1、 第 四 章 绩效管理 绩效管理概念模型 绩效管理的概念 绩效管理为实现组织战略和目标， 采用科学的方法， 通过对员工个人或群体的行为表 现、 劳动态度 和工作业绩， 以及综合素质的全面监测、 考核、 分析、 评价， 充分调动员工的积极性、 主动 性 和创造性， 不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。 绩效考评 一套正式的结构化的制度， 用来 衡量、 评价并影响员工工作有关的特性、 行为 和结果， 考 察员工的实际 绩效，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。 绩 效 管理和绩效 考 评的区别： 绩效管理 绩效考评 一个完整的管理过程 管理过程中
2、的局部环节 侧重于信息沟通与绩效提高 侧重于判断和评估 伴随管理活动的全过程 只出现在特定的时期 事先的沟通与承诺 事后的评估 绩效管理的概念 绩效：不仅包括劳动者劳动活动的结果，即凝结劳动，还包含着劳动者潜在劳动和流动 劳动。 绩效的 含义 ：最终 劳动 成果 ；员工 在劳 动过 程 中的表 现： 劳动 态度 、行 为；员 工的 潜质 ， 即心 理 品质 和劳动素质 能力和态度是员工业绩变化的 内 因 和 根 据。 第一节 绩效考评的方法与应用 第二节 绩效考评指标和标准体系设计 第三节 关键绩效指标的设定与应用 第 四节 360 度考评方法 一、绩效考评的效标 第一节 绩效考评的方法与应用
3、 第一单元 绩效考评的方法 效标评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平要求。 效标的类别： 特 征 性 效 标 考量员工是怎 样的人， 侧重点是 员工的个人 特 质，如忠诚度 、沟通能 力、可靠度 、领导技 巧等 行 为 性 效 标 侧重点考量 “员工如何执行上级指令 ， 如何工 作， 对人际接触和交往频繁的工作岗位比较 重要。 结 果 性 效 标 侧重点考量 “员工完成了哪些工作任务或完成了哪些产品， 其工作成效如何？。 一般包括 工 作 内 容 和 工作质 量 两方面内容。难点在于 量 化。 二、绩效考评方法的种类 绩效考评的方法，按照所选择的效标不同
4、，主要掌握三种类型： 行 为 导向型的考 评 方 主观考评法：排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法； 法 客观考评法： 关键事件法、 强迫选择法、 行为 定位法、 行为观察法、 加权选择量 表法。 结 果 导 向 型 的 考 评 方 法 目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法、劳动定额法 综 合 型的考评方法 图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法和评价中心法。 三、行为导向型主观考评方法（能力要求一） （一）结构式叙述法（教材 P207） 结构式叙述法采用一种预先设计的结构性表格， 由考评者按照各 个项目的要求， 以文字对员工的行 为作出描述的考评方法。
5、属于行为导向型主观考评方法。 被 考 评 员 工 姓 名 岗位名称 岗位编码 举例说明下属员工的有效行为： 举例说明下属员工的无效行为： 为了改变下属员工的无效行为采取了哪些具体的措施？ 工作说明书有无需要修改之处，如需修改说明原因。 签 字 ： 日 期： 上级主管评语： 签 字 ： 日 期： 被考评者自述（可对考评结果提出申诉亦可对异议之处作出解释： 签 字 ： 日 期： 双方面谈纪要（上下级所达成的共识与对尚未统一问题作出说明： 考 评 者 的 签 字 ： 日 期： 被考评者的签字： 特点： 考评者能描述出下属员工的特点、 长处 和不足， 并根据自己的观察分析和判断， 对其 提出建设性 的
6、 改进意见和建议。 优点：简便易行，特别是要有被考评者的参与，使其正确性有所提高。 缺点：1）受考评者文字水平、实 际参与考评的时间和精力的限制，使其准确性和可靠性大打折扣。2） 将所有员工的个体绩效， 通过一个 共同的标准即整体绩效作为一个全面的绩效考量指标， 是单一的缺乏 量化的没有客观依据的一种考评标准， 因而使考评结果受到考评者主观因素的制约和影响。 （二）强迫选择法（教材 P208） 强迫选择法又叫 强制 选 择业绩 法 ，考评者 必须从 34 个描述员工某一方面行为表现的 项目中选择 一项（有时选两项）内容作为单项考评结果。属于 行 为 导向型客观 考 评方 法 ，是一种 定 量
