1、5S管理在企业中推行的详细步骤 5S 管理在日本丰田出现并且实施出现的巨大作用，让企业 管理中掀起了一股潮流，它不仅能够改善生产环境，还能提高 生产效率、产品品质等，还能够成为企业管理活动有效开展的 基础。以下是 5S 管理在企业中推行的详细步骤。 1.现场巡视 现场巡视和定点照相主要用于整理、整顿、清扫活动。其 实施的要点是： 记录问题改善改善后结果记录。 现场巡视由 5S 推行组织、部门负责人或 5S 代表参与，在 推进委员会成员或公司领导的带领下，对全公司范围进行巡视 检查，指出生产现场存在的问题，并要求限期整改。 这种巡视找问题的做法在 5S 推行初期、员工对问题意识还 不够时，对活动
2、的推进能起到非常积极的作用。 巡视找问题需要完成的工作如下： 指出现场存在的问题。 对改善的方法提出指导意见。 对跨部门的难点问题的解决进行现场协调。 和所在部门负责人约定改善实施时间。 监督对所指出的问题的改善实施。 2.定点拍照 定点拍照具体方法详见第四章 推行 5S 活动的 11 个步骤。 将改善前后两张照片冲印出来以后要对它们进行归纳对比， 把两张照片一同贴在 A4 大小的纸上，并对改善前后的状况进行 必要的文字描述。 将用定点拍照总结的改善事例展示在 5S 板报上，这样可以 增强实施改善的员工的成就感，又能很直观地告诉其他员工什 么是好，什么是不好，增强广大员工的问题意识。 3.问题
3、票活动 问题票活动适用于 5S 活动的全过程。 问题票活动是由推进委员会组织发起的一项解决问题的活 动，其做法是在发现问题的地方贴上问题票，督促有关责任人 员进行改善。有时为了使问题更加醒目或更具警示力，而将问 题票印成红色，问题票活动又被称为“红单作战”或“红牌作 战”。 问题票活动作为推行 5S 的一种行之有效的方法，在日本的 企业被广泛采用。问题票活动不仅可以求得问题的解决，促进 5S 活动的推行，而且有助于培养员工的问题意识，统一员工对 问题的认识，提升员工发现问题的能力，养成员工正确看待问 题的习惯。 问题票活动主要有两个部分组成：一般问题点的对策流程; 难点问题的对策流程。 问题票
4、活动的开展一般按照下面的程序 进行： (1)活动的准备 问题票的印制。 制定活动的实施办法： 明确问题及要张贴对象的范围：问题票适用于指出 5S 活动 中的问题点：现场堆放无用物品，物品摆放不整齐，场地设备 脏污，地面、墙面、门窗、桌椅等设施的损坏。 问题票指出的问题应该是具体明确的、能够被解决的，并 且解决方法也是具体明确的。 对问题票的管理：推行委员会首先要制定参与现场巡视和 贴问题票的人员，一般来说这些人应该是推进委员会的成员、 各部门负责人、5S 代表和其他对 5S 有较好认识的人。不要随 意制定某人，或谁有空就由谁参与这项活动，那样是很不严肃 的，会对活动带来不良影响。 推进委员会在
5、发问题票时，要依据问题票的管理编号进行 登记。 发行人在实用问题票时，要对每张为题票进行登录，以使 发出去的问题票都有据可查。 被职责的责任人在问题对策完毕 后，应将问题票返还发行人，以便于对问题改善的情况进行确 认和对活动的成果进行总结。 活动开展方式：问题票活动可以长期坚持开展，也可以采 取“问题票活动月”等形式 短期进行。 活动前的协调：活动开始前必须对参与人员和各部门负责 人进行有效动员，动员工作一般以会议形式进行。 动员会的目的有：让各部门负责人有一个开放的心态;具体 说明活动的方法、活动计划以及回收问题票的进度要求;约定活 动目标。 (2)问题票活动的实施 贴问题票： 在问题票活动
6、实施期间，发行人深入到生产现场，发觉存 在的问题，并将问题票贴上。有些情况他们可能拿不准是不是 问题，比如不能判定一件物品是不是真的不需要，在这种情况 下也可以将问题票贴上。 现场的责任人对待问题票应抱着一种开放的心态，因为问 题票是用来帮助发现问题、帮助提高的。不必担心自己的管理 区域贴的问题票太多，相反，应该是数量越多越好。在活动开 展期间，有的区域可能被贴了许多问题票，看上去很不舒服。 但当我们把这些问题都解决了，把这些问题票揭下来的时候， 我们工作场所的面貌也就大变样了。 现场的问题票有两个作用：首先是告诉员工这里就是问题; 其次是督促员工要快速地解决问题。这样有利于培养员工的问 题意
