余世维南京邮电讲座文稿.doc

1、余世维南京邮电讲座文稿 一 前言 1 培训：很少人说愉快。 2 特点：枯燥，教条化，形式化。 注意点：应注重实践和个人体会。 3 联想公司刘传志：中国行列的壮大与成长以前，面临的压力接踵而至。 4 中国投资问题：用人表现在思想上理论和实践相结合（改革开放用 10 年实践学 完别国 50 年的东西） 。 二 经理人所范的毛病 1 拒绝承担个人责任 （1）不要常说我以为 就是在辩解 错就是错 （在少女叫做可爱，在少妇叫做无知） 自信心从责任开始建立 （2）少去麻烦自己的主管 给自己一个施展的空间 2 没有办法启发工作人员 ： （1）人力资源部门：职权只有一半，常常是配角，做通俗教育，其他主管做专业

2、教育。 经理人在外，公司不乱厉害 （2）启发：随时随地随人的教育。中国教育如放牛吃草主管有 7 成责任教育。人事 3 成。 3 只强调结果不强调思想：想法触动行为习惯文化(中国人文化认知不够) 员工的思想没有改进主管进行检讨所有员工都是自己的员工-教育 4 在公司形成内部形成对立 （1） 他们，你们与我们的区别：A 在同一个公司或部门别说他们，你们，只有我 们（他们你们是谁） B 做主管的习惯，在部属面前，讲到任何其他部 门不要说他们，只有我们。 （2）不管谁错，勇于说是我们的错=付责任形成观念习惯就不会形成对立 5 一视同仁的管理方式 （1） 社会中的教育：A 家庭教育 B 学校教育 C 社

3、会教育 （2） 做主管应费劲心思研究部属，从行为，动作，眼神，思想，语言来判断部属 主管是员工的父母应负起教育的责任。 （次文化） （3） 对单纯的部属，要直线向下贯穿做管理 对有经验的部属，要直线向上向上同时进行参与。 (4) 法令：中国人情 道律 法律 国外法律 道律 人情 A 世界上最先进的国家和成熟的公司用法律 世界上最落后的国家和不成熟的公司用法律 中间型的要动之以情 （李光耀：在中国管理需要开明专制态度要 开明，法律要专制） B 一个公司强调法律的强硬，做事情有原则公司就整齐带人就是带要点 从这个人的心中常看他喜欢什么重视什么缺乏什么去带。 6 忘了公司的命脉-利润 (1) 做主管

4、的四大责任：为资本者谋求利润 （压力化为积极性） 为员工谋求福利 为社会谋求就业 为消费者谋求品质 除了利润什么都是假的 责任和目标 （2）如果忘记或没有做的事你的敌人会告诉你（一天上班应做最重要的事，最紧急的 事-检讨自己做了什么事） 7 只见问题不看目标 （1） 命相学：性格决定命运，气度影响格局 （2） 做主管的要注意目标，不要天天看小问题，不然会失去创造力 （3） 学会放下 （做最重要最紧急的事） （4） 一般的主管用 90%的时间做生产力 10%的贡献 （5） 目标是生存的重要目的-问题是机会，短成目标长成目标的指定 8 不当主管只作哥们 (1) 做主管应有威严，不要一天到晚难兄难弟

5、，在公司企业不要搞哥们，纵容部 下会成为自己的包袱 (2) 做主管的随时保持头脑清醒 友情归友情，威严归威严，见忠归见忠 (3) 在公司做主管的不要坏了规矩，要以身作则 要有标准 ，要支持部属， 要爱部属，但不能纵容。 应把公司的要求和纪律看的十分重要，把私事和 公立看的重要，动之以情就坏了规矩。 （砍人也要排号随时准备） 9 未能设定行为（或绩效）标准 （1） 标准：公司的标准，管理的标准，个人的标准尊严誓约，品质，尊严 （门面） （2） 做主管的标准；事情应分清楚，随时保持头脑清醒。 （3） 一个公司设定行为标准，就是让公司（的人）有尊严，一个公司没有设定行 为标准，做主管的没有把这个标准

