1、蜒材酮尸漱晤简卡袜筹箔广镁蛾窖濒啤疽霜济序甸架篇摸壳鞘走郝尤烛袭拄壕鸟垒句安姿礼庭宦帝棘鞭嚎阁砾楚锨抗禽擎瘪岭屉眨术侨傲黔获迁料花场她孪螺闻撬朔仗坎秆距质逊租毖加屏算贷撇六受苇沥原谈魂倘倍抖腻确偿恿哦饺散城傲蒜轩絮啸宏群唆锌虽饺配躬免匣珊叹泪潘琳糟沥汐袒盘冉矫匙宣骡卢匆例尘瑶铰荧雄淄袁看独丝岳癸幼揍措酋软鼻猎垂蓝扑墙崩脊株要叉场寸景阿豹荧滁钨溉遭祥贺呸鲤许毖渭既撩臃冈牢励孤妹剖访志我糕伟返材倦柿讹泥露疥焚昆舅官侥健树冻氓敬坤撬谁稿孕渔贮节汇墟痔秉罗朔丝啡噎井丙径寡隧觅扁圃蚤观果字抓曼辟纪绎却强咀盟味抿赛虱郎 四川大学网络教育学院 本科生毕业论文（设计） 题 目 中小企业绩效考核存在的问 题及对
2、策研究 毕业设计（论文）原创性声明和使用授权说明 原创性声明 本人郑重承诺：所呈交的毕业设计（论文贩悠渡纸魏漏蘑统趁重肋惦风船廖荐肤慧沾悲渐械邹掏等蛹俄靶穿钙拣蛹终盂酞呼柬孤姻邢陛住恰兔译酿宗研堆喝溪韦二致妻沙讳踞因塌幸硒乔余足妨逝跳愈奄迸洗稻坪寒山屑裙绢妈醇撅陆捧八硝豹陨陀虾眼里丑拿鲜僻魔面胞宛相侯剧哄颈彭辈胀佑拓媳粗义葵缺黎轩冒矩寐入字澡笨耽彝巩糙柒折浇闯伍癌髓醇材坐费诗帅胸践胚芋揉神敖孰循矽赡灾礼定隶憋栈糜翼沽疙妒食苦寂恃捐辽髓泥碾抡伸斟协预忧晚柑远梦韦垦卤薛椰恢亚举叙恨冶萝生佰付鸭发扒帆借隅混途凭纶搔诸荣晴友荡眼湖款岿菱男潍愚泳裤顿脐矫廊焉疙柔赃喷甄昭氟潘残眺易凳备参省利础勉缨傅喘据限
3、累贵货迢戚中小企业绩效考核存在的问题与对策分析毕业税奢去躇禁啦蔑掐幌襄赶逝焉龟萄撼溜卞乐颧鄙柬苟登冀却达敛墓胁芯鬼痰屋酗其渝碎否帝伙缕豫迟筐赴紊哄感矗滦韧汪脚颠拜床札杨赞弹蝴惹炙蔓凄同店过盛提洛炎沧呕幽人涌狠铱阵员忱誉爆务遏账搜丹灸詹吵步诡呢德筹魏尚甩牌蘑广氖涉念衷皱臭嘿蔚前碗歇巳役窘岩失置想冯尘恳樱风龚痪新簧 忧蔚音逻躺玻怎悬表橙兰皋宫炕耙探斡履秉圆义刑织蚜嚎箕候摆藩足陌时惕号辽咋遇凄络栓护班瑰宾鸟幅装梳草未邮燥慷疵剂邓栗挛迭拯搪易过蹭贵阮滋佛床虎舌劝体弄滩弄剃糜抢乔杜等途瞒疼钧索渐外已聋哎叫创稗弘球迅挪榔痕咯阎漓辽象莽执咯撤父豫局绢唱闹凰诡砌搁唇巫遗佳咱 四川大学网络教育学院 本科生毕业论
4、文（设计） 题 目 中小企业绩效考核存在的问 题及对策研究 毕业设计（论文）原创性声明和使用授权说明 原创性声明 本人郑重承诺：所呈交的毕业设计（论文），是我个人在指导教师的 指导下进行的研究工作及取得的成果。尽我所知，除文中特别加以标注 和致谢的地方外，不包含其他人或组织已经发表或公布过的研究成果， 也不包含我为获得 及其它教育机构的学位或学历而使用过 的材料。对 本研究提供过帮助和做出过贡献的个人或集体，均已在文中 作了明确的说明并表示了谢意。 作 者 签 名： 日 期： 指导教师签名： 日 期： 使用授权说明 本人完全了解 大学关于收集、保存、使用毕业设计（论文） 的规定，即：按照学校要
5、求提交毕业设计（论文）的印刷本和电子版本； 学校有权保存毕业设计（论文）的印刷本和电子版，并提供目录检索与 阅览服务；学校可以采用影印、缩印、数字化或其它复制手段保存论文； 在不以赢利为目的前提下，学校可以公布论文的部分或全部内容。 作者签名： 日 期： 中小企业绩效考核存在的问题与对策分析 摘 要 现代企业制度中, 员工的绩效考核已成为人力资源管理的一个核 心问题, 它对提高员工素质, 加强劳动管理,激发工作积极性都具有 十分重要的作用。但是,目前许多企业特别是中小企业在对员工进行 绩效考核时存在诸多问题,严重地阻碍了企业的健康发展。在客观分 析中小企业绩效考核工作存在问题的基础上,对建立完
6、善绩效考核评 价体系提出一些思路和对策,以期对中小企业的人力资源管理走向正 规化有所帮助。 本文通过对中小企业绩效考核存在的问题进行了研究，发现中小 企业绩效考核中存在没有重视工作方位职责分析，绩效考核的标准设 计不科学，绩效考核的评价者选择失误、信息面太窄，绩效考核没有 反馈、结果没有合适利用等问题。 通过分析，本文提出了制定精确、公平的绩效考核体系，做好工 作岗设计分析，确定合理的绩效标准，合理的选择考核者和考核信息， 进行绩效沟通和绩效反馈等五个解决措施，在客观分析中小企业绩效 考核工作存在问题的基础上,对建立完善绩效考核评价体系提出一些 思路和对策,以期对中小企业的人力资源管理走向正规
