1、海氏和美世国际职位评估法（IPE） 企业岗位评估的实操课程（附操作样例） 两个国际著名的岗位评估方法 人力资源总监必修课 海氏（Hay Group） 三要素评估法 海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界 500 强的企业中有 1/3 以上的企业岗位评 估时都采用了海氏三要素评估法。它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。 为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的 责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能
2、” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“ 解决问题”这一生产过程，来获 得最终的产出“应负责任” ： 海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知 能得分+解决问题得分+ 应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相 对分（百分值） ，经过调整后为最后得分后才是绝对分。 利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成” ，以确定该因素的权重， 进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。所谓职务的“形状
3、” 主要取决于知能和解决问题的能力两因素 相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。 从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型： “上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。 “平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能干部。 “下山”型。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。 如科研开发、市场分析干部等。 通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不 同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应恰为 100
4、。 举一个简单的例子：比如有一个企业某个岗位的知能得分为 941 分，解决问题得分为 71%，应负责任得分为 1004 分。 而这个岗位解决问题能力和责任权重为 40%和 60%，那么这个岗位的最终评估得分为 1269 分。 当然，海氏评估法还涉及到每个因素的评估标准和程序，以及评估结果的处理和形成一个公司的岗位等级体系等，这 里不再做详细介绍。 示例 1 海氏（Hay）职位评价系统 海氏职位评价系统又叫“指导图表形状构成法” ，是由美国工资设计专家艾德华海于 1951 年研 究开发出来。它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业 界广泛接受。 海氏职位评价
5、系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三 种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成， 具体叙述见表 14-3-1。 表 14-3-1 海氏（Hay）职位评价系统 付酬因素 付酬因素释义 子因素 子因素释义 专业理论知识 对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方 法与专门知识的理解。该子系统分为八个等级， 从基本的（第一级）到权威专门技术的（第八 级） 管理诀窍 为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执 行、控制、评价的能力与技巧。该子系统分为 五个等级，从起码的（第一级）到全面的（第 五级） 技能水平 要使工作
6、绩效达到可接 受的水平所必需的专门 知识及相应的实际运作 技能的总和 人际技能 该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关 系处理等方面主动而活跃的活动技巧。该子系 统分“基本的” 、 “重要的” 、 “关键的”三个等 级 思维环境 指定环境对职务行使者的思维的限制程度。该 子因素分八个等级，从几乎一切按既定规则办 的第一级（高度常规的）到只作了含混规定的 第八级（抽象规定的）解决问题 的能力 在工作中发现问题，分 析诊断问题，权衡与评 价对策，做出决策等的 能力 思维难度 指解决问题时对当事者创造性思维的要求，该 子因素分为五个等级，从几乎无需动脑只需按 老规矩办的第一级（重复性的） ，到完全
