 5. 对项目各阶段工作及文件的要求。 （1）设计工作阶段 设计是对拟建工程的实施在技术上和经济上所进行的全面而详尽的安排， 是基本建设计划的具体化，同时是组织施工的依据。工程项目的设计工作一般 划分为两个
6、阶段，即初步设计和施工图设计。重大项目和技术复杂项目，可根 据需要增加技术设计阶段。 1）初步设计。初步设计是根据可行性研究报告的要求所做的具体实施方案，目 的是为了阐明在指定的地点、时间和投资控制数额内，拟建项目在技术上的可 能性和经济上的合理性，并通过对工程项目所作出的基本技术经济规定，编制 项目总概算。 初步设计不得随意改变被批准的建设规模、方案、工程标准、建设地址和 总投资等控制目标。 2）技术设计。应根据初步设计和更详细的调查研究资料，进步解决初步设计 中的重大技术问题，如：工艺流程、建筑结构、设备选型及数量确定等，使工 程建设项目的设计更具体、更完善，技术指标更好。 3）施工图设计
7、。根据初步设计或技术设计的要求，结合现场实际情况，完整地 表现建筑物外型、内部空间分割、结构体系、构造状况以及建筑群的组成和周 围环境的配合。它还包括各种运输、通讯、管道系统、建筑设备的设计。在工 艺方面，应具体确定各种设备的型号、规格及各种非标准设备的制造加工图。 （2）建设准备阶段 项目在开工建设之前要切实做好各项准备工作，其主要内容包括： 1）场地平整。 2）完成施工用水、电、路等工作。 3）组织设备、材料订货。 4）准备必要的施工图纸。 5）择优选定施工班组。 （3）施工安装阶段 工程项目经批准开工建设，项目即进入了施工阶段。 施工安装应按照工程设计要求、施工合同条款及施工组织设计，在
8、保证工 程质量、工期、成本及安全、环保等目标的前提下进行，达到竣工验收标准后， 由施工单位移交给建设单位。 （4）竣工验收阶段 当工程项目按设计文件的规定内容和施工图纸的要求全部建完后，便可组 织验收。竣工验收是工程建设过程的最后一环，是投资成果转入生产或使用的 标志，也是全面考核基本建设成果、检验设计和工程质量的重要步骤。竣工验 收对促进建设项目及时投产，发挥投资效益及总结建设经验，都有重要作用。 通过竣工验收，可以检查建设项目实际形成生产能力或效益，也可避免项目建 成后继续消耗建设费用。 1）竣工验收的范围和标准。按照国家现行规定，所有基本建设项目和更新改造 项目，按批准的设计文件所规定的
9、内容建成，符合验收标准。 2）竣工验收的准备工作。建设单位应认真做好工程竣工验收的准备工作，主要 包括： a 整理技术资料。技术资料主要包括土建施工、设备安装方面及各种有关的文 件、合同和试生产情况报告等。 b 绘制竣工图。工程建设项目竣工图是真实记录各种地下、地上建筑物等详细 情况的技术文件，是对工程进行交工验收、维护、扩建、改建的依据，同时也 是使用单位长期保存的技术资料。关于绘制竣工图的规定如下： 凡按图施工没有变动的，由施工承包单位（包括总包单位和分包单位）在原 施工图上加盖“竣工图”标志后即作为竣工图； 凡在施工中，虽有一般性设计变更，但能将原施工图加以修改补充作为竣工 图的，可不重
10、新绘制，由施工承包单位负责在原施工图（必须新蓝图）上注明 修改部分，并附以设计变更通知单和施工说明，加盖“竣工图”标志后，即作 为竣工图； 凡结构形式改变、工艺改变、平面布置改变、项目改变以及有其他重大改变， 不宜再在原施工图上修改补充者，应重新绘制改变后的竣工图。由于设计原因 造成的，由设计单位负责重新绘图；由于施工原因造成的，由施工承包单位负 责重新绘图；由于其他原因造成的，由业主自行绘图或委托设计单位绘图，施 工承包单位负责在新图上加盖“竣工图”标志，并附以有关记录和说明，作为 竣工图。 竣工图必须准确、完整，符合归档要求，方能交工验收。 c 编制竣工决算。建设单位必须及时清理所有财产、