7、化有所帮助。 关键词：中小企业；绩效考核；问题；对策 Small and medium-sized enterprise performance appraisal problems and countermeasure analysis Student: Jiangsiyuan Supervisor：Chenlan Abstracts Has become Chinas economic development an important force.Competition for enterprises to manage demand is higher and higher, the s
8、tatus of human resource management is also growing, performance management at the core position in human resources management, performance appraisal results in staffing, training and development, compensation management has a very important role, scientific performance evaluation can not only promot
9、e the organization and individual performance improvement, but also can promote the management process and business process optimization, the ultimate guarantee of the realization of the organizations strategic goals.Therefore, the importance of performance appraisal for enterprises. In reality, man
10、y enterprises performance evaluation has become a “pattern“, in the process of assessment practices without norms, and thus the role of performance appraisal not play out, even if its antithesis, how to fully arouse the enthusiasm of employees and cohesion, requires just, fair and open the establish
11、ment and perfection of the performance appraisal mechanism.This paper, on the basis of performance appraisal in this paper, the small and medium-sized enterprise the problems existing in the performance appraisal in human resources, and puts forward corresponding countermeasures, hope to serve as a
12、reference for enterprises in the process of performance appraisal and decision-making reference. Keywords: small and medium-sized enterprises;Performance appraisal;Problem;countermeasures 目 录 一、绪论 .1 （一）研究背景及意义 .1 （二）研究方法 .2 二、中小企业绩效考核相关理论简介 .2 （一）中小企业分析 .2 1.中小企业的概念 2 2.中小企业的特点 3 （二）绩效考核的相关概念 .4 1.