7、无先例 可供借鉴的第五级（无先例的） 行动的自由度 职务能在多大程度对其工作进行个人性指导与 控制，该子因素包含九个等级，从自由度最小 的第一级（有规定的）到自由度最大的第九级 （一般性无指引的） 职务对后果形 成的作用 该子因素包括四个等级：第一级是后勤性作用， 即只在提供信息或偶然性服务上出力；第二级 是咨询性作用，即出主意与提供建议；第三级 是分摊性作用，即与本企业内外其他部门和个 人合作，共同行动，责任分摊；第四级是主要 作用，即由本人承担主要责任 承担的职 务责任 指职务行使者的行动对 工作最终结果可能造成 的影响及承担责任的大 小 职务责任 可能造成的经济性正负性后果。该子因素包括
8、 四个等级，即微小的、少量的、中级的和大量 的，每一级都有相应的金额下限，具体数额要 视企业的具体情况而定 下面将对表 14-3-1海氏职位评价系统付酬因素描述中技能水平、解决问题的能力和承担的职务责 任三因素及其各子因素做如下说明： 1、技能水平 技能水平是知识和技能的总称，它由 3 个子因素构成 专业理论知识 对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分为 8 个等级，从基本 的（第 1 级）到权威专门技术的（第八级） 。 表 14-3-2 等级 说明 举例 A、基本的 熟悉简单工作程序 复印机操作员 B、初步业务的 能同时操作多种简单的设备以完成 一个工作流程 接
9、待员、打字员、订单收订 员 C、中等业务的 对一些基本的方法和工艺熟练，需 具有使用专业设备的能力 人力资源助理、秘书、客户 服务员、电气技师 D、高等业务的 能应用较为复杂的流程和系统，此 系统需要应用一些技术知识（非理 论性的） 调度员、行政助理、拟稿人、 维修领班、资深贸易员 E、基本专门技术 对涉及不同活动的实践所相关的技 术有相当的理解，或者对科学的理 论和原则基本理解 会计、劳资关系专员、工程 师、人力资源顾问、中层经 理 F、熟悉专门技术 通过对某一领域的深入实践而具有 相关知识，或者/并且掌握了科学 理论 人力资源经理、总监、综合 部门经理、专业人士（工程、 法律等方面） G、
10、精通专门技术 精通理论，原则和综合技术 专家（工程、法律等方面） 、 CEO、副总、高级副总裁 H、权威专门技术 在综合技术领域成为公认的专家 公认的专家 管理决窍 等级 说明 职位 .起码的 仅关注活动的内容和目的， 而不关心对其它活动的影响 会计、分析员、一线督导和 经理、业务员 .相关的 决定部门各种活动的方向、 活动涉及几个部门的协调等 主任、执行经理 .多样的 决定一个大部门的方向或对 组织的表现有决定的影响 助理副总、副总、事业部经 理 .广博的 决定一个主要部门的方向， 或对组织的规划，运作有战 略性的影响 中型组织 CEO、大型组织的 副总 .全面的 对组织进行全面管理 大型组
11、织的 CEO 人际技能 等级 说明 职位 1、基本的 对多数岗位在完成基本工作 时均需基本的人际沟通技巧， 基本沟通技巧要求在组织内 与其他员工进行礼貌和有效 的沟通,以获取信息和澄清疑 问 会计、调度员、打字员 2重要的 理解和影响人是此类工作的 重要要求。此种能力既要理 解他人的观点，也要有说服 力以影响行为和改变观点或 者改变处境，对于安排并督 导他人工作的人，需要此类 的沟通能力。 订货员、维修协调员、青年 辅导员 3、关键的 对于需理解和激励人的岗位， 需要最高级的沟通能力。需 要谈判技巧的岗位的沟通技 巧也属此等级 人力资源督导、小组督导、 大部分经理、大部分一线督 导、CEO、助
12、理副总、副总 2、解决问题的能力 解决问题的能力有两个子因数。 思维环境: 思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。 思维难度：指思维的复杂程度。 思维环境的等级划分 高度常规性的：有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助。 常规性的：有非常详细的标准规定并可立即获得协助。 半常规性：有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助。 标准化的：有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助。 明确规定的：对特定目标有明确规定的框架。 广泛规定的：对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象。 一般规定的：为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定