7、化考 评 方法 。 A B C D 汇总 1.1 及 时 回 答 客 户 的 呼 叫 在工作时间学习新产品 不 容 易 发 怒 情 绪 平 和 讨厌循规蹈矩 1.2 精确地运用数字 与 管 理 者 合 作 不 在 打 电 话 不 在 打 电 话 上 浪 费 时间 保障汽车干净 1.3 喜 欢 按 自 己 的 路 线 走 友好地对待地方官员 经常超过销售目标 不抱怨不发牢骚 1.4 无 争 辩 地 遵 守 上 级 指令 忠于公司 聪明伶俐 需要最 低限 度的监 督 1.5 很少批评公司制度 不超出规定花钱 与别的员工关系好 保持良好的仪表 1.6 及时汇报 遵守交通法规 不需要激励 得到顾客的好
8、评 特点： 和一般评级量表方式不同， 本方法在各个项目中对所列举的工作行为表现是积极的还是消极的认 知是模糊的。 优点： 避 免 考评者的 趋中倾 向 、 过 宽 倾 向 、 晕轮 效 应 或其他常见的偏 误。 缺点： 1） 容易使考评者试图揣 测哪些描述是积极的， 哪些描述是消极的。 2） 难以在人力资源 开发方面 发挥作用，因为最终的考评结果 不会反馈给员工个人。 适用： 考评特殊工作行为表现；适用于企业更宽泛的不同类别人员的绩效描述与考评。 四、结果导向型考评方法（能力要求二） （一）短文法（P 209 ） 短文法又 称书面短文法或描述法。 解释一： 由被考评者在考评期末撰写一篇短文，
9、对考评期内其突出业绩作出描述， 以作为上级主管考评 的 重要依据。 解释二：由考评者写一篇短文以描述员工绩效，并特别列举其突出的长处和短处的事实。 无论由谁来撰写 绩效总结的报告，其内容和形式具有一定的相同性。 优点： 1） 由考评 者撰 写的 绩效考 评报 告， 迫 使考评 者讨 论绩效 的特 别实 例，从 而能 减少 考 评的偏 见和 晕轮效应。 2）由 于考 评者 以事 例说 明员工 的表 现 ，而不 是使 用评 级量 表， 可以减 低考 评的 趋中 和过宽 的评 价 误差。 缺点： 1）由 考评 者为每 位员 工写 一篇独 立的 短文 ， 其所花 的时 间和精 力过 大， 因此， 在下
10、 属众 多 的情况 下无 法推行本法。 2）短 文法 仅适用 于激 发员 工表现 ，开 发其 技 能，而 不能 用于员 工之 间的 比较， 以及 重要 的 人事决 策， 使它的适用范围很小。 3）由 考评 者自己 撰写 考评 短文， 虽然 节省 了 上级主 管的 时间， 但又 受到 个人写 作能 力的 限 制，水 平低 的人往往不得要领，表述不清，水平高的人，又容易夸大其词，文过饰非。 （二）成绩记录法 第一步：由被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一张 成绩记录表上。 第二步：由其上级主管验证这些成绩是否真实准确。 第三步： 外部专家就这些材料进行分析，从而对被考评人的绩效进行评价。 专家
11、普遍认为这种方法具有很强的适用性和有效性， 特别是与行为量表等考评方法结合在一起使用， 考 评效果会更好。 缺点：需要聘请外部专家参与评估，其时间、人力和 成本耗费较高。 适用：1）从事教学、科研工作的教师、专家； 2）那 些与 教师 、专 家工 作具有 相同 性质 的工 作人员 ，即 他们 每天 工作 的内容 是不 同的 ，无 法用 完全固化的衡量指标进行考量。 （三）劳动定额法 第一步： 进行工作研究， 从宏观到微观 ， 运用 科学方法对工作地上的生产流程、 作业程 序和 员工的操作 过程进行全面的调查分析， 使其组织形式和作业方法达到精简、 高效、 健康、 舒适、 安全等 方面的要求，
12、最终实现劳动组织的优化， 工作环境条件安全 化， 作业流程程序标准化， 人工操作规范化 ， 人机配置合 理化，生产产出效率化的目标。 第二步： 在工作研究即方法研究和动作研究的 基础上， 进行时 间研究， 运用工作日写实 、 测 时和工作抽 样等工时研究的方法， 采用经验估工、 统计分 析、 类推比较或技 术测定的技术， 对劳动者在 单位时间内 生产某种产品或完成某项工作任务的活的劳动消耗做出具体限定， 即制定出工时定额或产量定额， 作为 员工绩效考评的主要依据。 第三步： 通过一段试行期， 开始正式执行 新的 劳动定额， 根据不同的工种和工序， 企业可以 采取多种不 同形式的劳动定额，对员工