11、物资和未花完或应收回的 资金，编制工程竣工决算，分析概（预）算执行情况，考核投资效益，报请主 管部门审查。 3）竣工验收的程序和组织。根据国家现行规定，规模较大、较复杂的工程建设 项目应先进行初验，然后进行正式验收。规模较小、较简单的工程项目，可以 一次进行全部项目的竣工验收 工程项目全部建完，经过各单位工程的验收，符合设计要求，并具备竣工 图、竣工决算、工程总结等必要文件资料，由项目主管部门或建设单位向负责 验收的单位提出竣工验收申请报告。 6. 项目采购计划 （1）采购订单管理 采购订单管理以采购单为源头，对从供应商确认订单、发货、到货、检验、 入库等采购订单流转的各个环节进行准确的跟踪，
12、实现全过程管理。通过流程 配置，可进行多种采购流程选择，如订单直接入库，或经过到货质检环节后检 验入库等，在整个过程中，可以实现对采购存货的计划状态、订单在途状态、 到货待检状态等的监控和管理。采购订单可以直接通过电子商务系统发向对应 的供应商，进行在线采购。 （2）采购计划报批程序 a 经分管领导初审后的月度采购计划报财务审批后执行。 b 未列入月份采购计划或超出计划的临时采购申请需根据需求物品或劳务的性 质和权属向办公室、生产技术部、供应部、设备部提交申请，并经初审后交各 分管领导和项目经理批准。 c 采购计划或申请应列明采购物品或劳务的名称、规格型号、数量、质量技术 要求、估计价值、交货
13、日期、用途等。 （3）采购比价 a 采购部门在采购前须将采购计划或申请，交财务部进行比价；在提交采购计 划或申请的同时，采购部门应对新采购物品提供至少 3 家以上的供应商报价和 联系资料，有财务部队提供的供应商（但不仅限于）进行询价或实地调查。 b 价值在 2 万元以上的维修、服务等劳务、5 万元以上的单台（套）设备的采购 需召集三家以上的供应商报价，进行比价；10 万元以上的必须采取招标方式采 购。 c 对常用大宗原辅材料实行招标比价采购，公司根据市场行情每年至少举行 2 次招标，确定采购价格和供应商，一经通过招标确定价格，只能在定标价格基 础上根据市场行情下调，不能上浮；如属国家政策调整等
14、客观原因所致采购价 格上涨，并且采购物资属供不应求的卖方市场，价格可以上调，但必须经过总 经理办公会研究同意后才能执行。 d 国家明码标价垄断经营的特殊商品采购以及政府有收费标准的行政事业性服 务收费不实行比价程序，物价审计只对采购物品或劳务的价格、收费标准、数 量、质量的真实性进行审查。 e 所有采购业务应经物价审查后方可报报销。 7. 项目沟通与协调程序 良好的沟通与协调是进行项目管理的纽带，它对于项目取得成功是必不可少 的。有效的沟通与协调可使矛盾着的各方而居于统一体中，使系统结构均衡， 使项目实施和运行过程顺利。所以项目经理要做好沟通与协调的各项工作。 项目中参加单位非常多，形成了复杂
15、的项目组织，各单位有不同的任务、目 标和利益，他们都企图指导、干预项目实施过程。项目中组织利益的冲突比企 业中各部门的利益更为激烈和不可调和，而项目管理者必须使各方而协调一致、 齐心协力地工作，这就显示出项目管理中沟通与协调的重要性。 沟通是组织协调的手段，是解决组织成员间障碍的基本方法。协调的程度 和效果常依赖于各项目参加者之间沟通的程度。 实际工作中，主要存在的沟通障碍包括语言障碍、知识水平的限制、知觉 的选择性、心理因素的影响、沟通渠道的选择、组织结构的影响、信息量过大 七种障碍。 （1）要克服上述障碍，管理过程中要采用提高沟通效率的技巧： 1、澄清概念。项目经理在沟通前要有系统地思考，
16、分析和明确沟通信息， 并充分考虑接收者及可能受到该项沟通影响的所有人。 2、进行必要的信息交流。现代社会变化迅速项目经理只有从大量的信息 中进行选择，把有用的和工作密切相关的信息传递出去，才能收到应有的效果。 3、确定沟通的目的与目标，进而确定沟通的内容。 4、沟通时要考虑一切环境，包括沟通的的背景、社会环境、人的环境以 及过去沟通的情况。 5、计划沟通内容时，应尽可能取得他人意见，与他人商议，获得更深入 的看法及获得他人的支持。 6、用语言或非语言准确表达自己的想法。 7、在信息沟通后必须设法取得反馈，以弄清下属是否愿意遵循，是否采 取了相应的行动等。 8、项目经理要言行一致，以自己的行动支