13、的原则下思考，有很多模糊、 抽象的概念。 抽象规定的：依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考。 思维难度的等级划分： 重复性的：特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。 模式化的：相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。 中间型的：不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。 适应性的：变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。 无先例的：新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案。 3、承担的职务责任 承担的职务责任有三个子因数。 .行动的自由度 .职务对后果的影响 .职务责任 行动的自由度 等级 说明 举例 R、有规定的 此岗位有明确工作规程或者有固定的人督导 .体力劳动者
14、.工厂工人 A、受控制的 此岗位有直接和详细的工作指示或者有严密的督导 普通维修工一般文员 B、标准化的 此岗位有工作规定并已建立了工作程序并受严密的督导 贸易助理木工 C、一般性规范的 此岗位全部或部分有标准的 规程、一般工作指示和督导。 秘书、生产线工人、大多数一线文员 D、有指导的 此岗位全部或部分有先例可 依或有明确规定的政策，也 可获督导 大多专业职位、部分经理、 部分主管 E、方向性指导的 仅就本质和规模，此岗位有 相关的功能性政策，需决定 其活动范围和管理方向 某些部门经理、某些总监、 某些高级顾问 F、广泛性指引的 就本质和规模，此岗位有粗 放的功能性政策和目标，以 及宽泛的政
15、策 某些执行经理、某些副总助 理、某些副总 G、战略性指引 有组织政策的指导，法律和社会限制，组织的委托 关键执行人员、某些副总、CEO. 职务对后果形成的影响 等级 说明 举例 A、后勤 这些岗位由于向其它岗位提供服务或信息对职务后果形 成作用 某些文员、数据录入员、后 勤员工、内部审计、门卫 C、辅助 这些岗位由于向其它岗位提 供重要的支持服务而对结果 有影响 工序操作员、秘书、工程师、 会计、人力资源经理 S、分摊 此岗位对结果有明显的作用 介于辅助和主要之间 P、主要 此岗位直接影响和控制结果 督导、经理、总监、副总裁 三、利用海氏职位评价系统对职位进行职位评价举例 海氏职位评价系统将
16、三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏职位评价指导图表。下 面我们利用海氏职位评价指导图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这一个职位进行 职位评价。 表 2 是供技能水平评价用的工具。 现在我们根据技能水平评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做 相应的技能因素的相对价值评价。 营销副总在企业中全面主管营销事务，而营销工作往往是企业中最难应付的工作，需要很高的 管理技巧，因此在管理技巧方面是全面的；营销副总要精通营销管理的各项专门知识，并要在下属 当中树立起自己的绝对权威，方可充分调动广大营销人员的积极性，因此在专业知识方面应是权威 专门的；在人际技巧方面
17、，他需要熟练的人际技能，这是关键的。因此营销副总的技能因素价值为 1400。 产品研发工程师负责企业的研发工作要求有很高的专门知识，因此在专门知识方面应是精通专 门技术的；在管理技巧方面，因其主要工作是独立开展研究活动，无需管理或很少有开展管理活动 的必要，因此应为起码的；在人际技能方面，应为基本的。因此产品研发工程师的技能价值分为 304。 小车司机班班长在专业知识方面没有太多的要求，只需高等业务性的；在管理决窍方面，管理 一批司机，工作简单，只需要起码的；在人际技能方面，小车司机文化虽然不高，但均是为企业高 级管理人员提供服务的，长期与高管人员在一起，因此在某种程度上有一定的特权，应付起来
