1、学习项目设计歌尔新时期战略人才培养实践 【第一胜任力导读】今天分享的是腾讯的人才培养的案例，相较咨询公司，腾讯的实践 为落地和有参考意义。HR 以“做产品”的思维很重要：深度研究客户需求，找准培训项 目“卖点”；创新至上，更新速度迅捷；善于经营，注重客户体验。 作者 腾讯上海分公司人力资源总监 张显 在中国，互联网行业仍然属于非常年轻的行业，但业务的发展却无比迅速，这同时也 对行业人才提出了更高的需求。无论从数量上还是质量上，互联网人才都必须顺应环境和 时势的要求，才能跟上业务的步伐。 在这种情况下，互联网行业中的 HR 便面临着巨大的挑战，如何更快速并有效地发展人 才是 HR 当仁不让的使命
2、。腾讯公司一直拥有的理念是：人才是我们最宝贵的财富，我们希 望员工只要加入腾讯便能得到最大程度的增值。身为 HR，我们也一直围绕这样的信念来进 行互联网人才的发展项目实践。 去年腾讯公司进行了较大的组织变革，成立了六大事业群，其中互动娱乐是最大的事 业群，它的业务包括游戏、出版、影视等等，与人们的精神生活休戚相关，游戏是其中最 大的一块业务。其实游戏行业在中国的发展只有短短十多年时间，但未来的发展机会和空 间是非常广阔的。目前腾讯正在开展一些国际化的游戏业务，微信平台的游戏也即将上线。 新业务层出不穷，身为业务伙伴，HR 需要考虑的是：我们该如何让人才迅速成长以支持业 务前进的速度？由于互联网
3、游戏行业的特点是创新和求变，我们在培养人才时也要保持理 念上的锐意进取，并时时更新方式方法。以下详细介绍的几个项目便是腾讯游戏事业群的 HR 在人才培养方面进行的探索和实践。 案例一.领导力培训发展 案例背景： 2007 年至 2009 年，腾讯游戏业务迎来发展的快速时期，人员数量也相应地大规模增 加，至 09 年已达 2000 多人，并能从中预见未来更快的发展趋势。虽然人员数量已十分庞 大，但在游戏行业内对领军人才的发展培养经验仍然十分缺乏。游戏管理人员大多都是从 专业人员中选拔而来，从基层干部到中层干部很多都是八零后。虽然他们之前已拥有管理 项目的经验，然而当我们希望他们去管理一个上百人的
4、大团队时，无论从领导力，还是战 略思维、业务意识，都对年轻的他们提出了全新的挑战。 需求分析： 业务发展对人才提出了挑战，我们必须经过分析确定人才培养的目标：我们应该培养 什么样的人才？这样的人才需要具备怎样的能力？ 分析的步骤如下： 1、商业计划：基于业务需求和目标 2、组织人才盘点：识别出核心管理岗位并将高潜人才精准地识别出来 3、总经理访谈：基于战略和业务发展对核心管理岗位的能力要求和目前差距 4、优秀核心管理管理干部访谈：现有的核心管理干部进行访谈和标杆分析，通过 工具分析输出相应的领导力素质模型。通过以上渠道获得的数据、调研结果，我们分析出 当前领导力发展中最为核心的两项能力：管理能
5、力和战略思维。 两类人群，两类培养模式: 1、履岗辅助：主要针对新升任至核心管理岗位者，帮助刚晋升的管理干部提升其岗位 胜任力、进一步强化本职工作的技能； 2、发展辅助：主要针针对高潜管理者，助力核心管理干部的后备人员加速成长. 针对两种不同的人群，我们依据以上两种培养模式设置了许多不同的项目，培养方法 也有所区别。 第一个项目：储备核心管理干部培训 储备核心管理干部培训属于发展辅助项目。整个项目过程分为三个阶段，内容包括开 学典礼、团队活动、课程学习、行动学习、毕业典礼等，从不同的角度让受训人员全方位 提升战略意识和管理能力。 培训过程如: 其中行动学习是该项目最核心的学习方式。行动学习即给
6、与参训人员实践的机会，在 他们还未到达新岗位时，便要从该岗位的视角来解决实际业务或管理难题,通过此挑战性的 任务，去习惯和理解岗位的挑战并建立起相应意识并提升能力，而这些都是在课堂学习上 无法达成的。 以第一期项目为例来说明在腾讯，行动学习是如何展开的。 制定命题 首先我们基于 BG 商业计划界定了未来几年内业务上会面临的几大挑战，然后依据这些 挑战制定出几个不同的命题。这项工作是 HR 与战略分析部门、公司高层一起完成的。 分派任务 当时第一期参训人员大概有 20 多人，以 56 人为一组，每组分派一个命题，比如 在半年内制作出一款全新的游戏，并在全球范围内探索好的经验等等。每个小组由一名高