6、设定下去，这个公司就叫做坏了样子（一 生中只做一件事） 10 纵容（把好的都拉下去）能力不足的人心志（找能力不如自己的人，找不想超越 自己能力的人） （1） 管理不等于比赛看看谁的爱最多做人就不要做事，做事就不要做人 （2） 一个主管只会压制自己怕 一个主管只会纠正自己乱（自己乱，部属完整厉害） 一个主管只会节省自己贱（压制部属，纠正手下，叫组织去节省） （3） 做主管的就是要求你的体系建立完整制度，不是只会压制自己，纠正自己， 节省自己。 （4） 做主观的要分摊自己的任务，做文官体系（让底下的人去累，去得心脏病） （5） 过度纵容能力不足的人，就是让那些不愿意成长的人和不愿意学习的人留在 组

7、织里面，对其他人事说就是不公平。 11 眼中只有超级巨星 （1） 不要常说自己很有效率（落伍）的人，要强调效果A 不要做没效果的事 B 不要开没效果的事 C 不说没效果的话 D 不写没效果的报告（蒋经国） （2） 一个公司的成功，是靠公司的无名英雄，不要迷信“明星”不感恩，自 以为私，从来不妥协 （3） 用人应用中庸，栽培中庸人才，成为明星，不是眼中只有明星去挖掘明星。 12 总结：（1）世界上有两种人：一种人在不停的辩解，一种人在不停的表现，我们尽 量 的在表现，承担起自己的责任，不要常说我以为，要勇于说是我责任。 （2）一个干部带了你的手下，就象你生下的孩子，要努力的随时随地的去教育 他，

8、 不要认为这是人力资源部的事。 （3）一个人做事会成功或不成功是因为他门很早就养成了做事成功的习惯或做 事 不成功的习惯。读伟人传记要读他成功的地方，不要常重视他的结果。 要注重思想（对内外只有我们） 。不要用一种方法去管人，人事规章锁在柜 子里（没有用） ，带人就是带他的要点，从这个人的心中常看他喜欢什么重 视什么缺乏什么去带，不是以自己的逻辑思维去带。 （4）做主管的不能忘记公司的命脉利润，除了利润什么都是假的。 （5）做主管的格局要大，性格左右命运，气度影响格局。一个人要从年轻的时 候养成大气魄，看任何东西要看目标，要具备宏观学识。 （6）不当主管只做哥们，在公司叫做套交情，不是比赛看谁

9、的爱最多，做事就 不要人，做人就不要做事，跟部属在一起是公司是专业，公司任何事都是 任务，友情归友情，恩惠归恩惠，威严归威严师严而后道尊，恩威并进， 做主管的就是要建立你的威严，去设定行为标准，一个公司的绩效是个尊 荣，是个荣耀，是个品质，是个誓约。个人意思感要强行销学：帮助 你成长的人就是你的敌人，把标准和要求定的很严。 （6）不要纵容能力不足的人，在一个组织和机构里面过度的纵容能力不足的人 而委屈自己不但坏了规矩，章发和人力，重要的是对大家都不公平。 （7）不要眼中只有超级巨星，就算有也要淡化他的贡献，如果本身就是个超级 巨星更要哟这种胸襟成全大家，把 90%的爱摆在 90%的人身上，如果

10、把 90%的 爱摆在 10%的人身上就对那 90%的人不公平。 二 理者 IQ 我们坚信经理人应该迈向自己的工作目标，除了思考计划，辅导员工， 分配责任，签着文件以外，什么都不做。-美国管理文摘 1 SBU 策略性事业单位 Urgeney (急迫的) Significance(重要的) 重要=影响深远 紧急=需要立刻处理 3 很紧急 不重要 1 很重要 很紧急 4 不重要 不紧急 2 很重要 不紧急 3 有效率 有效果 1 有效率 有效果 Efficiency (效率) effeetiveness(效果) 效果=达到预期目标 效率=产出/投入 比值 广告例子：一天电视能记住几个广告（广告的效果