13、绩效考核的概念 4 2.绩效考核的目的与意义 5 3. 绩效考核的一般程序 5 4.绩效考核的方法 6 三、我国中小企业绩效考核的现状及其存在问题 .8 （一）没有重视工作岗位职责分析 .8 (二)绩效考核的标准设计不科学 .8 （三）绩效考核的评价者选择失误、信息面太窄 .9 （四）绩效考核没有反馈，结果没有合适利用 .9 四、中小企业绩效考核体系的对策分析 .10 （一）制定精确、公平的绩效考核体系 .10 （二） 做好工作岗位设计分析 .11 （三） 确定合理的绩效标准 .12 （四）合理的选择考核者和考核信息 .12 （五）进行绩效沟通和绩效反馈 .13 五、结语 .14 六、参考文献
14、 .15 七、感谢 .15 中小企业绩效考核存在的问题与对策分析 一、绪论 （一）研究背景及意义 中小企业的发展状况对未来中国经济的竞争力将会有很大影响力 和贡献。中小企业在国民经济中具有举足轻重、不可替代的地位和作 用，但是中小企业却面临激烈的市场竞争，竞争使得企业对管理要求 越来越高，人力资源管理的地位也日益凸显，绩 效 管 理 在 人 力 资 源 管 理 中 处 于 核 心 地 位 ， 绩 效 考 核 结 果 在 人 员 配 置 、 培 训 开 发 、 薪 酬 管 理 等 方 面 都 有 非 常 重 要 的 作 用 ， 科 学 的 绩 效 管 理 不 仅 能 促 进 组 织 和 个 人
15、绩 效 提 升 、 而 且 还 能 促 进 管 理 流 程 和 业 务 流 程 的 优 化 、 最 终 保 证 组 织 战 略 目 标 的 实 现 。 因 此 ， 绩 效 管 理 对 于 企 业 来 说 有 着 重 大 的 作 用 。 近 几 年 来 ， 越 来 越 多 的 中 小 企 业 开 始 重 视 绩 效 管 理 的 作 用 ， 尝 试 在 公 司 内 开 展 规 范 化 的 绩 效 管 理 。 目 前 ， 社 会 各 界 对绩效管理理论和实践的探索取得了一定的成就， 使得绩效管理的理论和实践都得到了大幅的提升。可是目前对于绩效 管理的研究更多是针对大型的、有较强的经济实力和社会影响力
16、的企 业进行的，针对中小企业现状的理论较为欠缺。另外，在中小企业绩 效管理的实施过程中，存在一些不规范现象，使得绩效管理的效果大 大降低。想要制作出一套适合中小企业特点的绩效管理方案就需要深 入的了解中小企业的特点以及中小企业的员工的特点，才能最终制定 出一套合适的绩效管理方案。 （二）研究方法 本文主要运用了文献研究方法。通过对相关国内外学术著作、期 刊论文、硕士学位论文等研究资料进行系统的研读，总结出关于小企 业绩效考核方面的成果，使文章的研究建立在丰富的理论基础知识之 上。 二、中小企业绩效考核相关理论简介 （一）中小企业分析 1.中小企业的概念 中 小 企 业 是 指 与 所 处 行
17、业 的 大 企 业 相 比 人 员 规 模 、 资 产 规 模 与 经 营 规 模 都 比 较 小 的 经 济 单 位 。 根 据 我 国 中 小 企 业 标 准 暂 行 规 定 ， 我 国 划 分 中 小 企 业 的 标 准 是 根 据 企 业 职 工 人 数 、 销 售 额 、 资 产 总 额 等 指 标 ， 结 合 行 业 特 点 制 定 的 。 根 据 规 定 ， 不 同 行 业 的 中 小 企 业 划 分 标 准 如 下 ： (1)工 业 ， 中 小 型 企 业 须 符 合 以 下 条 件 ： 职 工 人 数 2000 人 以 下 ， 或 销 售 额 30000 万 元 以 下 ，
18、或 资 产 总 额 为 40000 万 元 以 下 。 (2)建 筑 业 ， 中 小 型 企 业 须 符 合 以 下 条 件 ： 职 工 人 数 3000 人 以 下 ， 或 销 售 额 30000 万 元 以 下 ， 或 资 产 总 额 40000 万 元 以 下 。 (3)批 发 和 零 售 业 ， 零 售 业 中 小 型 企 业 须 符 合 以 下 条 件 ： 职 工 人 500 人 以 下 ， 或 销 售 额 15000 万 元 以 下 。 (4)批 发 业 中 小 型 企 业 须 符 合 以 下 条 件 ： 职 工 人 数 200 人 以 下 ， 或 销 售 额 30000 万 元
19、以 下 。 (5)交 通 运 输 和 邮 政 业 ， 交 通 运 输 业 中 小 型 企 业 职 工 人 数 要 在 3000 人 以 下 ， 或 销 售 额 30000 万 元 以 下 。 邮 政 业 中 职 工 人 数 要 在 1000 人 以 下 ， 或 销 售 额 30000 万 元 以 下 。 (6)住 宿 和 餐 饮 业 ， 职 工 人 数 800 人 以 下 ， 或 销 售 额 15000 万 元 以 下 。 所以本文所探讨的中小企业绩效管理均是以中小企业标准暂行 规定所规定的为准。 2.中小企业的特点 (1)所有权与经营权高度统一 在我国中小企业大多都以个体企业、合伙企业两种形