18、不太 容易，需要最高一级即关键性的人际处理技巧。所以其技能因素价值分为 175。 表 3 是用来评定解决问题能力的工具。 下面我们根据解决问题能力评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职 务做相应的解决问题能力评价。 营销副总是企业市场的开拓者，每天都要面对瞬息万变的市场独立做出营销决策，很多情况下 企业都缺乏明确的政策指导，其思维环境属“抽象规定的” 。为了占领市场，营销副总需要开展高 度的创造性工作，这些工作在企业无先例可循，其思维难度要列“无先例的” 。因此解决问题能力 便评价为技能的 87%。 产品开发工程师在产品开发过程中受到行业规范、各种技术标准等的限制，其思维环
19、境属第 6 级“广泛规定的” ；但由于产品开发属于高度创造性的活动，其思维难度属“无先例的” ，因此解决 部下能力便评价为技能的 66%。 司机班班长属于最基层管理者，管理活动受到企业各种规章制度和上级的约束，其思维环境属 “标准化的” ；其管理不需要有太多的创造性，基本上是“模式化的” 。因此解决问题能力便评价为 技能的 25%。 表 4 是用来对职务责任进行评定的工具。 下面我们根据承担的职务责任评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个 职务做相应的承担的职务责任评价。 营销副总在企业内地位很高，享有广泛授权，行动的自由度高，属“战略性指引的” ；他全面 主管企业的营销工作
20、，所起的作用是最高的第 4 级“主要的 ”；营销副总的决策有时直接决定企业 的生死存亡，其职务责任是“大量的” 。该职务在这一因素的整体评分为 1056。 产品开发工程师的行动自由度比较大，属于方向性指导的；职务责任不大，只有少量的影响； 对后果形成的影响比较大，因为其对企业新产品开发和企业进一步发展有直接影响，因此属于分摊 的。该职位在这一因素上的整体评份为 264。 小车司机班班长行动自由度小，只属第 3 级“标准化的” ；但他为整个小车司机班的带头人， 所起的作用是最高的第 4 级“ 主要的” ；不过他级别太低，对经济后果的责任也属最低 “微小的” 。 因此该职位在这一因素上的整体评分为
21、 57。 现在我们来分析小车司机班班长、产品开发工程师、副总这三个职务的“职务状态构成” 。职 务状态构成海氏提出，他认为职务具有一定的“形态” ，这个形状主要取决于技能和解决问题的能 力两因素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比与分配，如图 2-2。根据海氏职位评价系统法， 上述三种职务分别属于以下三种类型： 营销副总属于“上山型” 。该职务的责任比技能与解决问题的能力重要。 产品开发工程师属于“下山型” 。该职务的责任不及技能与解决问题能力重要。 小车司机班班长属于“平路型” 。技能和解决问题的能力与责任并重。 根据三种职务的“职务形态构成” ，赋予三种职务三个不同因素以不同的权重。即分
22、别向三个 职务的技能、解决问题的能力两因素与责任因素指派代表其重要性的一个百分数，这两个百分数之 和恰为 100%。根据一般性原则，我们粗略地确定 “上山型 ”、 “下山型” 、 “平路型”两组因素的权 重分配分别为（40%+60%） 、 （70%+30%） 、 （50%+50%） 。这样我们将这三个职务在三个因素上的职 位评价得分及其相应权重汇总如下： 营销副总评价总分1400（1+87% ）40%+1056 60%=1680.8 产品开发工程师评价总分304（1+66%）70%+264 30%=432.448 小车司机班班长评价总分175（1+25%）50%+57 50%=137.875
23、根据上述计算结果可以看出，用海氏职位评价法评价出的分数，比直觉性的主观评估要精确和 合理一些，只是评价过程较复杂。评价分获得后，具体工资额的确定要参考外界市场情况确定。 示例 2 某公司职位评价手册 为推进某公司的市场化改革，改变公司的职务级别工资体系，推行岗位工资体系，特此制定本手册， 目的是对公司所有岗位进行内部相对价值排序，参照相对价值排序制定工资体系。 技能与解决问题的 能力 职务责任 上山型 平路型 下山型 职位评价的原则 基于公司战略规划的原则；公司各岗位的价值评价以对公司战略规划的实现的贡献和重要性来确定。 对岗不对人的原则；职位评价是针对岗位进行的，而不是针对岗位的任职者而进行
24、的。 公平公正的原则；职位评价根据公平公正的原则对公司所有职位进行相对价值排序。 职位评价的目的 职位评价的成果是公司岗位价值排序，其目的是建立价值评价的标准，支持公司建立科学合理的岗位工 资体系。 职位评价的操作步骤 职位评价的调整 职位评价的结果并非不可调整，原则上，当公司战略规划、岗位职责和岗位的市场价值做出重大调整时， 应对部分或者全部职位评价结果进行调整。 职位评价的因素 根据某公司的公司战略规划和行业特点，公司的职位评价采用以下因素： 职位评价维度 职位评价要素 职位评价维度 职位评价要素 工作职权（240） 最低学历要求 （180） 责任轻重（240） 知识范围（180） 指导监