11、和效率）-真正能赚钱的不一定 是 广告。 2 你的上司怎么看你？ 检讨自己还有没有被利用的价值。 （1）自动报告你的工作进度-让你的上司知道 （2）对上司的询问有问必答，而且清楚-让上司放心( 部属对上司的报告永远少于上 司的期望) （3）充实自己，努力学习，才能了解上司的语言-让上司轻松（要想超越别人，就 要学会被人那套，才谈的上超越） （4）接受批评，不犯 2 次错- 让上司省事 （5）不忙的时候，主动帮助别人让上司有效 （6）毫无怨言的接受任务让上司圆满（吃亏就是占便宜） （7）对自己的业务，主动提出改善计划让上司进步（一定时期内检讨自己） A 一个组织没有改善这个团队不会有进步（薪酬制

12、：根据个人的价值和贡献定薪水） B 默契 3 服从老板的 6 大守则 （1）老板绝对不会有错 （2）如果发现老板有错。一定是我看错 （3）如果我没有看错，一定是因为我的错，才害老板犯错 （4）如果是他自己的错，只要他不认错，那就是我的错 （5）如果老板不认错，我还坚持他有错，那就是我的错 （6）总之老板绝对不会有错，这句话绝对不会错 体会对老板的支持度 4 建立新的传统 （1） 要成为又好，又快，又省的竞争者，表示要做到： 提高顾客的满意度 同时 缩减生产周期与成本 （东西有什么不同客户决定） （东西会不会比别人便宜） 例子：可口与百事，麦当劳与肯德基的竞争-到最后产品没区别，只有人的差别（人

13、力资 源） 有人离开公司不要说谁走了，要说多少钱走了，因为你曾在这里领过薪水，曾经在 这里受过教育，重要的是犯了错都是公司在支付成本，这些都是需要经费，结果成熟 后飞了，其实都是公司的资产人力资源会计 一个东西买到最后无法比品质的时候，就开始比价钱凌志与奔驰的对 比 一个东西的差别由客户决定眼中不要只有新客户而忘了老客户，不 4 没效果 没效率 2 有效果 没效率 然只有埋怨 （2）会抱怨的客户是好客户，会回头的机会有 65% 第一次，要解决 第二次灰心，第三次，无声无息成立抱怨投诉部门 （安全存量=借口，零库存计划） 例子：丰田成功之处：A 训练供应商像训练自己的人一样 B 和供应商的合作和

14、一家人一样 C 对于报表和组装要求达到 0 库存 D 不保留任何安全库存量认为是浪费 E 对品质的监求 3 年一致化 注：丰田的供应商全部围绕在他的周围，并没有安全库存，所有材料不进仓库， 全部在外围待命做及时生产。 (3)一个公司的分化就像亚洲，一个公司的团结就像欧盟。 5 管理者 IQ (1) 建立新传统：A 以内部为导向顾客导向 B 以职务为重心衔接断层 C 管理部属主导员工参与 A 例子:IBM忧虑的巨人 三大危机 A 主管天天都在开会 B 对任何问题反应迟钝 C 忘了顾客是谁 B 例子: （他们，你们， 停顿型组织 部门 A 部门 B 部门 C 断层 断层 等位主义） 变动型组织 公

15、司大了形成断层，人与人之间失去了联系，任何作业应通通凭书面。 讲话可以的话就是开会，会开多并不没有效果，固定会议时间。 开会要有效果，会中可以拍桌子摔板凳，出去要结果要一致。 C 例子： 变动型组织 部门 A 部门 B 部门 C 作业 1 作业 2 作业 3 作业 4 完全水平沟通 D 例子： 奖金 1 业绩奖金个人发 2 团体奖金通通发 3 后期奖金（后勤） 70%给归业务，30%归团队 E 例子：破坏公司制度最严重的是上面的管理者，因为只有他才有资格破坏制度和规矩 制度大于一切 （2）运用团队 A 部门内组型团队（换位思考或角色） B 破解难题型团队（专案小组） C 跨越部门型团队（部门水