13、绩效进行考评。 五、综合型考评方法（能力要求三） （一）图解式评价量表法（教材 P210） 图解式评价量表法又叫图标评估尺度法、尺度评价法、图尺 度评价法、业绩评定表法。 第一步：将岗位工作的性质和特点，选择绩效有关的若干评价要素：个体方面 因素：判断力、适应性、 积极性等； 量、数量等； 作态度等。 与 工 作 成 果 有 关 的 因 素 ： 工 作 质 与行为有关的因素： 合作程度、 工 第二步： 以这些评价因素为基础， 确定出具体的考评项目 （指标， 每个项目分成 59 个等 级， 用数字 或文字表示，并对各个等级尺度的含义作出具体说明。 第三步：制成专用的考评量表。 1 2 3 4 5
14、 评分 A. 衣着和仪表 B. 自信心 C. 积极性和主动性 D. 工作态度 E. 合作精神 F. 勤奋程度 G. 工作质量 H. 工作数量 5 代表优秀：你所知道的最好的工人； 4 代表良好：满足所有的工作标准，并超过一些标准； 3 代表中等：满足所有的工作标准； 2 代表需要改进：某些方面需要改进； 1 代表令人不满意：不能接受。 优点： 1）所 采用 的考评 标准 涉及 的范围 较大 ，可 以 涵盖员 工个 人的品 质特 征、 行为表 现和 工作 结 果，使 其具 有广泛的适应性。 2）简单易行、使用方便、设计简单、汇总快捷 缺点： 1） 考评的 信度 和效 度，取 决于 考评 因 素及
15、项 目的 完整性 和代 表性 ，以及 考评 人评 分 的准确 性和 正确性。 2）在 考评要 素选 择确定 以及 考评人 存 在问题 的情况 下， 本方法 极 容 易 产 生 晕 轮 效 应 或 集 中 趋 势 等偏误。 （二）合成考评法（教材 P205、P 215） 合成考评法将几种比较有效的方法综合在一起，对组织或员 工个人进行考评的一种方法。 有些企业根据管理人员的特点， 采用一定的表 格形式， 在对各评价要素做出明 确的描述和界 定的基础上， 将考评与 绩 效 改进计 划 有效地结合在一起， 通 过绩效管理的考评， 找出存在的 问题和不足， 并提出今后 改进的措施和办法。 特点 1.
16、它所考评的是 一个团 队 而不是某个员工。 2. 考评的侧重点具有双重性：岗位职责和本岗 位的现实任务；团队员工个人潜能的分析与开发。 3. 表格现实简单便于填写说明。 4. 考评量表采用了三个评定等级（极好、满意 、不满意，使考评者 更容易分析和判 断实际 工作中什么 是“正确的 ，什么是“ 错误的。 （三）日清日结法（教材 P205） 日清日 洁法 （OE C） 全方 位地 对每人 每天 每事进 行清 理控 制，做 到 “日清 日毕 ， 日清 日 高。 根据 企业总体发展战略所确认的方向和目标， 在层层分解量化为具体指标的前提 下， 通过有效的整体控制和 员工自我控制，对企业和员工的每一种
17、行为、每一项活动进行精细量化监控与 激励性管理的一种方法。 O“Overall，全面的 E“Everyone，E verything， Everyday， “每个人、每件事、每一天” C“Control and Clear“控制和清理” 控制： 在工作目标和要求清楚， 劳动者的责任清楚的前提下， 使每 个员工的行为与企业目标始终保持一 致，确保企业整体计划目标的实施和完成。 清理：对企业的人、事、物、时间、空间进行全面清理。 实 施 程序和步骤 ： 教材 P219 第一步：设定目标 OEC 也是一种动态优化的目标管理方法， 对公司所有的工作、 物品及区域进行详细分工， 形成人人都管 事， 事事
18、有人管的目标管理体系， 同时每个人每天根据当天工作发现的问题及时找出差距， 确定第二天 提高的 目标，进行动态调整。 目标型计划：为实现特定的目标制定的计划，一般也称为项目，其制定执行的过 程称为项目管理； 例行型计划：经常重复的例行工作计划，一般把这些计划制定成为标准化作业程序； 问题型计划：以解决问题为主的计划，一般也称为问题求解计划。 第二步：控制 OEC 中的 PDCA 循 环 将管理工作的循环周期 压缩到一天，对反映出来的问题随时进行纠偏，提高了管 理工作的及时性和有效性； 提高工 作效 率，通 过日 清避 免了工 作积 压、 拖 延和扯 皮， 使“今 日功 课今 日 完毕 ，明 天