7、 管带队，这些高管作为 sponsor，所带小组是他们自己本来就十分关注的问题，一名 BP 做 催化师，给与他们资源支持和一些工具方法上的建议，当然也会激励他们自己向内部、外 部寻找资源。 项目效果 受训人员来自不同的专业领域：产品、美术、技术、管理、测试等等，该项目使他们 拥有了跨领域学习的机会，比如市场部的人员能够通过这个项目明白游戏制作的过程，极 大地拓宽他们的视野、提升了他们的战略思维，培养了他们的全局观。 56 人的小组相当于一个创业团队,对过程中疑难问题进行团队攻坚，去突破超出其 现有岗位要求的更高级别的问题 而行动学习的过程便是成员努力解决问题的过程，在半年的时间内，成员不仅操作
8、实 际的工作，而且还会经历互相交流、磨合、推动整个团队达成目标，亲身体验管理的过程。 （抽言） “储备核心管理干部培训”开展得非常成功，每年都在进行，并且在细节上逐年进行 迭代优化。 第二个项目：新任核心管理干部培训 新任核心管理干部培训属于履岗辅助项目。该项目主要针对新任管理者，比如上述 “储备核心管理干部培训”中的人员每年都会有人得到提升，那么他们就进入了“新任核 心管理干部培训”中。在“新任核心管理干部培训”中，发展领导力具有了更深层次的内 涵，我们不仅要让他们掌握管理技能，更希望他们尽可能在短期内胜任管理岗位。 如果说“储备核心管理干部培训”是对通用管理技能的提升，那么“新任核心管理干
9、 部培训”则侧重于每个人各自的特点和短板，期待能解决他们当下所面临的挑战。因为新 任管理干部已经“登临”一定的岗位层级，并且每个人的业务领域和工作经历不尽相同， 面临的挑战也不同，所以我们牢牢把握住一个核心：如何使相同的培训内容可以适合每个 受训人员不同的情况，使他们每个人都能各取所需，得到收获。那么在培训形式上我们必 须具有创新意识，用相同的内容、秉持同一个逻辑实现对每个人的定制化。 “新任管理干部培训”历时三个月，分为两期。整个培训内容和流程如下： 在这个项目中，我们侧重于运用“探索型学习模式”，即以问题为导向的学习模式， 在过程中创造案例，对问题进行解决。这个学习模式的开展步骤为： 梳理
10、问题： 既然我们希望他们快速解决当下自己所面临的挑战，那么首先就要分析和梳理出各自 当前所存在的问题。比如：有些人希望学习如何营造团队氛围，有些人则希望提升专业技 能等等。每个都会制定出一个问题，而许多问题可以归属为一个大类，据此我们也将人员 进行了分组，培训的过程中让自主解决各自的问题。 拜师学艺： 分组之后，我们会为每个小组安排一位资深经理，作为他们的支持者。该名经理是某 个领域内的专家，在解决问题的过程中，经理重点针对学员前期梳理出的问题进行定期辅 导，结合自身的案例和理解，给予学员最具实操性的建议。同时，他们遇到任何问题都可 以向其请教，这便是“拜师学艺”。 故事讲述： 这个项目最终的
11、呈现是希望每位学员讲述自己的故事。故事内容是解决问题的过程， 包括在过程中运用的工具、方法，碰到的挫折，解决的成果、产生的影响以及对整个过程 的反思。 最终的结果由他们自己总结，再将过程进行回顾和深度思考。故事讲述得越完整、越 生动便说明学员在整个过程中得到的提升越大。 案例二.创意领导力提升项目 案例背景： 游戏产业对创新能力具有很高的要求，无论是从业人员，还是整个企业、组织，只有 保持创新的意识、大胆突破的实践能力才能长久参与行业内的竞争。而创新能力与企业的 文化、机制、流程休戚相关，完全依赖简单的培训并不能快速建立起来。 作为 HR，我们必须明白：创新能力的培养是一个长期的过程，并且只有
12、当整个组织都 拥有创新的环境和土壤，我们的人员才能够提升创新能力，从而形成良性循环。因此学习 与发展的任务便是要营造这样的氛围，让员工拥有创新实践的机会。 “创意领导力提升项目”便是基于这样的宏观目标而产生的，我们的目标并非单纯地 培养员工创新技能，而是引导员工逐渐建立创新意识。 需求分析 通过对项目核心成员的绩效分析、GM、制作人、项目核心成员等访谈中，我们梳理出 创新能力提升的高频需求点： 1、加强行业研究、用户研究、玩家的需求分析精准到位； 2、多关注并体验行业内以及跨行业同类产品、了解分析更多类型产品及市场需求、 产品策划和加强市场理解； 3、要创新高标准贯彻精品，做好每一个细节、游戏
