1、领诺咨询：绩效管理系统之制定绩效目标 研究结果清晰表明，个人和团队在有目标的情况下，他们的工作会更出色，不 仅如此，研究结果同样显示，通过充分的沟通，设置合理的绩效目标，会提高 员工工作满意度，增强工作动力，提高绩效管理的接受度。 计划和制定绩效目标的过程： 计划和制定绩效目标是绩效管理的第一步，它包括经理与员工之间一系列的沟 通，以确定行动计划和定义个人及团队成功的标准。计划和制定绩效目标的过 程如下： 1. 经理带领团队把更高级别的组织战略目标转化为部门工作目标。这种至上而 下逐层分解组织战略目标的方法确保了战略执行的一致性，使团队所有员工劲 往一处使。如果经理清晰的传达了组织的战略目标，
2、员工将会明白企业为了成 功应付出哪些努力，最重要的是让每一位员工明白自己怎样为企业的成功做出 贡献。 2. 根据团队目标，经理和员工起草个人绩效目标，经理和员工工作上的合作将 基于这些绩效目标。 3. 在制定绩效目标阶段，经理和员工之间会有一次或多次会议。会议应该是双 向沟通以至于最终双方能明白并确定目标是什么，怎样衡量，在有些情况下会 讨论如何做。 4. 制定绩效目标，审批通过，最终确定目标。员工的绩效目标需要稳定，但同 时也应具备灵活性以满足企业业务发展的需要（事实上，企业业务战略随着时 间的推移在不断演变）。 计划和绩效目标设定可能是绩效管理中最容易的部分，但它是整个绩效管理流 程的基石
3、。 如何制定一个优秀的绩效目标 SMART 原则作为一个简单易懂的工具通常用于帮助制定绩效目标。 S (Specific) - 明确性 M (Measurable) - 可衡量性 A (Attainable, Actionable) - 可执行性 R (Results-oriented, Relevant) - 相关性 T (Time-based) - 时限性 研究及经验表明最优秀的绩效目标具有以下 10 大特征： 1. 绩效目标与业务战略目标一致 绩效管理，最重要的是，确保员工目标与业务战略的一致性，从而达成一个共 同的目标。一个人数少的团队（劲往一处使，目标明确）能够击败一个人数多 的团队
4、（目标交错不统一）。制定宏伟的企业战略蓝图，将战略目标分解到平 衡计分卡的每个视角，得到企业高层的大力支持。但是，最后，战略目标的达 成取决于每一位员工和团队。最有效制定目标的方法是从组织层面开始，至上 而下，层层分解（组织业务单元部门团队员工）。在层层分解过 程中，目标会逐渐明确，每个层级都会拥有不同的目标。结果呈现了许许多多 量身定做绩效目标，它们体现了企业的整体战略目标，并被分配到了每个团队， 每位员工。 2. 员工认同绩效目标和如何达成目标 对于绩效目标，员工应该具有主人翁的意识和认真负责的态度，前提是经理和 员工必须采用合作的方式制定绩效目标，如果经理不相信员工可以参与并一起 制定目
5、标，他将会错过这个让员工具有主人翁意识和认真负责态度的机会，因 为当经理们独自制定员工的绩效目标，他们通常会把目标设置的较高并且会有 较多数量目标，以至于这些目标员工无法达成。在绩效目标初稿完成后，经理 们仍有一些施加影响的空间，在必要的时候和员工一起调整目标，最终确保所 有相关者认同绩效目标，知道如何达成目标。 3. 员工能看到他们的绩效目标的达成对企业有怎样的影响 对员工来说重要的是知道应该做什么事，但这样还不够，需要帮助他们看到企 业战略蓝图，了解组织各层级部门员工的绩效目标（尤其是明白和自己岗位有 直接或间接工作关系的各部门员工的绩效目标）。当员工知道他们的绩效目标 会影响到其他员工，
6、团队和业务单元时，他们会感到责任重大，并承担责任。 4. 绩效目标和员工能力发展目标通常是有关联的，但两者并不相同，应该分别 单独给每位员工制定绩效目标和员工能力发展目标 人们最重要的是通过实际工作学习并提高自身能力，因此在制定和分配绩效目 标的时候，要考虑到员工能力的发展。但经理和员工都必须清楚：首先应该谈 论绩效目标，之后，再考虑员工能力发展的问题（不要同时讨论这两个话题）。 在制定绩效目标时，重点关注达成绩效目标所取得的成果对组织业务发展将会 有怎样的影响。 5. 绩效目标应立足于现实 绩效目标描述的成果不应该是员工根本无法达成的，说的更具体些，员工应该 能够控制或影响各种决定绩效产出的