19、还 有 新工作 ， 有效克服人们素有的心理惰性。 第三步：考评与激励 根据日清日结记录进行考评评价， 使员工的绩效考评有据可查、 事实清楚， 体现了 “客 观、 真实、 公正、 公平和公开”的原则，从而使薪酬奖励制度 “保障与激励” 双重功能得以充分发挥。 日清 日结法：一个核心（市场不变的规律就是“永远在变“的法则）和三个原则的理念 三个原则：1）闭环原则。 坚持 PDCA 的循环 原则 2）比较分析原则。纵向与自己的过去比，横向和同行业比，没有比较就没有发展。 3）不断优化原则。根据木通原理，找出薄弱环节，及时进行整改从而提高全系统水平。 （四）评价中心技术（教材 P219 ） 评价中心技
20、术主要采用以下六种方法， 广泛地考察被考评者的 特质和行为， 从而为绩效考评提供可 靠真实的依据。 模拟某一管理岗位， 让被考评者在一定时间内， 参与所有相关文件、 文书 （包括备忘录、 信 函等）的起草和处理，并解决工作中出现的各种问题。 实 务 作业 或 套 餐式 练习 可以检验：决策能力、分析判断能力、授权技巧以及应变能力等。 被考评者参加一个多人以上的团体讨论会议， 讨论会可在有领导者主持或没有指定领导者的 情况下进行，与会者围绕某些专题进行讨论，并最终作出一个整体的决定。自 主 式小 组 讨 论 可以检验： 人际关系技巧、 团队合作精神、 领 导能力、 语言表达感染力、 个人魅力和影
21、响力 等。 个 人 测验 被考评者完成数种测验，如智力测验、人格测验、对管理与督导的态度测验等。 被考评者在评价活动期间，接受由一个或多个人主持的面谈。 面谈的内容：个人职业生涯的设计和发展面 谈 评价 主要了解：成长背景、以往的经验、学习经历、工作表现、未来的期待、兴趣及目标等。 通过对被考评者的某种角色扮演或团体讨论， 在一定的情境模拟的环境和条件下， 考察其策 略思想、谋划能力、组织能力，以及分析解决问题能力。管 理 游戏 管理游戏的活动涉及： 市场竞争策略、 生产计划与组织、 商品推广与营销、 仓储调运与管理、 作 业流程与优化等多领域问题。 个 人 报告 被考评者需要根据某一特定的管
22、理题目， 在众人面前作一陈述分析报告， 考评者通过陈述报 告，检测其表达能力和雄辩能力。 第二单元 绩效考评方法的应用 绩效考评偏误：分布误差；晕轮误差；个人偏见；优先和近期效应；自我中心效应；后继效应 一、分布 误差 从理论上分析， 员工现职的工作表现和绩效应服从正态分布， 即最好和最差占少数， 中等一般的和正 常 工作水平的员工占大多数。 然而实际被考评单位的员工往往出现不服从正态分布的三种情形： 负偏态分 布；正偏态分布；正态分布 （一）宽厚误差 宽厚误差又称 宽松 误 差 ，即评定结果 是 负偏 态 分 布 ，也就是大多数员 工被评为优良。 原因：1）评价标准过低； 2）主管为了缓和关
23、系、避免冲突和对抗，给下属过高的评价； 3）采用了主观性很强的考评标准和方法； 4）在考评中曾与被考评者反复多次进行沟通； 5“护短 ”心理，为了避免本单位不光彩事情的扩散，担心不良记录人员过多； 6）对已经付出很大努力的员工进行鼓励，或希望提高薪资水平低的员工的薪酬待遇； 7）认为考评过于严格和精确，不利于激励员工； 8）尽量避免产生长久的、消极的影响； 9）对那些一贯优秀的业务骨干，即使他们有一定的失误，也要予以保护。 考评结果过松过宽， 容 易使低绩效的员工滋生某种侥幸心理， 持有 “蒙混过关” 的心态， 不 仅不利于组 织的变革和发展， 形成狭隘的 内部保护主义的错误倾向。 更不利于促
24、进个人绩效的改进和提高， 特别容 易使那些业绩优秀的员工受到伤 害。 （二）苛严误差 苛严误差又称严格、 偏紧误差， 即评定结果是正偏态分布， 也就是大多数员工被评为 不合格或勉强 合格。 原因：1）评定标准过高； 2）惩罚那些难以对付不服管理的人； 3）迫使某些有问题的员工辞职或为有计划的减员提供有说服力的证据； 4）压缩提薪或奖励人数的比例； 5）自认为应当严格执行上级对优秀者的评估标准。 考评结果过于苛刻， 对于组织来说， 容易造成 紧张的组织氛围； 对个体来说， 容易增加工作压力， 涣散 员工的士气和斗志，降低工作的满意度，不利于 调动业务骨干的积极性、主动性和创造性。 （三）集中趋势
25、和中间倾向 集中趋势和中间倾向又称居中趋势， 即评定结果相近， 都集中在某一分数段 或所有的员工被评为 “一 般， 使被 考评者 全部 集中 于中间 水平 ，或 者 说平均 水平 ，没有 真正 体现 员工之 间的 实际 绩 效存在 的差 异。 原因：1. 评定标准不明确； 2. 主管在评定工 作中的平均心理。 这种考评结果造成绩效管理的扭曲， 出 现 “好人不好 ， 强人不强， 弱者不弱， 某些人的考评 结果偏高， 而某些人偏低的现象。 克 服 分 布 误 差的 最 佳 方 法 就 是 “强 迫 分 布法 ， 即 将 全 体 员工 从 优 到 劣 依 次排 列 ， 然 后 按 各 分 数 段