17、持自己的想法与说法，而且更 有效的沟通是行重于言。 9、做一个“好听众” ，在听取他人的陈述时要专心，明确对方说些什么。 （2）工程项目管理中，应该着重做好以下各项沟通与协调工作： 1. 内部人际关系的协调。项目经理部是项目组织的领导核心。通常，项 目经理不直接控制资源和具体工作，而是由项目经理部中的职能人员具体实施 控制，这就使得项目经理和职能人员之间以及各职能人员之间存在界限和协调。 项目经理的协调上作包括： 项目经理与技术专家的沟通。技术专家往往对基层的具体施上了解较少， 只注意技术方案的优化，注重数字，对技术的可行性过于乐观，而不注重社会 和心理方面的影响。项目经理应积极引导，发挥技术
18、人员的作用，同时注重全 局、综合和方案实施的可行性。 建立完善、实用的项目管理系统。明确各自的工作职责，设计比较完备的 工作流程，明确规定项目中正式沟通方式、渠道和时间，使大家按程序、按规 则办事。 建立项目激励机制。由于项目的特点，项目经理更应注意从心理学、行为 科学的角度激励各个成员的积极性。例如：采用民主的工作作风，不独断专行； 改进工作关系，关心各个成员，礼貌待人；公开、公平、公正地处理事务；在 向上级和职能部门提交报告中，应包括对项目组织成员的评价和鉴定意见，项 目结束时应对成绩显著的成员进行表彰等。 形成比较稳定的项目管理队伍。以项目作为经营对象的企业，应形成比较 稳定的项目管理队
19、伍，这样尽管项目是一次性的、常新的，但项目小组却相对 稳定，各成员之间相互熟悉，彼此了解，可大大减小组合摩擦。 建立公平、公正的考评工作业绩的方法、标准，并定期客观、慎重地对成 员进行业绩考评，在其中排除偶然、不可控制和不可预见等因素。 2、项目经理部与企业管理层关系的协调依靠严格执行项目管理目标责任 书“。项目经理部受企业有关职能部门的指导，两者既是上下级行政关系，又 是服务与服从、监督与执行的关系。企业要对项目管理全过程进行必要的监督 调控，项目经理部要与企业签定责任状，尽职尽责、全力以赴地抓好项目的具 体实施。 3、项目经理部与发包人之间的协调，发包人代表项目的所有者，对项目 具有特殊的
20、权利，要取得项目的成功，必须获得发包人的支持。 项目经理首先要理解总目标和发包人的意图，反复阅读合同或项目任务文 件。对于未能参加项目决策过程的项目经理，必须了解项目构思的基础、起因、 出发点，了解目标设计和决策背景，否则可能对目标及完成任务有不完整的甚 至无效的理解，会给工作造成很大的困难。如果项目管理和实施状况与最高管 理层或发包人的预期要求不同，发包人将会干预，将要改变这种状态。所以， 项目经理必须花很大力气来研究发包人的意图，研究项目目标。 项目经理有时会遇到发包人所属的其他部门或合资者各方同时来指导项目 的情况，这是非常棘手的。项目经理应很好地倾听这些人的忠告，对他们做耐 心的解释说
21、明，但不应当让他们直接指导实施和指挥相关组织成员。否则，会 有严重损害整个工程实施效果的危险。项目经理部协调与发包人之间关系的有 效方法是执行合同。 4、项目经理部与监理机构关系的协调：项目经理部应及时向监理机构提 供有关生产计划、统计资料、工程事故报告等，应按建设工程监理规范的 规定和施工合同的要求，接受监理单位的监督管理，搞好协作配合。项目经理 部应充分了解监理工作的性质、原则，尊重监理人员，对其工作积极配合，始 终坚持双方目标一致的原则，并积极主动地工作。在合作过程中，项目经理部 应注意现场签证工作，遇到设计变更、材料改变或特殊工艺以及隐蔽工程等应 及时得到监理人员的认可，并形成面材料，
22、尽量减少与监理人员的摩擦。项目 经理部应严格地组织施工，避免在施工中出现敏感问题。与监理人员意见不一 致时，双方应以进一步合作为前提，在相互理解、相互配合的原则下进行协商， 项目经理部应尊重监理人员或监理机构的最后决定。 5、项目经理部与设计单位关系的协调。项目经理部应在设计交底、图纸 会审、设计洽商与变更、地基处理、隐蔽工程验收和交工验收等环节与设计单 位密切配合，项目经理部应注重与设计单位的沟通，对设计中存在的问题应主 动与设计单位磋商，积极支持设计单位的工作，项目经理部在设计交底和图纸 会审工作中应与设计单位进行深层次交流，准确把握设计，对设计与施工不吻 合或设计中的隐含问题应及时予以澄
