1、企业如何做好征人 、选人、育人、用人、留人战略 企业实施科学发展、兴企战略，必须更好地实施人才强企战略， 坚持人才战略，要激发各类人才的创造活力和创业热情，开创人才 辈出，人尽其才的新局面，人才资源是第一资源，要始终把培养和 造就高素质人才作为根本大计，努力建设宏大的创新型人才队伍。 xx 企业兴企战略 2013 年对人才工作提出了新的、更高的要求。 目前，我单位高素质、复合型的人才相对缺乏，人才结构有待进一 步调整，人才层次亟待进一步升级。在当前形势下，做好人力资源 的开发和管理工作显得尤为紧迫。因此，企业必须牢固树立人才资 源的观念，进一步推进人才强企战略，把握好征人、选人、育人、 用人和
2、留人这五个环节，实现人才总量与企业规模、人才素质与企 业效益的同步提高，为实现企业又好又快发展提供应有的人才支撑。 下面就征、育、造、用、留人力资源管理的全过程进行探讨。 招聘人才：一般而言，人员的招募，人力资源只是做初选的工 作，而复选是非人力资源主管的事情。面谈、专业测试都是直线经 理人的工作之一；作决定任用，也有非人力资源主管根据自己的核 决权限来决定，所以非人力资源主管要有面谈的技巧，要有任用决 策的技巧和能力。聘用到一个完全合适的人不是一件容易的事情， 甚至公司可能会因为用人不当而带来巨大损失。如何用人，聘人实 际也是一门学问。一定不能有这样一个错误的观念，不要以为我们 施舍给应一个
3、工作机会，实际上是应征者给了公司一个机会，一个 了解与合作的机会，我们要庆幸可能找到一个更好的工作伙伴。征 才是一个比较重要的职能，一是作为输入血的源头，招聘力度大， 可以持续不断的供给高质量的人力资源；二是作为企业人力资源素 质和效能的关口，企业成功的最先决条件是要找对人，企业一旦找 对了人，培训可以少投入，少花时间，甚至他可以作为母体来培训 影响其他人，考核方面会减少博弈成本，是复杂的问题简单化；薪 酬方面会有高性价比的收效，员工关系和企业文化也会有较大的改 善。找到有才能的人，可以减少企业实习期、培训期，早日进入角 色。使企业早日收到效益，可以使企业快速扩张和复制，从容切入 从未涉足的行
4、业。三是可以成为企业内外人力资源的渗析调节器。 比如企业人力资源素质低下，人才密度低，就要引进人才，使内外 平衡；如果人员庸庸碌碌，就要引进鲇鱼，如果企业人才缺乏竞争， 一支独大，就要引进制衡着。 培育人才：培育的功能是造血，提升人员的能力、知识、态度， 使其成为人力资源；二是造机器，教授新的流程及其知识、技能， 造就技能、管理的机器；三是造人，及改造人，这是从个体而言， 个人的提升、职业发展需要教育培训来配合，个体的改造也使其获 得成就感。培育人才不仅是一个福利待遇，而是企业参与市场竞争 的最必须的最重要的手段！松下幸之助说：“出产品之前先出人才。 一个优秀的管理者总是不分时机的把对人才的培
5、养和训练摆在重要 的工作日程。培育人才是现代社会大背景下的杀手锏 ，谁拥有了 它，谁就预示着成功，只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖的人， 才会对培育人才置若罔闻。 ”人才的使用过程，是一个人才的输出过 程。任何一个系统，如果只有输出而没有输入，那么这个系统就会 无法维持长久，就会失去应有的功能，要是人才保持并增长其才能， 则必须重视人才的输入，重视培养，更重要的是采用多种形式，在 实际工作中进行培养和锻炼，不断提高其适应飞跃发展的新形势的 能力。玉不琢，不成器，人不琢，不成才。对于初级人才的培育： 主要是“心态、知识、技能” ；对于中级人才的培育：主要是“理性、 悟性、韧性” ；对于高级人才
6、的培育：主要是志向、胸怀、境界。不 能拔苗助长，操之过急，即是帅才，也要从最基本的工作做起，待 到经验和能力都已达到时，在给予更高的平台。 培育人才要扩宽渠道、改进方式。企业要坚持地把“以人为本” 的观念融入到人才的培养和管理工作中去，坚持把企业的长远发展 和职工的成长进步相融合，把企业的核心价值观与职工的职业生涯 设计相融合，把人才的征、育、选、用、留与企业文化建设相融合， 落实和体现“人力资源是企业第一资源” 、 “东大大舞台、尽责尽人 才”的人才理念，有效增强企业的凝聚力和向心力。同时，要继续 做好“人才” 、专业技能资格评定、职业技能鉴定等工作，完善年度 量化考核标准，积极搭建各类人才