25、督（180） 专业难度（180） 工作复杂性（180） 工作经验（180） 工作方法（180） 资格证书（150） 工作关联（协调沟通） （180） 任职资格 （1050） 技能要求 （180） 工作责任 （1380） 计划组织要求 （180） 工作压力（150） 工作环境 环境特征（150） 工作负荷 工作时间特征 （150） 职位评价因素定义划分及赋值 工作责任 工作职权 因素定义：指职位在工作范围内具有的对人、财、物等资源进行调配安排的权力 等级 界限说明 赋值 1 全按照指令进行工作，无需思考 0 2 承办一项或几项具体工作，并且要提出初步处理意见或建议 10 职位说明书审核 确立付酬
26、因素 选择评价方法 确定评价标准 进行职位评价 建立价值等级排序表 3 分管一项或几项工作，提出具体方案，直接做出决定 20 4 协助部门正职领导负责一个或几个方面的工作 40 5 负责部门的全面工作 80 6 协助公司领导负责 公司多个部门的工作 160 7 负责公司的全面工作 240 责任轻重 因素定义：指本职位所从事的工作中如不小心出现失误，在其职权范围内和对其它相关事物的影响程度 和范围 等级 界限说明 赋值 1 工作失误，基本不造成什么影响 5 2 工作失误，可能会给本部门造成一定的影响 20 3 工作失误，可能会给本部门造成较严重影响 40 4 工作失误，可能会给公司带来一定的影响
27、 80 5 工作失误，可能会给公司带来较为严重的影响 160 6 工作失误，可能会导致极为严重的影响 240 指导监督 因素定义：指在正常权力范围内所拥有的正式指导监督权。其责任大小根据所监督和指导员工人数和层 次进行判断 等级 界限说明 赋值 1 无监督指导下属 0 2 虽无下属，但是经常在授权下监督某些事务或者对他人工作进行指导 15 3 监督指导 2 个以下的一般员工 30 4 监督指导 3 至 10 个一般员工 60 5 监督指导 10 至 20 个一般员工 80 6 监督指导部门主任（总经理） 120 7 监督指导公司的全面工作 180 工作复杂性 因素定义：反映该职位工作任务的性质
28、的单一性和多样性情况。通常以任务的数量、复杂性、变动性来 反映 等级 界限说明 赋值 1 日常的事务性工作，只需要简单的常识即可工作 5 2 有一定的但是较为简单的方法和程序，需要一定的经验和培训，工作较为固定 30 3 经常遇到不确定的情况，需要按照较为复杂的规则进行处理 60 4 工作中接触的人、物、事件较多，需要主动探索解决办法 120 5 工作中处理大量的人、财、物信息，需要高超的处理技巧 180 工作方法 因素定义：指完成本职位工作任务的程序和方式的相似程度 等级 界限说明 赋值 1 完全相同，按照固定的规则进行 5 2 大部分相同，由较为简单的操作规程 30 3 一半相同，需要发挥
29、一定的主观能动性 60 4 大部分不同 120 5 完全不同 180 工作关联（协调沟通） 因素定义：指该职位与内外部往来时所要求和体现的目的。其中“一般工作技术往来”主要指文件传递、 办理手续、信息传递、接待来访等例行公事。 等级 界限说明 赋值 1 基本上与他人没有沟通协调的事项 0 2 与公司其它部门内部普通人员和普通外部人员的一般工作往来 10 3 与外部政府机构、团体进行沟通联系，办理相关手续 30 4 与公司各级人员沟通协调，寻求工作上的支持与配合 60 5 对外，代表公司办理重要事项；对内，指导、检查部门工作 120 6 对外，出席重要场合的重大活动；对内，制定决策，协调全公司的
30、活动 180 计划组织要求 因素定义：指对工作中涉及到的人、财、物，工作进程等进行整体上的安排、协调的要求 等级 界限说明 赋值 1 不需要对工作进行计划和组织，只需要按照指令执行即可 0 2 对工作中涉及的人财物需要进行简单的计划，并且组织安排 10 3 经常需要协助部门主管制定计划，并协助进行工作的组织安排 30 4 工作中经常牵涉较多，需要经常性地做部门工作计划，并且进行组织协调 100 5 经常进行全局性的计划工作，并对整体工作进行组织推动 150 6 战略远景层次的计划制定 180 任职资格 最低学历要求 因素定义：知识内履行工作职责所要求的最低学历要求。其判断的基准是国民教育水平。
31、注意与什么学 历的人从事本项工作无关系。 等级 界限说明 赋值 1 小学 5 2 初中 10 3 高中毕业和中专 30 4 大学专科 60 5 大学本科 100 6 硕士研究生 180 知识范围 因素定义：处理本职位工作所需要的知识范围，判断基准在于广博而不在精深。 界限说明 赋值 1 日常工作知识，上岗前不需要进行培训 5 2 基本的工作规则和操作知识，上岗前需要经过短期和系统的培训 20 3 必须有一定的专业知识，或需要积累较多的实践经验 40 4 具有较高的专业知识，实践经验丰富，而且需要其他专业的知识和技能 90 5 需要解决多专业的综合问题，要求具备综合性专家的知识结构 180 专业