7、识，并且学会举一反三。 问题票清单：针对被指出的问题，所属部门要派人对问 题票进行登记，制成问题票清单(表 FNCNCHR5S10)，以 便于进行管理和揭问题票时进行确认。 问题对策计划和对策实施：针对问题点清单中列出的问 题，首先要决定问题的对策计划，即指出具体的对策方法、对 策责任人和对策时间等。 问题解决后，由所属部门主管人员或班组长对现场的对策 效果进行确认，经认可后就可以把问题票揭下来。在问题票上 将对策结果记录后，将问题票返还发行人。 针对已解决的问题，在问题票清单上也要作相应的记录。 (3)对策源活动 有些问题可能是责任人独自难以解决的，如需要资金投入， 需要和其他部门协调，或者
8、一时找不到好的对策办法等。 这就需要得到部门负责人和问题发行人的帮助，由他们帮 助对问题进行协调处理。如仍然不能解决的问题，需要进行特 别登录管理，并通过发生源对策活动来加以解决。 4.发生源对测活动 主要用于清扫活动，其实施点有： 识别发生源的难点问 题。 实施计划提出和对策实施。 当问题票活动实施期间推行一段时间后，绝大多数的问题 都能得到有效解决，但是还有少量的难点问题和发生源一时得 不到解决。针对这些难点问题、慢性问题以及发生源，有必要 进行有计划的对策活动，这就是发生源活动。 (1)发生源和难点问题调查 所谓发生源，就是污染产生的源头。如润滑油的泄露、粉 尘和加工废料的产生处、噪音的
9、产生处等。 一般来说，对发生源的治理是比较困难的，发生源本身往 往就是难点问题。 要解决发生源和难点问题，就要对发生源和难点问题的位 置及产生的原因进行调查分析，并进行书面整理统计。这样做 的目的是明确各种发生源和难点问题的位置和变化，以根据情 况的变化对统计情况进行维护。 (2)制定对策方案和对策计划在考虑对策能力、对策工作量 以及资金投入等情况的基础上，制定对策方案，逐步完成发生 源和难点问题的处置与改善。方案和计划中应包括以下内容： 规定各小组和个人在方案实施中的职责。 具体的对策 方法。 方案实施的时间表。 (3)实施对策 按时完成对策实施情况的报告，报告中应包括实施的项目、 实施的效
10、果、结果评价等内容 5.油漆作战 (1)油漆作战的原因 油漆作战主要适用于清扫活动。其实施要点是彻底清扫、 修理修复、全面油漆，以创造清新宜人的工作场所，使老旧的 场所、设备、用具等恢复如新，给员工以信心。 在清扫阶段，通常的做法是搞一次彻底的清扫，把看得见 和看不见的地方都清扫干净。 但是，仅仅做到了这一点还是不 够的，原因是：一般情况下， 5S 管理不好的管理现场经常会出 现各类设施破旧、设备表面锈迹斑斑，地面、墙面油漆经常脱 落等问题。单纯的扫除并不能解决这类问题，其结果是，由于 看不到令人信服的效果，员工对 5S 活动的参与热情将不能很好 的保持。 经验告诉我们，在需要修理、修复的问题
11、项目中又有多数 的问题是老化和年久失修的地面、墙面、门窗、天花、机器设 备表面以及其他物品的损毁现象。解决这类问题的最好办法就 是实施“油漆作战”，通过自主刷油漆，彻底改变现场的面貌。 (2)油漆作战的意义 促进员工的广泛参与。 节约成本。 员工技能和能力的提升。 体会旧貌换新颜的成就感。 有利于日后保全工作的推动。 (3)油漆作战的实施 油漆作战的实施一般按照以下几个步骤 计划油漆作战的准备和标准的制定：进行油漆作战 之前，要制定一个具体的行动计划，计划包括以下几个方面的 内容： 决定对象区域、设备等; 对处理前的状况巨鹿、照相等; 标准的决定，即进行区域、通道的规划，决定不同场所所 用油漆