7、快速成长的平台，充分发挥人才 的引领作用，要优先推荐和安排各级各类人才参与重大专业工作或 交流活动，承担各类管理创新技术改革及创新项目，要不断改进培 训方式，注重现场实际培训，要深入推进师带徒及执业导师培训方 式，丰富实践培训工作，提高职工解决问题的能力。 选拔人才，常常会出现这样的问题：从上往下看，会把人看矮 了；从下往上看，会把人看高了；从近往远看，会把人看小了；从 门往外看，会把人看扁了。因为“横看成岭侧成峰，远近高低各不 同” ，出现“偏视”在所难免，问题不再与一时的偏，就怕方位的不 全。我们只有从“远近高低各不同”的不同处认识人，尔后综合求 出“平均值” ，才能把人看准看透。 因此，
8、可借鉴古人“八观六验” 、 “六戚四隐”的识人方法，站 在高、低、上、下、左、右等不同角度来识人，然后进行综合分析， 既看到其长处，又看到其短处；既看到长中之短，又看到短中之长， 才能客观、全面、准确的识别人才。 选拔人才要选贤任能、不拘一格。把品质、知识、能力和业绩 作为衡量人才的主要标准，选贤任能、不拘一格，选拔和造就一支 勇于创新、勤于创业、德才兼备的人才队伍。其次要加快人力资源 管理向人力资本经营方向的转变，持续加大人才工作的投入力度， 使人才工作在体制和机制建设上有新进展，在人才效能发挥上有新 突破，在服务企业科学发展上有新作为。同时，要继续推进公开招 聘、竞争上岗等选人用人方式，不
9、断拓宽人才选拔渠道，通过技能 大赛、专业比赛、岗位测试等练兵活动，发现和选拔人才，促进优 秀人才的脱颖而出。 使用人才：用人之道，则人才济济，人尽其才；用人无谋，则 尽无可用之人,或是无人可用用.人不能学医生，看谁都有病；要学本 匝，块块材料都有用，只要把它放对了地方。正所谓“世间没有废 品” 。因此，将人才放在最合适，最能发挥才能与特长的地方（职位 /岗位） ，这是用人最基本的原则，也就是说，要将适合的人，放在 合适的岗位上。古代有一经典的比喻：骏马能历险，犁田不如牛。 坚车能载重，渡河不如舟。舍长以长取短，智高难为谋。生材贵适 用，慎勿多苛求. 把人才放到合适的岗位上，他就是一条龙；把人才
10、放到不适合的岗 位上，他就是一条虫。 把一个能力不足的人安排在一个他不能胜任的职位上，那是强 人所难。给员工一些挑战和压力是正确的，但是绝对不能拔苗助长。 拔苗助长不是对员工的爱护，而是对员工的摧残、扬长而避短，发 挥人才长处。 用人也要疑，疑人也可用：怀疑的人就不要用，用的人就别怀 疑。这未免有点过于绝对化。权利会滋生腐败，绝对权利产生绝对 腐败。所以，对于领导者来说，疑人不用，用人不疑，只是初级阶 段。如果只是用而不疑，那企业迟早必乱；如果只疑而不用，那企 业的人才必定越来越少，正确的态度是：“用人也要疑，疑人也可 用” ，用人也要疑：这个“疑”主要是指约束和监督机制，人才也不 能为所欲为
11、，必须在制度范围内行事。企业管理中，既要有授权激 励机制，又要有监督制约的机制，这是企业管理不可或缺的“两个 轮子” 。疑人也可用，这是在其人格、能力不确定的情况下，本着保 护人才、爱护人才的目的，观察他、大胆选拔和使用他，不至于造 成埋没人才和浪费人才。这是不拘一格的大胆用人观，敢用疑人， 会用疑人，更是技高一筹，智高一筹，只有这样，才能保证企业的 人才用之不竭。世间最大的浪费，不是水浪费，也不是能源浪费， 而是人才的浪费。 蒙牛老总牛根生总结用人原则很值得借鉴：“德才兼备、优先 使用；有德无才，培养使用；有才无德，限制使用；有才有德，破 格重用；无德无才，坚决不用。 ” 使用人才：人才强企
12、、人尽其才。当今社会，企业之间的竞争 归根结底是人才的竞争。可以说得人才者得市场，得人才者的天下。 如何得其心，使其主动积极的发挥作用，是每一个企业应思考和解 决的问题。这些问题解决了，其他管理难题变统统解决了。因此， 各企业要进一步盘活内部人力资源，努力培养、造就和使用 适应企 业发展需要、层次结构分明、年龄结构合理、专业结构配套的各类 人才，进一步优化具有企业特色，有利于优秀人才脱颖而出、人尽 其才的人才成长环境。同时，定期为“东大人才” 、专业带头人、技 能人才等，举办“技术讲坛” ，在不同层次面开展技术专业带头人、 技能人才等，举办“技术论坛” ，在不同层面开展技术讲座、专题交 流、难