23、清和落实；对于一些争议性问题，应巧妙 地利用发包人与监理工程师的职能，避免正面冲突。 6、项目经理部与材料供应人关系的协调项目经理部与材料供应人应该依 据供应合同，充分利用价格招标、竞争机制和供求机制搞好协作配合。项目经 理部应在项目管理实施规划的指导下，认真做好材料需求计划，并认真调查市 场，在确保材料质量和供应的前提下选择供应人。为了减少资源采购风险，提 高资源利用效率，供应合同应就数量、规格、质量、时间和配套服务等事项进 行明确。 7、项目经理部与分包人关系的协调项目经理部与分包人关系的协调应按 分包合同执行，正确处理技术关系、经济关系，正确处理项目进度控制、质量 控制、安全控制、成本控
24、制、生产要素管理和现场管理中的协调关系。项目经 理部应加强与分包人的沟通，及时了解分包人的情况，发现问题及时处理，并 以平等的合同双方的关系支持承包人的活动，同时加强监管力度，避免问题的 复杂化和扩大化。 8、项目经理部与其他单位关系的协调项目经理部与其他公用部门有关单 位的协调应通过加强计划性和通过发包人或监理工程师进行协调。 项目经理部与远外层关系的协调应在严格守法、遵守公共道德的前提下， 充分利用中介组织和社会管理机构的力量。远外层关系的协调应以公共原则为 主，在确保自己工作合法性的基础上，公平、公正地处理工作关系，提高工作 效率，促进社会和谐。 综上所述，工程项目管理中，协调工作涉及面
25、广且又琐碎，突出了各专业协调 对项目顺利实施的重要性，项目经理要加强这方面的管理，同时做好每一部分 工作，才有可能把问题隐患消灭在萌芽状态，保证圆满完成工程项目目标。 三、项目实施要点 1. 勘察设计实施要点。 （1）审查工程勘察任务书 审查勘察范围、勘察具体内容与要求、提交勘察成果内容与时间、各技术 指标与作业环境。根据项目总体作业计划拟定工程勘察进度计划。 （2）优选配强勘察施工班组 优选技术水平高、经验丰富、设备配置优良的施工班组进场施工。 （3）向工程勘察单位提供相关资料 以书面形式向勘察单位明确勘察任务及技术要求并按规定提供相关文件资 料。工程建设单位提供地下埋藏物（如：电力、电讯电
26、缆、各种管线等） 、等地 下设施情况、分布图。 向班组提供现场作业环境情况，如：有毒有害等危险作业及生产生活条件。 提供工程勘察任务委托书、技术要求和工作范围地形图、建筑总平面布置图。 （4）审查工程勘察纲要 根据勘察工作的进程提前准备好基础资料并审查资料的可靠性。 审查勘察纲要是否符合勘察合同规定，能否实现合同要求，大型或复杂的 工程勘察纲要会同设计单位予以审核。 审查勘察工作方案的合理性、手段的有效性、设备的适应性、试验的必要 性。 （5）现场工程勘察的监督管理 工程勘察的质量监督管理，遵照建设部建设工程勘察质量管理办法 ，对 工程勘察进行全面管理，其内容为：监督按时进场，调查、测绘、勘探
27、项 目是否完全；并检查是否按勘察纲要实施，检查勘察点、线有无偏、错、漏， 操作是否符合规范，检查钻探深度、取样位置及样品保护是否得当，对 大型和复杂工程还要对其内业工作进行监控，如：试验条件、实验项目、操作 方法，审查勘察成果报告。 2. 采购实施要点。 （1）采购管理制度由公司制定，以适应工程总承包管理的需要。组建项目部时， 公司任命项目采购经理并适时组建项目采购组，在项目经理的领导下负责采购 工作。 （2）采购工作应遵循“公平、公开、公正”和“货比三家”的原则，保证按项 目的质量、数量和时间要求，以合理的价格和可靠的供货来源，获得所需的设 备、材料及有关服务。 （3）公司应对供应厂商进行资