7、因素。通常的情况是，影响力的大小会根 据员工岗位级别的不同而变化，组织内级别越高的员工，他们的绩效产出就会 越依赖于其他员工，并且会遇到更多意想不到的事情。目标应该是反映现实， 具体的说，一线员工的目标不应该会受到其他业务单元或者整体经济的影响。 CEO 有一个角色是能够事先预测到这些问题，并制定应急预案。一个不景气的 经济环境，一场自然灾害，来自于竞争对手的新策略，这些都不是 CEO 能够控 制的，但 CEO 能控制组织整体绩效产出的预期。最优秀的目标取决于绩效本身， 而非外在因素。 6. 绩效目标的精准度 必须精准的描述绩效目标，最终，使每位员工都能认同绩效产出。改善客户服 务 一个有价值
8、的目标（这点非常确定），但是改善客户服务，从文字上看， 定义模糊，涉及的方面较多。问几个问题：改善后的客户服务会是什么样的？ 怎么做才能达成目标？绩效产出是否能被量化？企业内有哪些现有的资源可以 达成目标？何时达成目标？绩效目标的详细程度取决于企业成熟度，“组织” 能力和不同层级员工的职责。当这些影响绩效目标详细程度的因素在增加时， 绩效目标中的具体内容将会变少。例如，主管客户服务的副总根据市场调查在 4 季度制定了一个客户满意度提高 5%的目标，这个目标所要达成的成果非常清 楚（即客户满意度提高 5%），但是没有关于如何达成目标的内容。事实上需要 她弄明白如何达成目标 即怎样配置资源，改进流
9、程，带领客户服务团队达 成目标。从另外一个角度看，对于一个客服人员，需要对他的绩效目标定义的 更清晰，例如，严格执行客户服务流程，在与客户通电话时，使用在线支持系 统，使平均每周客户服务的工作失误率降低到 3%以下，看到不同了吗？客服人 员不仅需要知道目标是什么，而且需要得到具体的关于如何达成绩效目标的信 息。 7. 绩效目标易衡量 给你的绩效目标设定一个数字（员工会关注衡量什么）。如果你不能衡量绩效 目标，你将不可能评估和管理绩效目标。选择现有的衡量方法和流程，只要衡 量的成本可以被接受，不会超过预算。例如，通过调查研究，设定了一个在第 3 季度提高供应商关系有效性 5%的目标，表面上一看，
10、不错，可以衡量，但是 仔细推敲，我们可能会发现 a.调查研究本身就不存在 b.提高供应商关系有效 性具体指的是什么？c.即使目标已经达成，付出的成本已经超过了预算。 8. 绩效目标应具有挑战性（员工通过挑战自己可能达成的目标） 通常来说，员工在有挑战性的绩效目标下，能达成更好的绩效。目标设定的过 高或过低都会使员工失去动力。因此应该把目标设置的高一些，但又不是完全 不能达成的。 9. 绩效目标备案 清晰准确在文档中记录员工的绩效目标，推荐使用领诺咨询绩效提升系统完成 绩效目标的记录工作。 10. 在绩效目标中应有清晰的时间表，尤其是截止时间 绝对不要低估效率（速度）的重要性，高效率会提升客户的
11、满意度，降低成本。 把时间因素与绩效目标关联在一起，自然就会强调效率。每个绩效目标都应该 有清晰的截止时间。 案例呈现 这里有一个案例：蓝天科技的 CEO 已经确定了企业下一财年的业务目标，目标 逐层分解，从副总，到总监。张文凯做为部门经理，已经在考虑他所属业务单 元（事业部）的那些绩效目标，这些目标如下： 将税前利润率提高到 9.5% 基于不同的客户调查视角，分别提高 5%的客户满意度 使新产品（或升级产品）销售额占总销售额的比例达到 15% 根据员工调查结果，提升员工敬业度 5% 把员工离职率降低 1% 张文凯与他的直接上级（总监）沟通后，基于公司战略目标，以平衡积分卡的 方式建立的绩效目标，如下图： 注：当平衡计分卡与绩效管理系统结合时，平衡计分卡会带来一定的帮助，但 它并不是建立一个好的绩效目标的必要条件。 如果你检查张文凯的绩效目标，你将发现这些目标都符合好的目标应具体的标 准：与企业战略保持一致，内容清晰，可被量化，有截止时间，通过努力可以 达成。