32、难度 因素定义：指专业知识和技能掌握、运用的难度；以任职者在工作中自主决策时间的比例和自主决策的 范围来衡量。 等级 界限说明 赋值 1 无需决策 0 2 自主决策的机会很少，很大程度上依赖上级主管 10 3 自主决策的机会较少，但工作事务上的自主性较大 30 4 有近一半的事情可以自主决策，一般技术问题或专业工作可自行解决； 60 5 大部分事情可以自主决策，只有极为重大的工作任务才需请示上级主管 120 6 基本上是自主决策的 180 工作经验 因素定义：指工作得达到基本要求，还必须有某种必须随着经验不断积累才能掌握的技巧。判断基准根 据掌握这种必须经过一段时间的实际工作的技巧所花费的时间
33、。 等级 界限说明 赋值 1 无需专门的经验 5 2 1 年以下 20 3 1 3 年（含 1 年） 40 4 3 5 年（含 3 年） 80 5 5 8 年（含 5 年） 160 6 8 年以上 240 资格证书 因素定义：指工作中所需要的由国家或者相关机构进行认证的非教育序列的资格类证书要求 等级 界限说明 赋值 1 不需要专门的资格证书 0 2 初级资格或者相当于初级资格 30 3 中级资格或者相当于中级资格 80 4 高级资格或者相当于高级资格 150 技能要求 因素定义：指工作要求的相关技能。技能指经过相关训练可以掌握的、对特定的工具或者事务具备的操 作处理技巧 等级 界限说明 赋值
34、 1 不需要特殊的工作技能，具备基本的体能即可 5 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要经过简单的培训才能掌握（1 月） 15 3 需要特定的技能，经过较长时间的培训才能掌握 40 4 某方面的技能特别突出，需要有该领域的深厚基础才能掌握 90 5 需要多方面的技能，并能综合运用 180 工作负荷 工作压力 因素定义：指工作的节奏、时限、工作量、注意转移程度和工作所需的对细节的重视而引起的工作压力。 等级 界限说明 赋值 1 从事程序性工作，心理压力较小 10 2 程序性工作较多，有时会出现不可控因素，有一定的心理压力。 30 3 脑力支出较多，工作中常出现不可控因素，心理压力较大 100 4
35、 需要付出的脑力强度大，不可控因素多，心理压力大 150 工作时间特征 因素定义：指工作要求的特定起止时间。 等级 界限说明 赋值 1 按正常时间上下班 10 2 上下班时间不一定是正常班，但具有一定的规律性，可以自行安排或预先知道 30 3 有些时候工作要求不得不早到迟退或者周末加班 80 4 工作时间根据工作具体情况而定，自己无法控制 150 工作环境 环境特征 因素定义：指工作时环境对任职者身体、心理健康影响的程度。 等级 界限说明 赋值 1 1、 80%以上的时间在室内办公，环境舒适，无特别不良感觉 20 2 2、工作需要外出，有时感觉环境较不舒适 80 3 3、经常外出，且在途时间长
36、，有时感觉环境极不舒适或者户外工作，环境因素对人体有一定的损害 150 职位评价表格 职位评价表 职位名称： 部门： 评价时间： 年 月 日 职位评价维度 职位评价要素 评分 职位评价维度 职位评价要素 评分 工作责任 工作职权 任职资格 最低学历要求 责任轻重 知识范围 指导监督 专业难度 工作复杂性 工作经验 工作方法 资格证书 工作关联（协调 沟通） 技能要求 计划组织要求 工作压力 工作环境 环境特征 工作负荷 工作时间特征 职位综合分值： 评分者（签名）： 美世国际职位评估法 美世（Mercer）国际职位评估法 职位（岗位）评估是通过“因素提取 ”并给予评分的职位价值测量工具。它并不
37、是什么新鲜的概念，早在上世纪 70、80 年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。调研结果表明，当时美国有 70%以上的企业使用职位评估 系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。但是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位” 挪到“绩效”以后，作为总 部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适 合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用。2000 年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司 CRG（国际资源管理咨询集团，Corporate Resources Group）后，将其评估工具升级到第三版，成为目