28、格预审，建立企业认可的合格供货商名单。 （4）采购工作应纳入设计程序。设计应负责请购文件的编制、报价技术评审和 技术谈判、供货商图纸资料的审查和确认等工作。 3. 施工实施要点。 （1）施工准备 a、施工准备的重要性： 施工准备工作是企业生产经营管理的重要组成部分。施工准备工作是施工程 序的重要阶段。做好施工准备工作，降低施工风险。做好施工准备工作，提高 企业综合经济效益 b、施工准备工作的内容 原始资料的调查；收集现行的国家有关部门制定的技术规范、规程及有关技 术规定；收集工程的技术资料及平时施工实践活动中所积累的资料等。 熟悉和会审图纸；进行设计交底；编制施工组织设计；图纸（清单）工程量
29、复核。 重点完成驻地建设、临时水源、临时电源、交通便道、交通疏导及测量控制。 劳动力组织准备：项目组织机构建设；组织精干的施工队伍；优化劳动组合 与技术培训；建立健全各项管理制度；做好分包安排。 物质准备：施工材料准备；施工机械准备；运输准备。 冬期施工准备；雨期施工准备；夏季施工准备。 c、施工准备工作的要求 建立施工准备工作的组织机构，明确相应管理落实的人员。 编制施工准备工作计划表，保证施工准备工作按计划落实。 将施工准备工作按工程的具体情况划分为开工前、路基、基层、面层等时间 区段，分期分阶段，有步骤进行。 建立严格的施工准备工作责任制及相应的检查制度。 定期进行检查，发现薄弱环节，不
30、断改进工作。检查施工准备工作计划的 执行情况，如果没有完成计划的要求，分析产生问题的原因，提出解决问题的 方法。 施工准备工作必须贯穿施工全过程。 施工准备工作要取得各协作相关单位的友好支持与酉己合。 要取得建设单位、监理单位、设计单位、供应单位、银行、行政主管部门、 交通运输、相关单位等协作，相关单位的大力支持，步调一致，分工负责，共 同做好施工准备工作。 （2）施工组织设计 a、施工总体计划 以业主招标文件总工期要求为目标，根据各施工区域的合理施工工期，安排 相应的人力、机械等使用计划。以完成各施工区域的进度计划为手段，最终完 成施工总体进度计划。 编制计划一般分为如下几个步骤：建立计划框
31、架 WBS_定义活动确定活动 的工期确定活动间的逻辑关系估计资源需求制定和优化进度计划。下面， 就这六个步骤逐一简要说明。 简要的说就是将全部工作逐级分解，无论是生产有形实体的动作，还是结果 无形的管理工作。要注意，在分解的过程中，主要考虑的是如何覆盖全面，这 时无须考虑耗费时间、相互间的逻辑关系、以及资源的占用。 随着分解工作的展开，形成了父单元和子单元，全部子单元的工作总和必须 是父单元工作的百分之百，也就是说要避免遗漏。 对于施工项目而言，分解主要是识别出独立的工作区域。 工作分解结构完成后，我们就可以开始定义活动如前所述，在施工项目 经理部编制计划的过程中，可以粗略的将各种工序理解为活
32、动，它代表了 一个个可由项目经理部某一成员具体实施、指挥所属人员实施的行动。 活动代表了支持项目目标的基础工作一一细微的或偶发的活动不包括在内。 给各项活动安排次序、定义逻辑关系，无论是采用甘特图，还是双代号 网络图。其方法在这里就不详述了，可查阅相关的各类资料。 很多技术人员是采用直接绘制进度计划图的方式来编制计划的，而不是采用 一步步循序渐进的方式。这种编制计划的方法，看似简洁，实则搪塞应付而已。 直接编制计划图，就意味着我们直接深入到活动 ，没有父单元、子单元的概 念产生。一项大型施工项目常有上百道工序，甚至更多，直接去罗列这上百项 工作，天才人士也难以保障没有疏忽和遗漏。没有层次、一锅
33、粥式的思维模式， 只能使问题隐藏在角落。不被发现就意味着隐患。 支持采用单代号网络图的方式确定工作间的逻辑关系。当前有众多的软件系 统支持这一工作，如微软公司的 Project 软件等。 施工项目中各项活动的工期有比较多的经验支撑，一般不难获得。这里要强 调的是，消耗时间有其客观规律，不能完全凭领导意志来确定。因此，由一线 的人员做出估计，并由经验丰富的技术人员审核是推荐的模式。 向活动分配资源，是技术人员最挠头的事之一，问题的根由是工作量非常大。 在项目上常以定期编制需用计划的方式来完成这一工作。 制定进度计划，就是要确定项目所有活动的开始和完成时间。采用上述的五 个步骤，会完成一份涵盖完整