13、题攻关等活动，给人才的展观才华的机会。 留住人才：企业员工流动存在不合理性，甚至出现危险性。员 工高比例流失，不仅带走了商业、管理机密，带走了顾客，使企业 蒙受直接经济损失或间接经济损失，而且，增加了企业人力重置成 本，影响了工作的连续性，也影响在职员工的稳定性。如不加以控 制，最终影响企业持续发展的潜力和竞争力。因此，如果员工的流 失率过大，应该仔细探求原因。 常常出现这样的现象；优秀员工不顾挽留，翩然而去；潜力员 工不顾期待，悄然远去；重点培养员工不顾重托，撤手而去，这无 疑让我们的企业领导甚为遗憾，但是我们要正确的看待人才的流动。 一流的人才也总在寻找适合自己的最佳机会。每一个都是主观自
14、己， 客观他人，每个人都有选择自己发展方向的权力，员工对自己的事 业的关心肯定排在对公司的关怀前面，这并不是不忠诚。 人才的合理流动，是企业发展不可逾越的客观规律，由于企业 与人才相互之间始终面临着“适应”与“不适应”的问题，就必须 产生人才的流动；如果企业将不适应的人才长期滞留到某一职位上 而不是进行合理的流动(包括在内部提供二次竞争机会或将人员推向 市场） ，不仅不能促进人才的成长，甚至还会对企业的发展产生阻碍。 员工离职的主要原因大致可以总结为：1、薪水不高、福利不佳； 2、工作职责设计不合理、负担过重，使员工难以承受；3、公司的 发展前景不佳或内部管理混乱，因而对个人的未来也看不到希望
15、； 4、培训机会少，升迁机会少或工作单位单调缺乏挑战而引起职业倦 怠；5、人与事不相适应，用非所学，用非所长，员工个人职业生涯 计划难以实现；6、领导专横跋扈、任人唯亲、拉帮结伙；7、人际 关系失调，与同事关系紧张，难以合作；8、客观生活原因，如交通 不便、单位与居住较远，水土不服等。 从三个方面去满足员工的需求，从而留住员工：1、通过待遇挽 身（满足生理需求、安全需求） ；2、通过感情稳心（满足社交需求 最终需求);3、通过事业留人（满足自我实现需求） 。 1、通过待遇挽身。薪酬福利是留住人的“金手法” 。企业的发 展离不开优秀的人才，员工基本的要求就是薪金的多少。要员工给 企业盈利就是要让
16、员工挣钱，并且有丰厚的薪金和温暖的福利。员 工有一桶水时，企业有的是一口井，薪酬福利要坚持对外具有竞争 性，对内具有公平性的原则，充分发挥薪酬福利的保障性、竞争性 和激励性的作用。 2、通过感情稳心。主要体现在重视人才、尊重人才、爱护人才。 3、通过事业留人。优秀的员工是有明确的职业目标的，他需要 在一个有前途的地方工作，对那些胸怀抱负，有着清晰职业生涯规 划的员工来讲，要给他们提供相应的岗位平台，满足他们奋发拼搏 的愿望和施展自己才华的机会；对那些没有明确事业目标的员工， 我们可以帮助他们制定职业生涯规划，提供实现个人专长的机会， 铺设职业发展的阶梯，使员工在了解自己所拥有技能、兴趣、价值
17、取向的基础上，尽量使其专长与公司所需一致，使员工有明确的发 展方向。同时，要营造方便舒适的工作环境和快乐融洽的工作氛围， 让员工“欲走而想留”才是非常重要的。有的员工深有感触地说： “在一家好的公司工作，就好比有一位贤惠的妻子” ，因此而终生效 力效劳。 4、留住人才要完善机制、优化环境。企业要坚持物质与精神鼓 励相结合，以职业生涯、薪酬、福利、待遇等方面，建立健全动态 的、多层次的职工激励和约束机制。一是进一步完善具有企业特色 的薪酬分配体系和保险福利制度，积极探索适应企业快速发展的分 配模式；二是通过建立科学合理的分配机制，使收入分配加大向核 心员工、优秀人才及紧缺岗位人员的倾斜力度；三是以责任制考核 和年度绩效考核办法为基础，融单项奖励等绩效考核于全年目标中， 形成以业绩和能力为基础的分配激励机制；四是做好待遇留人、事 业留人和感情留人工作，为人才效能的发挥提供良好的保障机制， 全方位释放人才的能量；五是开展人才职业生涯规划，引导人才有 序流动，拓宽人才发展舞台、开辟人才成长通道，创造人尽其才、 人才辈出的良好环境。