38、前市场上最为简 便、适用的评估工具国际职位评估系统（IPE，International Position Evaluation）,它不但可以比较全球不同行业不同 规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。 这套职位评估系统共有 4 个因素，10 个纬度，104 个级别，总分 1225 分。评估的结果可以分成 48 个级别。其中这 套评估系统的 4 个因素是指：影响（Impact） 、沟通（Communication） 、创新（Innovation）和知识（Knowledge） 。这是 在原先这个系统第二版 7 个评估因素的基础上经过大量科学提炼简化的结果。在 100 多位美世人
39、力资源首席咨询顾问和众 多企业人力资源资深从业者的共同研究中证明，事实上真正相互之间不存在相关性的因素只有两个影响和知识。但为 了减少评估过程由于主观因素造成的偏差，还是保留了另两个相对重要的因素沟通和创新。 （International Position Evaluation System，IPE 系统） 目录 1 什么是美世国际职位评估法？ 2 美世国际职位评估系统（IPE）的设计目的 3 美世国际职位评估系统（IPE）必需的因素 4 美世国际职位评估系统（IPE）评估体系的构成 5 美世国际职位评估系统（IPE）因素分析 5.1 因素一 影响 5.1.1 维度一：组织规模 5.1.2 维
40、度二：影响层次 5.1.3 维度三：贡献 5.2 因素二 沟通 5.2.1 维度一：沟通性质 5.2.2 维度二：沟通架构 5.3 因素三 创新 5.3.1 维度一：创新要求 5.3.2 维度二：创新的复杂性 5.4 因素四 知识 5.4.1 维度一：知识要求 5.4.2 维度二：团队角色 5.4.3 维度三：应用宽度 6 美世国际职位评估法的应用 7 IPE 系统的评估原则 8 IPE 系统的评估步骤 9 IPE 系统的评分手册(第三版) 9.1 因素：影响 9.2 因素 2：沟通 9.3 因素 3：创新 9.4 因素 4：知识 10 相关条目 什么是美世国际职位评估法？ IPE 系统（ I
41、nternational Position Evaluation System ）是职位评估的新方法，也是国际上最通 用的两套职位评估方法之一。通过多位从事职位评估工作的资深专家的长期研发，它已由原来的基本方 法发展成为现在易于运用的 IPE 系统。它包含了对各行业职位进行比较的必要因素，并通过不断的改进 以配合机构的需要。 IPE 系统实行四因素打分制。这四个因素包含了不同职位要求的最决定性因素。 每一因素可再分成两至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。评估过程十分简单，只需为每一方 面选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加起来便可。 职位（岗位）评估是通 过“因素提取”
42、并给予评分的职位价值测量工具。早在上世纪 70、80 年代，职位评估风靡欧美，成为内 部人力资源管理的基础工具。调研结果表明，当时美国有 70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职 位系统以及作为薪酬给付的依据。但是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”以后， 作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具，而是 将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用。2000 年美世咨询公司兼并了全 球另一个专业人力资源管理咨询公司 CRG（国际资源管理咨询集团， Corporate Resources Group）后， 将其评估工具升
43、级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具国际职位评估系统 （IPE，International Position Evaluation）,它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用 于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。 这套职位评估系统共有 4 个因素，10 个纬度，104 个 级别，总分 1225 分。评估的结果可以分成 48 个级别。其中这套评估系统的 4 个因素是指：影响 （Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。 这是在原先这 个系统第二版 7 个评估因素（对企业的影响、监督管理、责任范围 、沟通