34、的项目进度计划图，并根据相关因素对计划进行 优化。 b、施工方案 施工方案是指施工的具体实施计划和所用的技术，它是施工组织设计的核 心部分。主要包括各分项工程的施工方法、施工设备的选择、施工顺序的确定 及施工技术措施等。 c、竣工验收 工程项目的竣工验收是施工全过程的最后一道程序，也是工程项目管理的 最后一项工作。它是全面考核投资效益、检验施工质量的重要环节。 1）竣工验收的准备工作 收尾工程的特点是零星、分散、工程量小，但分布面广，如果不及时完成， 将会直接影响项目的竣工验收工作。 做好收尾工程，必须摸清收尾工程项目，通过竣工前的预检，作一次彻底 的清查，找出遗漏项目和修补工作，制定作业计划
35、，相互穿插施工。 竣工验收资料和文件是工程项目竣工验收的重要依据，从施工丌始就应完 整地积累和保管，竣工验收时应经编目建档。 竣工验收的预验收，是初步鉴定工程质量，避免竣工进程拖延，保证项目 顺利投产使用不可缺少的工作。通过预验收，可及时发现遗留问题，事先予以 返修、补修。 2）竣工验收的依据 竣工验收依据主要有：上级主管部门批准的设计纲要、设计文件、施工图 纸和说明书，招标投标文件和工程合同，图纸会审记录、设计修改签证，现行 的施工技术验 收标准及规范，以及施工单位提供的有关质量保证文件和技术资料等。工 程项目的规模、工艺流程、质量标准等，必须与上述文件、合同所规定的内容 一致。 3）竣工验
36、收的程序 竣工验收由监理工程师牵头，项目经理配合进行。 施工单位竣工预验是指工程项目完工后要求监理工程师验收前由施工单位 自组织的内部模拟验收，内部预验是顺利通过正式验收可靠保证，为了不致使 验收工作遇到麻烦，最好邀请监理工程师参加。 施工单位决定正式提请验收后向监理单位送交验收申请报告。 监理工程师审查完验收申请报告后，若认为可以进行验收，则应由监理人 员纽成验收班子对竣工的工程项目进行初验，在初验申发现的质量问题，会以 书面通知或以备忘录的形式告诉施工单位，并令其按有关的质量要求进行修理 甚至返工。 在监理工程师初验合格的基础上，便可由监理工程师牵头，组织业主、设 计单位、施工单位等参加，
37、在规定时间内进行正式验收。 4. 试运行实施要点。 （1）项目部应按合同约定和试运行目标要求，向业主方提供项目试运行的指导 和服务。 （2）项目试运行管理由试运行经理负责，在试运行实施过程中，接受项目经理 和试运行管理部门的双重领导。 （3）根据合同约定，试运行管理内容包括试运行准备、试运行计划、有合同约 定的人员培训、试运行过程指导和服务等。 （4）试运行经理应负责组织试运行与项目设计、采购、施工等阶段的相互配合 及协调工作。 （5）试运行计划应根据合同和项目计划，在项目试运行阶段前由试运行经理组 织编制。试运行计划应经业主方确认或批准后实施。 （6）根据合同约定和建设项目的特点及要求，编制
38、培训计划。培训计划应经业 主方批准后实施。 （7）依据合同，试运行经理应负责组织编制试运行方案。 （8）项目部应检查试运行前的准备工作，确保已按设计文件及相关标准完成项 目范围内的生产系统、配套系统和辅助系统的施工安装及调试工作，并达到竣 工验收标准。 （9）试运行经理应组织或协助业主方落实试运行的技术、人员、物资等安排情 况。 （10）试运行经理应组织检查影响合同的考核指标达标，尚存在的关键问题及 其解决措施是否落实。 （11)合同目标考核工作应由业主方负责组织实施，试运行经理及试运行服务人 员参加并承担技术指导和服务。 （12)合同目标考核时间和周期按合同约定或商定，在考核期内当全部保证值
39、达 标时，合同双方或相关方代表应按规定签署考核合格证书。 （13)建立工程交接后的工程保修制度，工程保修应按合同约定或国家有关规定 执行。 （14)在保修期内发生质量问题，项目部应根据公司制定的工程保修制度和业主 方提交的“工程质量缺陷通知书”提供缺陷修补服务。 （15)保修期限从竣工验收合格之日起计算，执行按合同约定。 （16)保修的经济责任和费用应由缺陷责任方承担或按合同约定处理。 （17)公司应与业主方建立售后服务联系网络，收集和接受业主方意见，及时获 取工程建设项目的生产运行信息，做好回访工作。 （18)工程回访工作应按照公司有关回访工作管理规定进行，填写回访记录，编 写回访报告，反馈