13、体验的创新性。 总而言之需提升的是两个方面：专业视野和创新 培训内容： 该项目每一期历时半年，其中运用了两个非常重要的学习形式。 1、案例研究： 学员按 5-7 人进行分组,每组在规定时间内要完成 2 个创新案例的研究, 一个是行业内 最佳案例研究,并要求至少一个是跨行业的创新案例研究,要求输出具体的案例,并在结业的 时候向高管进行汇报,在汇报环节会强调案例的借鉴意义和在实际工作当中的应用情况。最 终的目的是想从公司内部以及整个行业内外寻找最佳创新案例，拓宽视野，学习它们的长 处，带来思维上的启发以应用在工作中。 在跨界案例研究。比如学员突破种种困难自己联系采访了中国好声音的导演，了 解其创意
14、是怎么产生的, 在落地过程中的遇到困难和挑战是怎样?过程如何解决的? 并辅助 了大量的资料分析及人员访谈,充分的还原了的中国好声音这个栏目的创新成功之道,这个 案例实实在在的给我们游戏制作带来了许多的启发和借鉴的点。过程中很多研究案例与游 戏分属两个领域，但是通过了解和学习他们的制作方式，能够非常有效激发游戏人员的创 新思维，拓宽他们思维的广度，提升他们思维的深度。 2、跨界标杆学习 小组的跨界案例研究着眼于自己感兴趣的跨界案例细节，从整个项目的角度，项目组 也会从组织的层面辅助学员进行更深入的跨界学习。 例如，项目组曾组织学员去金融创新的标杆招商银行进行跨界学习，通过组织渠 道邀请到招商银行
15、产品设计专家和高层经理，一起分享招行的创新实践，使学员在一个看 起来毫不相关的行业中，去探寻金融产品的创新和设计思路，进一步开阔眼界。 案例效果： “创意领导力提升项目”旨在向学员传输创新的重要性，让他们打开思路，学会从创新 的角度去思考，从而在日常工作实践中才能对创新的工具和方法运用自如。丰富的学习形 式为学员创造了利于创新实践的环境，让“创新”扎根于他们的思维，当他们今后管理团 队时，也会把创新的方式继续推广和传承。 案例总结和反思 以上介绍的人才培养实践案例，是基于腾讯互动娱乐事业群业务战略所开发的，对于 人才能力的提升也是围绕业务需求，既帮助员工成长，又助力企业发展，当然 HR 本身在
16、这 个过程中也收获良多，真正认识到自己的价值，以及我们工作的真正意义。 归根结底，人才发展的核心目的要符合业务需求、实现组织战略目标，那么到底如何 才算真正达成组织的目标？通过以上案例实践，我们也总结了几点经验和思考： 正向反思：用互联网产品的敏捷思维做培训产品 逆向反思：定位支持目标，策略支持定位，数据支持策略、定位和目标 腾讯有一个非常重要的战略平台+产业，（互联网目前有两大趋势：1、移动互联 网；2、互联网改变传统行业），对于人才发展，我们也可以借鉴这个思路，制定我们的战 略平台+产品，平台是指体例性的工具、方法、流程，这些可标准化的东西应该随时随 地都能为员工所用，那么就需要 HR 去
17、开发、推进有效的培训项目，让体系的完善性真正体 现在运作实践中，真正能提升学员的各种能力，这些项目便是我们开发的“产品”。只有 当平台和产品都能符合业务的需求，那么我们才能得到企业的认可。 至于 HR 如何去做“产品”，我们依然可以借鉴于产品研发人员。 深度研究客户需求，找准培训项目“卖点” 互联网游戏从业人员对客户需求的研究是非常细致深入的，这样才能不断挖掘出一款 产品的特性和升级空间，以扩大市场推广范围，使产品深受喜爱。作为 HR，也要注重研究 业务的需求和人才的需求，使我们的培训项目真正对他们有所帮助。 创新至上，更新速度迅捷 游戏产品的特点是开发速度快，常常每周都会推出全新的产品，并且
18、每一款产品都会 得到持续升级，使玩家保持热情。那么我们也要持续推进项目的开展和优化，上述几个项 目就是长久运作的，并且确保一次比一次做得更好，而不是只开展一次的临时项目。 善于经营，注重用户体验 游戏产品之所以能够得到广大用户的认同，正是在开发过程中注重用户体验的结果。 作为 HR，业务部门和受训人员就是我们项目的用户，我们不仅要提高项目的专业度，更要 时刻站在用户的角度考虑，完善项目的各种细节，比如项目开展的时间、长度更适应受训 人员，使他们能够自如安排工作与培训。只有这样，他们才会更乐于接受我们的项目。 人才培养项目的实施，最终是一个惠及多方的结果，不仅参与培训的人员得到提升， HR 本身在这个过程中也得到锻炼和发展。每个人都有自己的优势领域和未知领域，只要勇 于挑战，努力开拓未知的领域，未知领域就会变成机会领域，从而拓宽个人的优势领域。 对于 HR 来说也是如此，我们实施人力资源管理的过程，亦是一个向其他部门学习的过程， 多吸收宝贵的知识和经验，才能丰富自己，最终输出和实现我们的价值！
