1、 行动学习如何导入企业，如何成为企业的 DNA 在前 8 期的行动学习专栏中，百年基业系统介绍了行动学习的理念、国际行动学习前 沿，以及行动学习在推动战略规划执行与战略创新、快速提升组织领导力、促进业绩突破与运 营优化、组织变革与创新以及文化重塑方面的五大应用。那么，行动学习如何导入企业，如何 成为企业的 DNA？这期的文章，我们将和您分享这一话题。 行动学习导入企业的三种方式 经过多年的努力，百年基业已经在多个行业实践了行动学习，积累了丰富的经验。经 过多年的探索，我们总结出了行动学习导入企业的三大模式。 项目导入式 项目导入式是指，针对组织当中需要解决的难题和挑战，或需要创新领导力发展方法
2、， 由外部专业催化师和内部发起部门共同参与，在单一项目中设计实施整个行动学习过程，导入 行动学习的概念体系，并在组织内进行经验分享的模式。 这种方式的基本模式如下（见图表 1）。 移植导入式 移植导入式是指，由组织高层发起，并选拔有潜质的培训师或其他组织成员作为重点培养对象， 将其培育成合格的催化师，然后再由外部专业催化师导入行动学习概念体系，将催化技术移植 给内部催化师，并辅导内部催化师设计实施完整的行动学习项目的方式。 这种方式的基本模式如下（见图表 2）。 系统导入式 系统导入式是指，由组织高层发起，由外部专业催化师全程策划实施，从单点项目 启动到多点项目推进，从组织导入行动学习体系到系
3、统培养内部催化师，行动学习项目逐步从 外部专家主导转向内部催化师主导，实现行动学习知识体系及实施系统的全面转移与内化。 这种方式的基本模式如下（见图表 3）。 三种导入模式由易至难，先后相承，逐渐深入，最终将行动学习落实到组织制度和 文化层面之中，成为企业的 DNA。 行动学习如何融入企业的 DNA 行动学习作为提升个人能力、团队能力和组织能力的方法论，从而促进组织的战略 落地和绩效的提升，其威力已经得到了许多企业的认同。但在实际导入过程中，行动学习如何 实现从单纯的项目导入到植入企业 DNA 的飞跃，则是一个循序渐进的过程。大体来说，可以分 为四个步骤（见图表 4）： 进行行动学习项目试点，
4、将行动学习的威力显性化 据调查，77%的世界 500 强企业的人才发展中，都使用了行动学习的方式。但行动学 习作为一种以实际问题为载体的提升能力的方法，其效果需要得到组织的认同。通过项目试点 的方式，结合企业的实际问题，将行动学习的威力显性化，在组织内得到广泛的认同与响应， 增强企业对行动学习的信心，无疑是一种风险小、收益大的方式，也是许多企业使用的一种方 式。 在中国，华润集团首次将行动学习引入企业。现在，正如华润集团原董事长陈新华 所说，“行动学习是真正具有华润特色的组织发展方式，是华润核心竞争力的重要组成部分。 ” 行动学习已经融入了华润的 DNA 之中，这个融入的过程就是从试点开始的：
5、 2001 年 5 月，华润集团根据当时面临的情况，邀请被称为“中国行动学习第一人” 的陈伟兰老师作为催化师，以“战略转型与组织变革项目”为切入点，将行动学习的理念导入 华润，并在研讨过程中逐步摸索出了符合华润特色的行动学习模式，让全集团上下对行动学习 的方式产生了信心。之后，行动学习开始在华润置地、华润燃气、华润万家等集团内企业进行 试点推广。2007 年之后，行动学习开始在全集团内部全面应用与推广（见图表 5）。 培养一批内部催化师队伍 “星星之火，可以燎原”。内部催化师是将行动学习植入企业 DNA 的火种，培养内 部催化师是行动学习内化的一个必经阶段。 2010 年，中粮集团由于“团队学
6、习”（行动学习在中粮集团内部的称呼）促进组织 战略的转型和新战略的落地而获得了哈佛商业评论“管理行动奖”金奖，内部催化师队伍 在整个战略转型和新战略落地中起到了不可忽视的作用。 2005 年，宁高宁董事长从华润来到了中粮，面对着主要从事进出口业务的中粮，宁 高宁董事长意识到，企业变革需要全体员工特别是经理人的积极参与和共识，需要思维方式和 心态的改变。于是，他适时地提出了把培训作为抓手，牵一发而动全身，来满足战略转型的系 统要求，从而推动企业整体的进步。初期，由他自己任催化师，之后，又请华润的专业催化师 将催化技术移动到企业内部，培养了一支内部催化师队伍。 正是这批催化师，将行动学习在 理念上
7、、在培训中、在工作中广泛应用，使团队学习成为集团日常的工作方法，使中粮成为一 所大学。 目前，宁高宁董事长是中粮的第一催化师。团队学习已经从根本上改善了中粮的工 作气氛和习惯，真正成为了中粮的 DNA。 将行动学习与内部的人才发展制度结合起来 行动学习要真正融入企业的 DNA，必须将行动学习与企业内部的人才发展制度真正结 合起来。在 IBM，员工每年都会制定个人发展计划，其中就有项目参与或主持一项考核指标， 该指标的完成直接影响到员工的升迁；在 LG，每一级别的员工必须完成一定数量的项目，才可 以升高一个级别；在华润，首批参加行动学习项目的人员大部分都得到了重用 行动学习是一种很好的培养人才的
8、方法。通过参加行动学习项目，参与者的能力会 得到普遍的提升，所以，组织可以充分利用这一方式来培养人才，设计相关的发展通道，使参 与者愿意将行动学习与自身的发展结合起来，从而使行动学习真正成为员工的思维方式和工作 方式。 将行动学习当作一种工作方法 将行动学习当作一种工作方法其实是一种结果，是经过前三个步骤之后，企业发展 的一种状态。目前，团队学习在中粮“是一种工作方法，是团队决策的方法，是团队建设的方 法，是推动人才发展和企业进步的方法。”行动学习在华润“从解决企业难题入手，以业绩为 导向（盯住实际成果），已成为企业组织发展的重要推动力量。” LIG 项目（GE 的一个行动 学习项目名称）使
9、GE 创新与增长不仅停留在口号上，而是有了着力点，“创新和增长逐步融 入到了 GE 的 DNA 之中”。 行动学习融入企业 DNA 需要具备的条件 行动学习要融入企业的 DNA，必须具备如下条件： 高层要认同行动学习的理念和工作方式 行动学习由一组人通过共同研讨、反思并付诸行动的方式，促进问题的解决和能力 的提升。在行动学习过程中，需要参与者具备平等开放的心态，积极参与、遵守承诺，才能最 终取得预期的效果。 行动学习要融入企业的 DNA，也需要企业具备相应的“环境”。行动学习会给企业带 来工作方式和沟通方式的转变，由过去的“命令执行式”转变为“指导/催化参与式” 。这个转变，需要高层具有开放的心态，相信行动学习的威力，相信行动学习一定会给企业带 来期望的变化，帮助组织实现战略，提升绩效。 高层要成为行动学习的推动者 高层不但要认同行动学习的理念和工作方式，而且要身体力行，践行行动学习的理 念。韦尔奇为了推行“群策群力”，亲自挂帅，并与相应的负责人进行沟通交流；华润陈新华 董事长本身就是第一期行动学习项目的参与人员；中粮的宁高宁董事长亲自催化研讨会议