40、项目信息，持续改进。 四、项目管理要点 1. 合同管理要点。 在项目管理过程中，合同管理是重中之重，根据我们以往做项目管理的经 验，我们依据各类合同类型，统一形成合同管理程序，暨由造价咨询部、项目 管理部及建设单位三方负责人签字认定的合同审核单，待三方审核提出处理意 见并经合同双方修改之后，最终形成完整合同，这样做可以既防止合同中不成 熟的条款给日后工作带来不必要的麻烦和争议，又将项目执行中遇到的风险降 到可控范围。这是因为合同不仅是双方在施工过程中责权利的约束，也是最终 进行工程结算的重要依据。 对于已签订的合同管理具体可分为监控合同执行、工程款项拨付、各级工 程验收、合同工期管理、合同变更
41、控制、合同争议解决、违约索赔处理七部分。 (1)监控合同执行 因为各方的工作源于合同，其工作的结果即各类产品或服务将依合同按时 按质交付业主，各方创造产品或提供服务的一切直接工作也既是合同的执行过 程，而项目管理机构正是对这过程进行管理，所以，在一定程度和一定意义上 项目管理部的日常工作既是对合同执行的监控、管理。作为与项目管理部配合 协作的监理单位，负责对供应商的材料、设备质量进行检查、对施工单位的施 工质量进行监控，以确保依合同所要求的标准供货、依合同所要求的标准进行 施工、依合同所要求的标准完成分项、分部、单位工程；作为施工企业项目部， 直接负责监控设计、施工进度和供货时间，直接负责各方
42、依合同规定时间供应 材料、设备、提交设计文件及交付建筑物；作为工程造价部，则依合同规定核 查、审批施工单位提交的工程款申请资料；一方面促使业主依合同提供进度款， 另一方面对施工单位工程款的使用情况进行跟踪，确保进度款不被挪用、依合 同原意用于本项目。作为合同管理的负责人，工程负责人在获得工程信息后， 由此进行相关决策、命令、批示，此过程也既是在整体上监控着合同的执行。 (2)工程款项拨付 工程款项依合同条款按时、足额拨付是业主的主要义务。作为业主的项目代 表，项目管理部应在监理单位及造价咨询部对施工单位提交的工程款项拨付申 请进行审核且确认的基础上，及时在工程款项拨付申请上签署意见。 (3)各
43、级工程验收 各级工程应根据相应的合同条款对施工单位的完成工程进行验收。监理负责 对日常分项、分部工程的验收，并在验收通过后签署意见。项目管理部应组织 项目的最终验收，并向业主及相关单位移交竣工档案资料，确保验收的真实性、 准确性。 (4)合同工期管理 按合同日期提供相应产品为各方的主要义务。设计合同的供图日期、设备、 材料合同的交货时间、施工合同竣工日期为各方所承诺的、具有法律意义的产 品交付时间。当项目依靠合同实施时，进度管理即为合同工期管理，因进度管 理的意义也既是确保按合同时间要求交付相应产品。密切跟踪、监督勘探、设 计及施工进度、对交付时间做出准确预测、对交付时间可能延误及其相应后果
44、向各方提出预警、敦促各方及时采耳义纠正措施就成为合同工期管理重要内容。 (5)合同变更控制 因合同变更涉及方面很多，所以一切合同变更都应经与正式合同同样的程 序审定、批准后方可执行。对此，项目管理机构将予以监督。而在合同变更正 式审前，项目管理部应将就变更事宜与合同双方充分沟通，同时，向业主提出 专业性的看法和意见或提出专业性的评估。 (6)合同争议解决 无论何种解决方式、何种解决结果都不应影响工程建设的正常进行。对合 同争议，项目管理机构将积极协调各方立场、缩小各方分歧，在不损害对方合 法利益的前提下，使业主获得合理的利益。当各方的长远合作关系会转化成各 方的长远利益时，项目管理机构一方面合