26、的理 论 次 数分布分别 给 予相应的 评 分。 二、晕轮误差 晕轮误差又称 晕轮 效 应 、 晕圈错误 、 光环效 应 。 指在考评中， 因某一个人格上的特征掩 蔽了其他人 格上的特征。表现为：考评者往往带着某种成见来评定，或者凭着最初、最近印象来评定员工 绩效。 原因：1）缺乏明确、详尽的评价标准； 2）考评者没有按照评价标准进行评定。 纠正误差的方 法：1）建立严谨的工作记录制度； 2）评价标准要制定得详细、具体、明确； 3）对考评者进行适当的培训，端正考评者的认识，提高考评的技巧技术水平； 4）将评价结果与实际绩效的误差大小作为对考评者评价的重要内容之一。 三、个人偏见 个人偏见又称个
27、人偏差、 个人偏误。 即基于被考评者个人的特征 （如年龄、 性别、 宗教、 种族、 出 身、地 域等 的差异 ） ，因 考评者 个人 的偏 见 或者偏 好的 不同所 带来 的评 价偏差 。这 种偏 差 有 时有 利于 受评人，有时不利于受评人。 即使有客观的绩效衡量标准， 有些 “不讨人喜 欢” 的人表现得再好， 也往往比表现相同的人 所得的评分 要低。目前，尚无好的方法来预测这种偏差会给绩效评价带来多大的影 响。 四、优先和近期效应 优先效应指考评者根据下属最初的绩效信息， 对其考评期内的全部表现作出的总 评价， 以前期的部 分信息替代全期的全部信息，从而出现了“以偏概全”的考评偏差。 近期
28、效应指考评 者根据下属最近的绩效信息， 对其考评期内的全部表现作出的总评价， 以近期的部 分信息替代全期的全部信息，从而出现了“以近代远”的考评偏差。 欠缺：所依据的绩效信息“一前一后 ”都 是被考评者的局部的信息（数据资料，信息资料的局部性、 片面性，制约和影响了绩效考评的正确性和准 确性。 克服方法： 要求所有的考评者， 必须掌握全面的数据资料， 不仅在事前注意了解相关资料， 在事中、 事 后也要掌握翔实的数据资料，依据全面真实的信息，根据绩效标准进行科学系统的考评评价。 五、自我中心效应 自我中心效应考评者按照自己对标准的理解进行评价， 或按照自己认为恰当的标 准进行评价， 因而 偏离了
29、评价标准。 考评者按照自己的标准寻找被考评者与其不同的方面进行评价。 对 比 偏差 当考评者对下属进行考评时，如果根据自己心目中的假设，对不同表现的人员进行比较时， 就会产生对比偏差。 相 似 偏差 考评者按照自己的标准寻找被考评者与其相同的方面进行评价。 当考评者对下属进行考评时， 如果根据自己心目中的假设， 更倾向于进行相同表现的人员比 较时，就会产生相似偏差。 自我中心效应误差的原因与晕轮效应相同，因此纠正的方法也相同。 六、后继效应 后继效应也称记录效应， 即考评者在上一个考评期内评价结果的记录， 对考评者在本考 评期内的评 价所产生的作用和影响。 原因： 考评者不能认真地按照评价标准
30、， 不受上期考评记录的影响， 对每个员工独立地进行每一次的评 价。 克服方法： 训练考评者一次只评价全体员工绩效的某一方面， 然 后再评价另一个方面， 最后再将所有评 价结果汇总起来。 七、评价标准对考评结果的影响 绩效评价标准的科学性、 系统性和精确程度， 对考评方法即工具运用和考 评的结果具有重要的影响和制 约作用。 能 力 要求 绩效考评方法汇总： 主要特点绩效考评方法 经济性 可行性 准确性 功能性 开发性 有效性 排列法 X X Z Z Z Z 选择排列法 X X Z Z Z Z 成对比较法 X X Z Z Z Z 强制分布法 X X Z Y Y Z 行为导向型 主观考评方法 （5）
31、 结构式叙述法 X Y Z Z Z Z 关键事件法 Y Y Y Y Y Z 强迫选择法 Z Y Y Y Z Z 行为定位法 Z Y Y Y Y X 行为观察法 Z Y Y Y Y Y 行为导向型 客观考评方法 （5） 加权选择法 Z Y Y Y Y Y 目标管理法 Z Y Y X X X 绩效标准法 Y Y Y X Y Y 短文法 Y Y Z Y Z Y 直接指标法 X X Y Y Z Y 成绩记录法 Y X Y X X Y 结果导向型 考评方法（6） 劳动定额法 Z X X X X X 图解式评价量表法 Y Y Y Y Y Y 合成考评法 Y Y Y Y X Y 综合型考评 方法（4） 日清