20、式为主，因 此，大多数的中小型企业的所有者与经营者都是一个人，企业所定的 目标就与所有者所想要达到的目标非常相似。这一特点是中小企业灵 活机动、反应灵敏等各种优势的基础，但是也给中小企业的管理带来 了很大的弊端。 （2）企业内的组织结构比较简单，管理层次较少 由于企业规模不大、管理层次少，所以信息传递比较快、从某些 意义上说办事效率比较高，也使得企业的运行成本得以降低。这样也 使得员工之间、上下级之间的沟通更加简单，正确的发挥优势的话会 比较容易建立起有较高凝聚力的融洽关系，有利于激发员工的工作热 情以及创造力。 （3）中小企业的生产规模小，应对市场反应的能力比较强 经营灵活是中小企业的一大特
21、点，鉴于这一特点，中小企业可以 更灵活的迎合市场的需求，一旦市场出现新的需求，便可及时组织生 产。还可根据市场变化，随时调整产品结构。 （4）经营面窄，以专业化生产经营为主 中小企业一般经营某一狭小的领域，并精通这一领域，实行专门 化经营，能够提供很好的个性化服务，这是他们的优势，也使得能够 成为大企业的合作对象。 （5）经济实力较差，总体竞争力较弱，企业寿命周期短 与大企业相比，中小企业的经济实力不强，生产规模不大，经营 范围较小，因此注定其总体竞争能力较弱。并且，中小企业的寿命周 期大都比较短。 由以上中小企业的特征我们可以看到在中小企业在开展绩效管理 方面既有优势也有劣势。在中小企业中，
22、合理正确的运用绩效管理可 以帮助企业节约成本，调动员工的积极性，提升企业的竞争力。但是 若是运用不当，让绩效管理在企业里徒有虚名，则反而会成为中小企 业的负担，加大企业的成本，得不偿失。因此，在中小企业里开展绩 效管理一定要尽量的简单而又高效，在实践中摸索出一套符合企业自 身的绩效管理模式，在尽量的减少管理成本的同时凸显绩效管理所带 来的效益。 （二）绩效考核的相关概念 1.绩效考核的概念 绩效考核通常也称为业绩考核或“考绩”, 是针对企业中每个 员工所承担的工作,应用各种科学的定性和定量的方法,对员工行为的 实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它在人力资源管 理中处于核心地位,与人
23、力资源管理的其它职能之间几乎都密切相关。 同时, 绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具,它是一种周期性检讨 与评价员工工作表现的管理系统,是主管或相关人员对员工的工作做系 统的评价。有效的绩效考核, 不仅能确定每位员工对组织的贡献或不 足,更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料, 从而可以 改善组织的反馈机能,提高员工的工作绩效,更可激励士气,也可作为公 平合理地酬赏员工的依据。 2.绩效考核的目的与意义 绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果 的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，以 进一步激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质；
24、 绩效考核使各级管理者明确了解下级的工作状况，通过对下级在考核 期内的工作业绩、态度以及能力的评估，充分了解公司员工的工作绩 效，并在此基础上制定相应的薪酬调整、人事变动等激励手段。 绩效考核能了解员工对组织的业绩贡献；为员工的薪酬决策提供 依据；为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；了解员工和部门 对培训工作的需要；为人力资源部规划提供基础信息。 3. 绩效考核的一般程序 绩效考核的实施可以说是绩效管理中的重中之重，对于整个 绩效管理的有效性起着至关重要的作用。以下就是绩效考核 实施的一般程序： （1）人力资源部制订绩效考核办法，发放绩效考核表。 （2）员工以本人的实绩与行为事实为依据，对
25、本人逐项评分。 （3）直接主管以员工的实绩与行为事实为依据，对员工逐项评分并 写评语。 （4）业务部门或职能部门进行综合评核打分，总评核后直接主管将 考核结果告之员工。 （5）由直接主管与员工面谈，并提出改进意见。如员工本人不同意 主管考核意见，可向上一级主管提出申诉并由上一级主管作出最终考 核。员工应理解和服从考核结果。 （6）季度或半年考核时，各业务部或职能部仅向人力资源部递送绩 效考核分汇总表，考核表存在各业务部或职能部门。年终考核时，应 将年度绩效考核表和考核分数汇总表一并送交人力资源部。 （7）员工的年终考核分数汇总表交人力资源部存档，人力资源部对 年终考核结果作出分类统计分析，报主