12、的颜色等; 工具、材料的准备; 参与人员和责任分档; 学习涂刷油漆的方法等。 实验示范区域、示范设备的实验：在全面涂刷油漆 之前，要选定一个示范区域或示范设备，按照事先决定的标准 进行实验。实验的目的是为了确认计划阶段所做的标准是否合 适，试验后可以在听取多方意见的基础上对计划中所列的标准 进行修改。 推广油漆作战的全面展开：根据修改后的结果，具 体安排和实施油漆涂刷活动。当然，做好油漆作战还需要注意 几个问题： 选择合适的时机，即以不影响生产为前提确定实施的时间。 注意在涂刷之前，要彻底清理设备、地面、墙面上的脏污 和其他附着物。 注意实施过程中的安全防范。 总结：做好油漆作战前后的对比总结
13、工作也是一项重要 的内容。 6.红牌作战 所谓红牌作战，指的是在工厂内找到问题点并悬挂红牌， 让大家一眼就能看明白，从而积极去改善，达到整理、整顿的 目的。 (1)红牌的作用 使必需品和非必需品一目了然，提高每个员工的自觉性 和改进意识。 红牌上有改善期限，便于查看。 引起责任部门的注意，及时清楚非必需品。 (2)红牌的 形式 (3)实施红牌作战时的注意事项 向全体员工说明被挂红牌是为了吧工作做得更好，要以 正确的态度对待，不可置之不理或认为是奇耻大辱。 什么样是好的，什么样的差的，每个人都可以正确判断。 挂红牌时理由要充分，事实要确凿。 区分严重程度，已是实实在在的问题的，挂红牌;仅仅是 提
14、醒注意的，可挂黄牌 频率不宜太高，一般为一个月一次，最多为一星期一次。 (4)红牌作战实施步骤 第一步：红牌作战出台 成员：各部门领导。 时间：12 月。 重点：教育现场人员不可将没用的东西藏起来，制造假象。 第二步：决定挂红牌的对象 在库：原材料、零部件、半成品、成品。 设备：机械、设备、工装夹具、模具、防护用品。 储运：货架、流水线、车辆、卡板等。 注意：人不是挂红牌的对象!否则容易打击员工士气或引起 冲突! 第三步：明确判定标准 什么是必需品，什么是非必需品，要把标准确定下来。 第 四步：红牌的发型 记录发现区、问题、内容、理由等。 第五步：挂红牌 间接部门的人觉得应该的才挂红牌。 红牌
15、要挂在引人注目处。 不要让现场的人自己贴。 理直气壮地挂红牌，不要顾及面子。 红牌就是命令，不容置疑。 挂红牌要集中，时间跨度不可太长，不要让大家厌烦。 第 六步：红牌的对策与评价 对红牌要跟进改善制度。 对实施效果进行评价。 可将改善前后的对比摄录下来，作为经验和成果向大家展 示。 7.看板作战 红牌作战是为了让大家分清哪些是必需品，哪些是非必需 品，并对非必需品进行处理。 看板作战是为了让大家明白对必 需品的管理方法，以便使用时能马上拿到，做到寻找时间为零。 看板管理和红牌作战方法相辅相成，少了一个，整理整顿 的效果就要大打折扣。 (1)传递情报，统一认识 看板，是现场进行信息传递的有效途
16、径。大家都知道， 现场工作人员众多，将信息逐个传递或集中在一起讲解是不现 实的，通过看板传递即准确又迅速，还能避免传达遗漏。 每个人都有自己的见解和看法，公司可通过看板来引导 大家统一认识，超共同目标前进。 (2)帮助 5S 管理，防微杜渐 看板上的内容易读易懂，便于管理者判定、决策或跟进， 便于新人更快地熟悉业务。 已经揭示公布出来的计划书，大 家都不会遗忘，进度跟不上时也会形成压力，从而强化管理人 员的责任心。 (3)绩效考核更公开、公正，促进公平竞争 工作成绩通过看板来揭示，差得、一般的、优秀的一目 了然，无形中形成激励先进、促进后进的作用。 以业绩为尺度，放置绩效考核种的认为偏差。 让员工了解公司绩效考核的公正性，积极参与正当的公 平竞争。 (4)看板作战的“三定原则” 定位：放置场所明确。 定品：种类名称明确。 定量：数量多少名确。 要明确“三定原则”的内容，看板管理必不可少。 5S 管理在企业中推行，对企业的益处是很明显的，首选 5S 管理是现场管理的基础，5S 管理水平的高低体现了企业领导者 对现场管理的认识的高低，同样体现企业领导者的管理水平。