32、日结法 Z Y X X X X 评价中心法 Z Y X Y X X 第二节 绩效考评指标和标准体系设计 第一单元 绩效考评指标体系设计 一、绩效考评指标体系设计的内容 绩 效 考评指标体 系 设计内容 组 织 绩效考评指 标 体系适 用 不同对象范 围 的考评体系 个 人 绩效考评指 标 体系 品 质 特征型的绩 效 考评指标 体 系 行 为 过程型的绩 效 考评指标 体 系不 同 性质指标构 成 的考评体系 工 作 结果型的绩 效 考评指标 体 系 1、组织绩效考评指标体系（根据工作性质的不同，又可分为） 1）生产性组织的绩效考评 一般有客观的物质产出， 因此， 对其考评一般应以最终的工作成
33、果 （生产数量、 生产质量） 为主要考评 指标，同时也要考评其工作方式、组织气氛等指标。 2）管理性组织和服务性组织的绩效考评 一般不会有客观的物质性成果产出， 因此考评中应主要考评其整体素 质、 工作效率、 出勤率、 工作方式、 组织的气氛等指标。 3）科技性组织的绩效考评 可能会有一定的物质性工作成果， 也可能没有直接的物质性工作成果， 与上面三 种组织不同， 因此应兼 顾工作过程与工作结果两个方面。 2、个人绩效考评指标体系 个人绩效考评指标的粗细程度， 要视企业的规模、 被考评者人数以及考评目的等 因素确定。 对一般的企 业，主要根据被考评者工作的性质，即根据岗位横向分类的结果来确定。
34、 管 理 岗 位： 生 产 管 理类 、 经营 管理 类 、财 务 审计 类 、 科技 管理 类 、人 力 资源 管 理 类、质量管理类、经营管理类、行政管理类、综合管理类等。按岗位实际承担者 的性质和特点 生产岗位：基本生产岗位、辅助生产岗位、生活服务岗位 生产岗位：车工、铣工、测工、磨工、钳工等若干小类。 技术岗位：科研、设计、工艺、理化分析、质量检测等若干小类。 管理岗位 按岗位在企业生产 过程中的地位和作 用 服务岗位 还应充分考虑绩效考评的具体目的和要求， 如用于奖励的考评应侧重于工作成果， 而用于培训的考评应 侧重 于考评工作过程。 3、品质特征型的绩效考评指标体系 品质特征型绩效
35、考评指标体系以反映和体现被考评者的品质特征的指 标为主体构成的考评体系。 可 以对员工的性格特征和心理品质等潜能作出较为全面准确的测量和评定， 从而说 明员工是一个何种潜质 的人。 性格 特 征 、 兴趣 爱 好 、 举 止 （含 义 表 、 风 度 和 气质 等 、 记忆 能 力 、 语 言 表达 能 力 、 思 维 判 断能 力 、理 解想象能力 、 逻辑思考能力 、 综合分析能力 、 计算能力 、 自学能力 、 注意力分配能力 、 听写能 力 （含速 记 、 书法等 、 组织管理能力 、 调研能力 、 独 创 见解和创新能力 、 专业知识面 、 操作技 能 （含工 作经验、 业务水平 、
36、 应变能 力 （含应答速度 、 反映灵敏度和灵活性等 、 进取精 神 （含事业进取心 、 责任感 、 成 就感 、 使命感 、 竞争意识等 、 人际关 系 （如 合 作精神 、 协作交往等 、 思想政策水 平 （思想 境 界 、 价值 观、 人生观、世界观）等等。 品质特征型绩效考评指标体系， 被大量重复地运用于企业单位人员招聘面试、 人 才甄选、 职务晋升以及 绩效考评等人力资源管理活动中。 4、行为过程型绩效考评指标体系（教材 P231 ） 行 为 过 程 型 绩 效 考 评 指 标 体 系 以 反 映 员 工 在 劳 动 工 作 过 程 中 的 行 为 表 现 的 各 种 指 标 为 主
37、 体 构 成 的 指标体系。 这些行为指标可以说明员工在某个方面是如 何表现的， 他们又是采用什么方式、 方法完成本 职任务的。 旺 旺 ： 就 业 指 导 工 作 室 QQ： 858895221 5、工作结果型绩效考评指标体系（教材 P233 ） 工作结果型绩效考评指标体系以反映员工劳动成 果的各种指标为主体构成的指标体系。 无论是物质 性实物成果还是精神性实物成果， 都可以采用一定的生 产技术经济指标， 进行衡量和评定。 它们是潜在 劳动的结果， 是劳动的固化和凝结。 以实际产出为基础的 考评指标体系， 能清楚地说明组织或员工个人 在考评期内完成什么样的工作任务，其所取得的具体成果 或业绩
