1、听今井正明先生谈改善 这一次的改善大会迎来了最重量级的嘉宾-全球改善咨询集团的创始人今井正 明先生。这是继三月份在北京举行的领导力年会之后，时隔一月，老人家又马 不停蹄地来到上海，为更贴近于现场的 250 多位致力于精益改善的企业界各级 人士带来的又一场现场改善飨宴。 下午的专场，座无虚席。今井先生就上午一个半小时的“改善之魂“主题继续他 的演讲。 这是一张 Kano Model 卡诺模型图，今井先生用它来阐述服务的三个级别。 “我喜欢用圆珠笔“，今井先生用自己的体会告诉大家，“因为大家都有这样的体 验，以前的钢笔质量有问题, 会漏墨水, 写完了字手上常常会留有深深的墨汁 印。男士们习惯用完笔
2、后将笔插入胸口的口袋， 笔漏墨水的话就会慢慢渗透， 然后胸口就留下一滩墨水，让人苦恼不堪。现在的笔越做越好，漏墨水的质量 缺陷问题解决了。 这里，钢笔不漏墨水是必须的，是生产企业对产品质量的保 证，是对客户负责，也是客户对钢笔质量的最最基本的要求。 这就是底下这根 曲线。“ 今井正明先生又引用了另外一个例子: 在一家五星级的酒店，有一天入住了一 对中年夫妇，漂亮夫人看上去有点低沉。 当他们办理完入住手续，进入房间后 不久,就听到有人敲门。开门一看，一位年轻服务生手托一个盘子，面带微笑， 声音柔和地说: “对不起打扰了，得知夫人感冒了，送上一碗鸡汤给夫人驱寒， 愿夫人早日康复，祝你们旅程愉快。“
3、 这对中年夫妇非常感动，惊讶之余连声 道谢。这个故事告诉我们，酒店服务行业以及其他行业，如何做到与众不同， 给客户提供超出他们期望的服务，用你的价值吸 引客户，赢得极高的客户满意 度。这就是上面的那根曲线。 客户对产品属性和需要在购买的时候就已经有自己清醒的评估了，他们对产品 的要求会随着产品性能的提高而变得更高，企业必须不断地满足客户需求体现 自己的价值，这就是中间这根直线。 说到这儿，今井先生饶有兴趣地又举了一个例子: “印度有一家超五星的宾馆, 富丽堂皇非常漂亮。我在过去的 4 年里每年去一次印度都住在那里。我还清晰 地记得，第一次去的时候，我走进大堂习惯性地来到边上的沙发区，我注意到
4、这些沙发 椅两边没有扶手，于是我小心翼翼地坐下去。 想不到这种沙发没有 支撑力度，我这样坐下去的时候却一下子摔倒在了地上。我爬起来重新坐下去， 这次坐稳了。 坐稳后我开始环顾四周， 这时候我发现，有好几个客人也发生 了和我同样的事情。去年我又去了次印度，还是住那酒店。 不幸的是， 同样 的事情还在发生。这次我直接找到了酒店的 CEO，你们知道这位 CEO 和我说了 什么吗? 他耸了耸肩，两手一摊，轻描淡写地说， 我自己也曾摔下来过。可这 事从来也没有客人向我投诉啊！。“ 有趣的故事让在座的每个人舒展地笑了起来，趁大家兴致高涨，今井先生又为 大家带来一段故事。 世界著名的五大迪斯尼乐园，分别分布
5、在美国、法国、日本和香港。无论哪里， 迪斯尼的每位职员都训练有素，行为标准化。他们笑脸相迎每一位来自世界各 地的游人，并为每一位要求拍照的游人留下难忘的回忆。一位手拉着很多气球 工作人员，为了与小女孩保持平头齐眉同等高度，她采用蹲姿，尽管这天风比 较大，但 她还是用力拉着，为的是能够和小女孩拉近距离。照片上女孩露出的 灿烂笑脸告诉我们：她很满足。正因为迪斯尼总裁华特迪斯尼的理念：“我们保 持前进，开拓新 的领域并做新的事情，因为我们有好奇心。“所以，迪斯尼为 全世界客人不断带来“神奇的客户体验“，长久不衰。 今井先生信手拈来的事例，生动地说明了服务的三个级别，客户存在的三种需 求，以及企业为了
6、满足客户需求吸引客户所展现的价值，让在座的每一位都陷 入了深深的思考。 让流动管理流程，而不是用管理来管理流动。“-大野耐一 曾经与大野耐一一起工作多年的今井先生认为， 这是他觉得大野耐一说过的最 精彩的话之一。“管理者解决问题的最好办法就是亲临现场。传统的经理人习惯 于坐在办公室里接电话，写 email，看报告，他们 的办公室往往远离生产现场， 他们无法真正了解问题的真相。因为报告的数据可以编造，只有现场才是展现 真实的地方，因为现场有事实，有数据，有数字。“今井 先生举了这样一个案 例。 “比如这家印度的塑料制造工厂，曾经原来两个生产区域之间的在制品库存堆放 得像一堵墙那么高，两边的生产工
7、人经常为场地吵闹甚至打架，就像印巴克什 米尔之争。这么多的库存肯定是个问题，这样的现场肯定没有流动。 “ 说到这 儿，善于用肢体语言来表达的今井老先生，按照他大约一米六五的身高用手比 划着说：“日本人对在制品库存的要求是，当你站着时，库存量高度一定要在你 视线之下，开始只能放到齐胸的位子，经过改善，库存量下降到齐肚脐眼处， 然后不断改善，降到胯处，再改善，再降到膝盖处。这样，任何物品都在 你的视野 之下，现场目视化程度越高，越多的问题就会暴露并得以解决，流程 也就越稳定。“ 今井先生说这段故事的时候，让我想起了著名的奥巴量尺。奥巴是日本著名的 精益专家，身高 1.3 米，他是以坚持目视化工厂中
8、的任何物品不能比他的视线 高而闻名。 那么，如何做才能将问题暴露出来？ 我们有一位曾在联合利华工作了 18 年的欧洲顾问这样描述当时的情景：联合利 华将每个班生产后的废品集中起来放进一个大桶，并将这只桶暴露在大门口员 工上下班的必经之路，让触目惊心的浪费赤裸裸地暴露在员工面前，每个员工 目睹浪费必然震惊，一定引起反思，这时候，任何促成改善的提案和行动便会 润物细无 声地在全体生产作业人员之间展开。改善方法有很多，管理层的勇气 很重要， 暴露问题是改变传统做法的第一步。 问题暴露出来后，我们又如何面对呢？ 快速解决现场暴露的问题，需要积极的异常响应机制的配合。今井先生例数丰 田汽车快速应急机制是如何运作的： 丰田的汽车生产线上每位线长负责 4-8 个操作工，一旦生产线被按灯 Andon 停 线，一直在生产线周围的线长会在几秒钟之内赶到帮助解决问题。如果问题一 时无法解决就会被立即升级，警示灯也会从闪亮升级为鸣响，这时候主管及经 理也到 了，因为他们的办公室就在现场，大家一起进行诊断，共同解决问题， 因为汽车生产线一刻不停地在向前移动。 丰田汽车既有临时措施即立刻现场解决问题，又有短期对策在 24 小时内找到解 决方案，更有长期对策即防错法，设计改变及新流程。 今井正明先生最后风趣地说：“问题就是机会！解决问题需要动脑筋，不想用头 脑那只有出汗了（用四肢）。“