16、平沟通） D 自我督导型团队 (QCC 小组) 团队+群体 1 2 3 4 团队特色：思考性 自主性 合作性 中国史上三大战役：赤壁之战 肥水之战 淮海战 役 群体弱点：群体迁思 群体偏移 容易走极端，共振现象 少数服从多数， （少数是对的 多数的是错的） （3）共振现象：中国人的本位主义，中国人的习惯（日本三菱公司总经理不是三菱家族人） 妥协问题：人不能妥协，不能当烂好人（什么东西都让所有的人都满意错误） 妥协只有做出不像样的决策 三 管理者 EQ 1 IO=智能表现 （科技理解） EQ=情绪反应（人际关系现代人要统治 EQ） IQEQ EQ 的孕育背景环境变化 传统忠诚瓦解 团队效率的要求

17、 高 IQ,低 EQ 的一般现象不能适应环境，不能委曲求全，不能顾全大局，不能领导 群众 IQ 代表学历无用，EQ 代表能力有用 成功的人 EQ 相对比较高，IQ 高只是一个条件，绝不是成功的要点 2 EQ 不是情绪的发泄，是对情绪的察觉与利用 例：谨慎/坚持/和睦/严厉/机警 企业就像怀孕-一体的两面（优缺点） 正 负 适合生存 谨慎 保守无魄力 目的 坚持 固执 团队 和睦 相愿（烂好人） 纪律 严厉 冷酷 细心 机警 拘小节 注意左边，小心右边，用人就要用他的特性，左到相符相承 结论：伟人理论-成功的特色 A 智力 B 积极主动 C 监督力 D 自信 E 果决 1 人要命好，2 命不好靠

18、运，3 运不好靠风水，4 靠积德，5 读书 人一生当中要累积机会 3 EQ 的基本元素诚实 （1） 预测成功的世界性指标 AQ EQ IQ AQ：逆商逆境 （2） AQ 是希望和控制的决定因素 高 希望和改变 结果的能力 低 低 逆境 高 高 AQ：人与天斗其乐无穷，人与地斗其乐无穷，人与人斗其乐无穷AQ 高的：清朝施 琅 （3）AQ 逆境的三种程度 社会 工作场所 个人 高 AQ 中 AQ 低 AQ 逆境高的时候要像狗一样的活下去 (4)困境的好处 何以逆境帮助一个人的意志增强斗志：敌人帮助成长，危机提高警觉，困境刺激思维 做老板的有三种感觉：危机感，压力感，归属感， 人生的三大悲哀：A 少

19、年丧父，中年丧偶，晚年丧子 B 读没有兴趣的科系，做没兴趣的工作，取没兴趣的对象 C 觉睡不着，酒喝不醉，钱花不完 4 高 EQ 的人懂得利用别人的情绪政治家/文学家/企业家/军事家 缓解压力 高明的因应工作压力之道 A 勤于观察部属是否有异常行为，然后采取适当措施（比如予以心里辅导） B 建立“无事不可谈”的良好沟通管理，让部属的心声有倾诉对象 C 让每个人都知道你对他们在工作上有何期许 D 只要情况许可，就多多让部属参与你的决策工作 E 不要把部属累垮，但是也不要让部门内出现闷的发慌的“闲人” F 鼓励部属对公司外面用餐或是享用午茶，呼吸新鲜空气 G 不要在部属面前摆出一副“累毙了”的紧张兮兮模样，以免传染病情 H 不要让部属把加班视为家常便饭 结论：你的部属有压力，你要和他共同纾解这个压力，协助各部门共同度过困境， 公司是大家的，每个人都要学习成长，我们自认为比较有经验要把他们当做孩子一 样的教育，让他们慢慢的成熟，他们的痛苦是我们的责任，面对更高的主管我要一 件挑起，这样他们就会紧绕着你的核心跟你共同成长。