38、是什么，其贡献率到底有多大。 绩效指标考评体系的建立是有效地组织绩效考评、 实现企业绩效管 理目标和要求的重要前提和基本保 证。 二、绩效考评指标体系的设计原则 针 对 性原 则 由于绩效考评 的目的、 对象和侧 重点不同， 在 选择确定绩效 考评的要 素和具体指 标时，应 从实际情况出发，使其具有较强的针对性，充分体现出所考评对象的性质和特点。 依据：生理学、心理学、管理学、行为科学、人才科学原理； 方法： 科学调查研究方法 （问卷调查法、 个案 研究法等， 借用先进的测量工具， 对数据资 料的采集、整理、汇总、分析和处理； 科 学 性原 则 选取指标要求：系统、全面、正确地反映和体现岗位工
39、作性质和特点的要求。 每个考评要素 指标都要 有明确的 内容、定义 或 解释说明，必 要时还要 列出计算公 式，使考 评要素和指标的概念内涵明确、外延清晰。 考评要素指标的文字表述力求精炼、直观、通俗 明 确 性原 则 所选择要素指标要少而精，考评体系设计达到规范化和标准化的要求。 能 力 要求 一 、 绩效考评指 标 体系的设 计 程序 （ P238） 1、 工作分析( 岗位分析) ： 了解被考评者在该岗位工作所应达到的目标所采取的工作方式等， 初步确定出 绩效考评指标。 2、 理论验证： 依据考评的基本原理与原则， 对 绩效指标体系进行论证， 使其具有一定科学依据（体现 了科学性） 3、进
40、 行指 标调查 ，确 定指 标体系 ：在 进行 指 标调查 和指 标体系 的确 定时 ，往往 将几 种方 法 结合起 来使 用，使指标体系更加准确、完善、可靠（体现了针对性） 4、进行必要的修改和调整：考评前的修改调整；考评后的修改调整（体现了明确性） 二、 绩效考评指标体系的设计方法 （要素图示 法； 问卷 调查法； 个案研究法； 面谈法； 经 验总结法； 头脑风暴 法） 1. 要素图 示 法 绩效要素图示法将某类人员的绩效特征， 用图表描 绘出来，然后加以分析研究，确定需考评的绩效要素。 步骤： 第一步： 根据工作岗位分析所提供资料 ， 将 各个相关要素和指标一一列出， 经过初选 后排列在
41、要 素分析图的横坐标上，纵坐标为极为（完全）需要、 较为需要和需要三个档次。 第二步：请专家和有关人员进行图上作业，在集中大多数人意见的基础上，优选出若干项指标， 从而构成绩效考评指标体系。 一般工作岗位分析是绩效 考评要素选择的前提和基础。 2. 问卷调 查 法 问卷调查法 采用专门的调查表 ， 在调查表中将所有与本岗位工作有关的要素和指标一 一列出， 并用 最简单明确的文字对每个指标作出科学的界定， 再将该调查表分发给有关人员填写， 收集、 征求不同人 员意见，最后确定绩效考评指标体系的构成。 步骤 第一步： 根据绩效考评的目的和对象， 查阅工 作岗位说明书， 通过必要的现场调查， 详细地
42、 采集与工 作 绩效各种要素和指标相关的数据和资料。 第二步：列出所有相关的影响和制约工作绩效的要素及具体的 指标，并进行初步筛选。 第三步：用简洁精炼的语言或计算公式，对每个相关要素（指标）概念的内涵和 外延，做出准确界定。 第四步： 根据调查的目的和单位的具体情况， 确定调查问卷的具体形式、 所调查对 象和范围 ， 以及具体 的实施步骤和方法。 第五步：设计调查问卷。 问卷中 所提 问题： “ 直截了 当， 不绕 弯子” ，在一 个问 题中不 要包 含两个 或两 个以 上的问 题，提 问的 措辞要认真推敲，防止诱导 问题回答方式：封闭式、开放 式 答题次序都要慎重考虑：按逻辑性、先易后难的
43、顺序排 列 第六步：发放调查问卷。选择的发放渠道应该是可靠的。 第七步：回收调查问卷，进行整理汇总与统计分析，取得最后的调查结果。 3. 个案研 究 法 个案研究法 通过选取若干具有代表性的典型人物 、 事件或岗位的绩效特征进行分析研 究， 来确定绩 效考评指标和考评要素体系。 典型人物研究： 以表现典型人物的工作情况， 具体表现为研究 的直接对象， 通过对其观察分 析， 确定出 其所代表的人物或岗位的绩效考评要素体系。 典型资料研究： 以 典型人物或事件的文字资料为直接研究对象， 通过对这些材料的总结分析， 归纳出绩 效考评要素体系，在 实际应用时，应根据研究情况和条件而定，如能同时具备则更