45、理地解决争议，另一方面确保在解决 过程中各方的关系不会因此而恶化，避免造成长远利益的损害。而当合同另一 方以出于损害业主方正当权益方式来获取自身利益的不良目的而蓄意挑起的， 项目管理机构将积极收集、整理相关证明材料，积极协助业主捍卫自身权益， 使对方绝无可乘之机。 (7)违约索赔处理 在处理违约索赔事项时，项目管理部应将业主的长远利益和近期利益相结 合，积极维护业主的合理利益。对于承包单位向业主提出的索赔，项目管理部 应严格审查其合理性、精确确定其合理的索赔额；对于承包单位的违约行为， 项目管理部应及时、全面收集相关证据，准确确定索赔额，形成索赔报告递交 业主，经业主批准后向承包单位提出。 按
46、照合同约定的日期竣工，工程质量达到合同约定的标准，免于业主对自 己的索赔等按照合同的约定完全履行好施工合同是工程合理利润得到保障的前 提。为严格履行好施工合同，我们须做好合同履行的 1 5 要点： 1)项目部应做好合同交底工作，使项目部每一成员均了解合同的主要条款，并 指派专人负责工程技术资料、签证资料、来往函件等资料的搜集和整理工作； 2)在开工伊始，就和业主明确在施工过程中的任何往来函件双方必须签收（合 同中也已经约定，在实际履行时再次和甲方明确） ，并要求双方在实际施工中严 格执行该条款； 3)在施工过程中，若业主或监理单位拒绝签收项目部提交的函件或资料，项目 部应及时报告公司，对该项目
47、纳入风险管理。同时，通过公证发函给对方，要 求对方按照合同约定对双方往来的文件进行签收，绝不给对方惯毛病 1 4)工程项目具备丌工条件时，及时要求业主或监理单位及时下达开工令，我方 并以此日期作为工程的正式开工日期； 5)遇有合同约定的工期顺延情形，项目经理部应及时向监理单位书面于艮告并 明确提出顺延的天数，并要求对方签收； 6)遇有设计变更，应要求业主或监理单位下达书面的设计变更通知单原件，没 有原件，应拒绝进行设计变更施工； 7)遇有合同约定的设计变更、材料价格上涨等合同价款调整情形，项目部应及 时根据合同的约定在十四天内及时向业主或监理单位提交变更合同价款的报告， 并要求对方签收；应做到
48、先签证后干活，杜绝先干活后补签证，甚至在工程竣 工后再统一补办签证的情况发生。 8)施工过程中，如因业主或监理单位要求进行停工的，应要求业主或监理单位 下达书面的停工通知单； 9)在施工过程中，业主或监理单位对于合同价款、结算方式、质量标准、违约 责任等条款提出更改要求或要求项目部做出超出合同约定范围的书面保证、承 诺时，项目部无权擅自决定，应立即报告公司，由公司按照内部合同评审程序 对合同条款进行变更。 10)项目部应按照公司的管理规定签订劳务分包合同和专业分包合同；并告知分 包方或甲方指定的分包方不得以项目部的名义对外签订材料采购或劳务分包合 同； 11)在工程施工过程中，应及时做好进度结
49、算，并要求业主按照合同约定支付工 程进度款，如业主未按照合同约定支付工程进度款，项目部、分公司应及时采 取必要的催款措施，如有必要，公司介入协助解决； 12)工程完工后，我方应及时向业主或监理单位提交完整的竣工验收报告并要求 对方在原件上签收； 13)工程竣工后，承包人应及时在合同约定的期限内向业主或监理单位提交竣工 结算报告并要求对方在原件上签收； 14)工程竣工后与业主交付工程时，应和业主做好工程交付的交接手续； 15)工程竣工验收后，项目部应及时将合同履行资料报送公司进行归档。 2. 资源管理要点。 资源是保证本项目按照总承包合同要求保质保量按时完成的前提，可以毫不 含糊的地说，资源就是生产力，资源是到达成功彼岸的基石。 我公司从事国内外 EPC 项目较多，对此类项目管理具有较成熟的经验。同时此 资源也是保证本项目顺利进行的强大技术支撑。 (1)人力资源管理 1）项目管理团队 项目管理团队素质和协作工作能力的高低决定了项目机构是否能有效运行的 前提。为此，针对本项目，我公司对本项目的管理团队的管理如下： 选排本项目的项目经理由国家一级建造师担任，同时其还具备高级工程师职 称、注册造价执业资格证、安全能力考核证等证件。由该项目经理与公司共同 挑选本项目的其余管理人员，其余管理人员的要求同时也必须到达招标文件要 求。