44、技巧、任职资格、解决问题、 环境条件）的基础上经过大量科学提炼简化的结果。在 100 多位美世人力资源首席咨询顾问和众多企业 人力资源资深从业者的共同研究中证明，事实上真正相互之间不存在相关性的因素只有两个影响和 知识。但为了减少评估过程由于主观因素造成的偏差，还是保留了另两个相对重要的因素沟通和创 新。 编辑美世国际职位评估系统（IPE）的设计目的 美世国际职位评估系统（IPE）的设计目的是为了在组织中科学地决定职位的相对价值等级。它使不 同领域、职能的岗位，例如营销、财务领域内的岗位，可以在一把尺度上进行比较。 美世的国际岗 位评估体系在选择确定岗位价值的因素时，考虑到岗位的投入、过程和产
45、出的全过程。筛选相互独立、 且对岗位的价值有本质影响的因素，并确定了每个因素在体系中的权重。 这些因素的选择考虑到: 因素 的取向反映出企业的经营价值导向 因素在一定程度上适用于所有岗位 因素反映出岗位价值的本质 因素之间有联系但是保持独立 编辑美世国际职位评估系统（IPE）必需的因素 美世国际职位评估系统（IPE）包括四个必需的因素和一个可选的因素。这些因素是： 1、影响 2、沟通 3、创新 4、知识 5、危险性（可选） 美世国际职位评估系统（IPE）评估因 素概览 美世国际职位评估系统（IPE）评估体系的构成 IPE 系统共分为: 4 Factors 因素 10 Dimensions 维度
46、 104 Degrees 刻度 共 1225 分。评估结果共可以分成 48 个级别。简单说来，就是对企业中每一个职位在 4 个因素 10 个 维度上进行评估打分。 48 Position Classes Position Class Conversion Total point range Position Class 2650 40 5175 41 76100 42 101125 43 126150 44 151175 45 176200 46 Total point range Position Class 426450 56 451475 57 476500 58 501525 59 5
47、26550 60 551575 61 576600 62 Total point range Position Class 826850 72 851875 73 876900 74 901925 75 926950 76 951975 77 9761000 78 201225 47 226250 48 251275 49 276300 50 301325 51 326350 52 351375 53 376400 54 401425 55 601625 63 626650 64 651675 65 676700 66 701725 67 726750 68 751775 69 776800
48、70 801825 71 10011025 79 10261050 80 10511075 81 10761100 82 11011125 83 11261150 84 11511175 85 11761200 86 12011225 87 Before You Start 在评估开始之前 1. Define Organization 确定组织 1. Review Organization Chart 审核组织机构图 1. Review Positions Role 职位角色澄清 Organizations within Corporation 确定集团中的组织 An Organization
49、 Must Include 一个组织必须包括 One line function at least 至少包括一个业务部门 Production 生产 Marketing and sales 市场销售 Research / product development 研发 And two supporting functions 包括两个支持部门 Finance 财务 Personnel 人事 美世国际职位评估系统（IPE）因素分析 因素一 影响 影响因素考虑的是，职位在其职责范围内、操作中所具有的影响性质和范围。并以贡 献作为修正。 该因素主要考虑以下三个维度： 组织规模 职位在组织内部的影响 职位的贡献大小 维度一：组织规模 组织规模的定义：组织是指岗位所处的组织规模。此规模数在准备阶段已经确定。 组织内所有的岗位均按照确定的相同大小的组织规模进行评估 组织类型 为了确定组织规模的级别