44、好。 选择典型人物和资料时，既可以选择成 功的典型人物和资料，也可选择失败的，还可以两者结合起来。 89 4. 面谈 法 面谈法通过与各类人员， 如被考评者的上级、 人力资源管理人员、 被考评者以及与被考评者 有较多 联系的有关人员的访问和谈话收集有关资料，以此作为确定考评要素的依据。 个别面谈法： 与某类 岗位有关的工作人员， 通过面对面的访谈， 以深入全面了解和掌握该类岗位人员工 作绩效的主要影响和制约 因素， 然后将资料汇总总结， 找出具有共性和相关性指标， 由专家小组进一步 筛选，构成最终绩效考评要素 体系。 座谈讨论法： 召集有关部门具有一定知识和经验， 以及对本类岗位比较熟悉的人员
45、 （58 人， 围绕 “被 考评对象的工作性质“本岗位工作绩效的表现形式“影响和制约本岗位工作绩效的主要因素有哪些” 等一系列 相关问题展开讨论，通过座谈研讨，集思广益，为绩效考评要素的确定提供依据。 5. 经验总 结 法 经验总结法根据特定时期的用人政策、 本单位的具体情况， 以及考评单位所积累的经验来确定考评 的要素， 或者参照总结一些较为权威的绩效考评要素体系以及同行业单位人员绩效考评的经验， 再结合 本单位的情况以及考评目的来确定。 6. 头脑风 暴 法 头脑风暴法 寻求新的和异想天开的解决自己所面临难题的途径与方法 。 是最负盛名的 促进创造力的 技法之一。由亚历克奥斯本（Al ex
46、 F. Qsborn）提出，其被称为“头脑风暴之父。 四个基本 原则：1）任何时候都不批评别人的想法； 2）思想愈激进愈开放愈好； 3）强调产生想法的数量； 4）鼓励别人改进想法。 在确定一些特殊岗位人员绩效考评指标的过程中，可以应用头脑 风暴法。 本方法在实际中广为采用， 根本原因在于它强调了团队合作精神和发挥集体的力量， 且集体决策 更容易 得到贯彻执行。 绩效考评标准 第二单元 绩效考评标准的设计 标准 衡量事物的依据和准则。 绩效考评标准 对员工绩效考评进行 考量评定分级分等的尺度。 考评指标体系仅仅解决了考评评价的具体项目和内容，只是 “ 质化 ” ，还没有 “ 量化 ” 是否 需要
47、制定考评标准？ 1） 如 果 企 业对 绩 效 考 评 的 要求 不 高 ， 没 有 可 靠性 、 准 确 性和 有 效 性 的 限 制， 不 需 要 考 评 结 果达 到 较高 水准，企业不需要采用复杂的考评方法（如等级量表评定法 ，就无需制定考评标准。 2） 如 果 企 业对 考 评 结 果 具 有一 定 信 度 和 效 度 的要 求 ， 就 必须 投 入 一 定 精 力和 时 间 ， 制 定 出 与绩 效 考评 指标体系完全对应的考评标准。 绩效考评标准对于一定时期员工的努力方向和积极性有重要的影响，应慎 重对待。 一、绩效考评标准的设计原则 各指标的考评标准的起止水平应是合理确定的；
48、各标准的含义、相互间的差距应当是明确合理的，评分尽可能采用等距式量表；1、 定 量 准 确 的 原则 选择的等级档次数量要合理，不宜过多或太少，控制在 39 级为宜。 先进：考评标准不但要反映企业单位的生产技术和管理水平，还应当具有一定的超前性。2、 先 进 合 理 的 原则 合理：考评标 准水平应 当反映出 企业在正常 的 生产技术组织 条件下， 员工中少部 分人可以超过，大部分人（70% 80%）经过努力可以 接近或达到，极少数人可能达不到的水平。 3、 突 出 特 点 的 原则 考评标准要突 出各类工 作岗位的 性质和特点 ， 在设计考评标 准时，应 针对不同的 岗位，以 及承担本岗位工
49、作的所有被考评人的素质结构特点而制定。 4、 简 洁 扼 要 的 原则 各项考评标准 含义、计 算公式和 说明，应尽 量 使用大众化语 言和词汇 ，表达简明 扼要，避 免使用专业性强的术语和模棱两可的词语。 二、绩效考评标准的种类 （一）综合等级标准 综合等级标准： 将反映绩效考评指标内涵及外延等诸方面的特征进行综合， 根据反映 考评指标综合程度 的不同，按顺序进行等级划分并指派一定的分值。 考评指标 绩效考评标准 评价等级 评 定 结 果所有生产产品全部达到并超过一级品检验标准 110%以上 1工作质量 所有生产产品全部达到并超过一级品检验标准 105%以上 2 所有生产产品基本达到一级品检验标准 98%100% 3 所有生产产品能够接近一级品检验标准 90%98% 4 所有生产产品难以全部达到一级品检验标准 90%以下 5 工作高效率化，工时利用率 95%以上 1 工作效率较高，工时利用率 90%以上 2 工作效率正常，工时利用率 80%以上 3 工作效率不高，工时利用率 70%以上 4 工作效率 工作效率很低，工时利用率 60%以上 5 （二）分解提问标准 分解提问标准将反映
