1、1 第八章 人力资源管理 一、填充题 1编制人力资源计划是人力资源管理程序中的第一步。 2依据招聘的内外环境不同，组织大致可以通过外部招聘和内部提升两种 方式来选择和填补员工的空缺。 3依据所在职位的不同，员工培训可以分为对新职工的培训、在职培训和 离职培训三种形式。 4工作轮换和实习是两种最常见的在职培训。 5现代绩效评估更多采用_目标管理法_。 6员工招聘的标准有管理的愿望、良好的品德、勇于创新的精神和较高的 决策能力。 7高层次管理人才的选拔应首先考虑_内部提升招聘方式。 8员工选聘时所选用的凭证有招聘表，书面测试，绩效模拟测验，面谈记 录，背景调查，体检表等。 9应聘者一旦决定被录用之
2、后，组织中的人事部门应该对他将要从事的工 作和组织的情况给予必要的介绍和引导，西方国家称之为职前引导。 10人力资源的需求量主要是根据组织中职务的数量和类型来确定的。 11人力资源计划中最为关键的一项任务是能够招到并留住有才能的员工。 12最常见的离职培训方式包括教室教学、影片教学以及模拟演练等。 13对管理人员的培训方法有工作轮换，设置助理职务，临时职务。 14解聘的方式有解雇、临时解雇、自然减员、调换岗位、缩短工期、提 前退休。 二、选择题 1下列情况下，宜采用内部提升的是_A_。 A高层次管理人员的选拔 B外部环境剧烈变化时 C处于成熟期的企业 2下列_C_不是外部招聘所具有的优点。 A
3、被聘者具有“外部竞争优势” B能够为组织输送新鲜血液 C有利于使被聘者迅速开展工作 D有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系 3下列关于工作轮换的说法不正确的是_。 A工作轮换包括管理工作轮换与非管理工作轮换 B工作轮换能培养员工的协作精神和系统观念 2 C工作轮换的主要目的是更新知识 D为了有效地实现工作轮换的目的，要对受轮换训练的管理人员提出明 确的要求； 4管理人员选聘时不需要作为主要考虑标准的是_C_。 A管理的愿望 B勇于创新的精神 C强健的体魄 D较高的决策能力 5内部招聘的主要弊端是_C_。 A可能会引起同事之间的矛盾 B要花很长时间重新了解企业状况 C知识水平可能不够高 6_
4、A_是人力资源管理程序中的第一步。 A招聘员工 B编制人力资源计划 C选用员工 7通过_C_发布用人信息是最常用的招聘方式。 A职业介绍机构 B员工或关联人员 C广播、报纸、电视等传媒渠道 8下列关于内部招聘的说法，不正确的是_B_。 A有利于调动员工的工作积极性 B不利于吸引外部人才 C可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生 9_C_是常见的在职培训。 A影片教学 B教室教学 C工作轮换 10关于设立助理职务，下列说法不正确的是_A_。 A会加重主要负责人的负担 B可以使助理开始接触较高层次的管理 实务 C可以使助理学习主管处理问题的方法 11下列说法不正确的是_B_。 A检验某个管理人员
5、是否具备担任较高职务的条件的一种可行方法，是 安排他担任某个临时性的“代理”职务 B在较低层次上表现优异、能力突出的管理者一定能胜任较高层次的管 理工作 C “彼得现象”产生的重要原因是提拔管理人员往往依据他们过去的工 作成绩和能力 12从外部招聘的缺点主要是_B_。 A难以在质与量两方面均满足对管理人员的需要 B难以深入了解应聘 者的情况及实际工作能力 C有可能打击未被提升者的积极性 D容易造成 “近亲繁殖”的现象 13内部提升和外部招聘都是非常重要的选拔人才的方式，但是二者各有 利弊。你认为在_AC_的情况下优先采用内部提升的方式。 A选拔高层次管理人才 B需要对公司战略进行重大修己 C组
6、织有一个持续发展的既定战略 D外部环境变化剧烈 14管理者需要就绩效评估做出一连串策略性决定，其包括_ABD_。 A绩效评估的目标 B确定考评责任者 C绩效评估的环境分析 D根据特定考评目的进行正确考评 三、简答题 1根据职位的不同，组织对员工的培训可以分为哪几类？ (1)导入培训。应聘者一旦决定被录用，组织中的人事部门应该对他将要从 3 事的工作和组织的情况给予必要的介绍和引导；西方国家称之为职前引导。 (2)在职培训。对员工在职培训是为了使员工通过不断学习掌握新技术和新 方法，从而达到新的工作目标，并且要求进行不脱产培训。工作轮换和实习是 两种最常见的在职培训。 (3)离职培训。离职培训是
7、指为使员工能够适应新的工作岗位要求而让员工 离开工作岗位一段时间，专心致志于一些职外培训。最常见的离职培训方式 2什么是彼得原理？ 彼得原理描述的实际上是这样一种事实：某人被提拔担任管理工作后，任 职初期由于缺乏经验，只能表现平平，甚至有点不自在。但随着工作时间的延 长，管理经验不断丰富，能力不断提高，从而政绩不断改善。如果说初期他的 能力与成绩只能勉强符合职务要求的话，那么现在可能远远超过了职务要求的 水平。这时，组织便可能考虑将其提升。提升后可能经历与前阶段类似的过程， 即逐渐从“表现平平”到“超越职务需要” ，这样便可再度获得晋升的机会。这 样一直延续下去，直至有一天，他被晋升到某个高层
8、次的职务以后，能力不能 继续提高，政绩不能继续改善，甚至不符合职务的要求，工作表现在职务要求 的“水平”以下，即彼得的所谓“爬到了能力所不逮的阶层” 。出现这种情况， 对个人来说，失去了继续晋升的机会，对组织来说，则会引起效率的下降，甚 至滑坡。 3目标管理法与传统的绩效评估方法有什么不同？ 在传统的绩效评估方法中，组织往往更多地把员工的个人品质作为主要的 业绩评判标准，同时也过多地掺杂了考评者的个人偏好和主观意见。而目标管 理法则把评估的重点放在员工的贡献上，通过管理者与员工共同建立目标的方 式，实现了双方工作态度的彻底转变。共同的目标使管理者由评判人转化为工 作顾问，而员工也由消极的旁观者
9、变为过程的积极参与者，双方将始终保持密 切的合作和联系。这样，在绩效评估的每一个阶段，双方都会努力解决存在的 问题，并为下一个评价期建立更为积极的目标。 四、问答题 1彼得原理描述的是什么事实？如何才能防止彼得现象的产生？ 彼得原理描述的实际上是这样一种事实：某个人被提拔担任管理工作后， 任职初期由于缺乏经验，只能表现平平，甚至有点不自在。但随着工作时 间的延长，管理经验不断丰富，能不断提高，从而政绩不断改善。如果说初期 他的能力与成绩只能勉强符合职务要求的话，那么现在可能远远超过了职务要 求的水平。这时，组织便可能考虑将其提升。提升后可能经历与前阶段类似的 过程，即逐渐从“表现平平”到“超越
10、职务需要” ，这样便可再度获得晋升的机 会。这样一直延续下去，直至有一天，他被晋升到某个高层次的职务以后，能 力不能继续提高，政绩不能继续改善，甚至不符合职务的要求，工作表现在职 务要求的“水平以下” ，即彼得的所谓“爬到了能力所不逮的阶层” 。出现这种 情况，对个人来说，失去了继续晋升的机会，对组织来说，则会引起效率的下 降，甚至滑坡。 防止彼得现象的积极方法应通过分析彼得现象产生的原因去寻找。这种现 4 象能够产生的一种重要的原因是：我们提拔管理人员往往主要依据他们过去的 工作成绩和能力。在较低层次上表现优异、能力突出的管理者能否胜任较高层 次的管理工作?答案是不肯定的。只有当这些人担任高
11、层次的管理工作的能力得 到某种程度的证实后，组织才应考虑晋升的问题。检验某个管理人员是否具备 担任较高职务的条件的一种可行的方法，是安排他担任某个临时性的“代理” 职务。通过对代理者的考察，组织可以更好地了解他的独立工作的能力。如果 在代理以前，该管理人员表现突出，部门内的人际关系很好，在执行工作中也 表现出一定的创新精神，而在代理过程中，遇事不敢做主，甚至惊慌失措，每 天向出差、休假的主管打上十八次电话请示汇报工作，那么将“代理”转为 “正式”显然是不恰当的。由于“代理”只是一个临时性的职务，因此，取消 “代理” ，使其从事原先的工作，对代理者本人也不会造成任何打击，但这样可 以帮助组织避免一次错误的提拔。 2企业在选择招聘方式时应注意哪些因素？ (1)所需选聘人才的层次。一般来说，高层次管理人才选拔应内部优先。 (2)企业经营环境的特点。外部环境剧烈变化时，企业宜从外部选聘适合的人才。 (3)企业所处的发展阶段。处于成长期的企业，由于发展速度较快，仅仅依靠内 部选拔与培养无法跟上企业的发展。在成长后期与成熟期，通过长期的培养， 企业已经积累了一定的优秀人力资源，这时内部选聘可能更为恰当。 (4)企业战略以及与之相关的企业文化调整的需要。企业战略不变，需要原先文 化的支持，这时内部晋升可以保证企业文化的传承。