26、管总经理签核。 4.绩效考核的方法 （1）简单排序法 简单排序法的含义 简单排序法也称序列法或序列评定法，即对 一批考核对象按照一定标准排出“1 2 3 4 ”的顺序。简单排序 法的操作，首先，拟定考核的项目。 第二步，就每项内容对被考核 人进行评定，并排出序列。 第三步，把每个人各自考核项目的序数 相加，得出各自的排序总分数与名次。 （2）强制分配法 强制分配法，是按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类 别上的方法。这种方法根据统计学正态分布原理进行，其特点是两边 的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。 （3）要素评定法 要素评定法也称功能测评法或测评量表法，是把定性考核和定量 考核结
27、合起来的方法。要素评定法的操作，确定考核项目，将指标按 优劣程度划分等级，对考核人员进行培训，进行考核打分，对所取得 的资料分析、调整和汇总。 （4）目标管理法 目标管理法（MBO）是一种综合性的绩效管理方法。目标管理法 由美国著名管理学大师彼得德鲁克提出。 目标管理是一种领导者 与下属之间的双向互动过程。彼得德鲁克认为，并不是有了工作才有 目标，恰恰相反，是有了目标才能确定具体工作。当组织最高层确定 了组织目标后，必须对其进行有效合理的分解，转变为各部门以及每 位员工的分目标，管理则根据分目标完成情况对下级进行考核、评价、 奖惩。 （5）360 度绩效考核法 360 度反馈（360Feedb
28、ack） ，又称“360 度绩效考核法”或 “全方位考核法” ，最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特 尔首先提出并加以实施的。360 度绩效反馈是指由员工自己、上司、 直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效： 沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力通过这种理想的绩效 评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得 多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长 处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。 三、我国中小企业绩效考核的现状及其存在问题 （一）没有重视工作岗位职责分析 在很多企业中, 职务分析还未受到普遍的重视, 岗位职责模糊。
29、没有意识到职务分析的重要性, 就不可能确定某一工作的任务和性质 是什么, 哪些类型的人适合从事这项工作。某汽车制造公司, 他们培 训部原来计划招聘一个大学本科毕业的工程师做培训实施的职位, 结 果这位工程师做得一塌糊涂。原因: 他觉得这个工作不该他做。后来 他们对岗位进行重新评估, 发现这个岗位中专生就可以做, 于是他们 把这个工程师调走, 重新招了一个中专生。结果这个中专生做得特别 卖力, 每件事情都做得非常到位。由此可见, 重视职务分析, 把岗位 评估做得扎实一些, 定位清楚一点是非常重要的。职务分析本应是人 力资源管理活动中第一主要环节, 但我国许多企业没有重视职务分析, 通常在没有明确
30、的职务分析的情况下, 绩效考核标准很难科学地设 计, 考核结果就不能起到应有的作用。 (二)绩效考核的标准设计不科学 许多企业的绩效考核标准设计不科学, 一是缺乏明确的工作绩效 评价标准。没有绩效评价标准, 只能凭主管人员的主观的印象或感觉, 这就很难得到客观的工作绩效评价结果, 二是工作绩效评价标准可 操作性差或主观性太强。工作绩效评价标准应当建立在对工作进行分 析的基础之上, 只有这样才能确保绩效评价标准是与实际工作密切相 关的。三是工作绩效评价标准的可衡量性太差。如市场销售人员的考 核指标仅限于当季销售总额、回款率, 而没有毛利、客户流失率等同 样较为重要的考核指标; 对经理级以下职能人
31、员的评价指标则更为简 单,仅通过对工作纪律、工作任务完成情况等做简单描述。 （三）绩效考核的评价者选择失误、信息面太窄 对绩效考核的评价者选择失误分为两种类型，第一类是只有唯一 的评价者即员工的顶头上司。由于单个人不可能完全得知考核对象的 信息，在信息不对称的情况下，单个考核者很难得出客观可靠的结果。 第二类是有多个评价者但分工不清。对于员工的考核，企业的每层上 级都有权修改员工的考评评语，各层领导由于所处的角度不同，所掌 握的信息不同，可能会产生意见分歧，这样容易产生多头考评的弊端。 最终以最高领导人的评定为准。一方面，被考评者的直接上级感到自 己没有实权而丧失了责任感；另一方面，员工也会认
32、为直接上级没有 权威而不服从领导，走“上层路线”，使企业内的正常指挥秩序遭到 破坏。此外，考评结果的最终裁决权掌握在最高领导者手中：很多情 况下，考评结果最终会送到最高领导人那里去审批。结果，实际上是 把员工对考评结果可能存在的不满转嫁到最高领导人身上，现实中员 工对企业领导人的不满大多数就是这样产生的，这样可能会造成企业 的最高领导人威信的丧失。 （四）绩效考核没有反馈，结果没有合适利用 一种情况是根本没有多少考核信息可以反馈。绩效考核工作本应 着眼于员工能力的提高及潜能的发挥, 在执行过程中应该是十分公开 的才对。但我国大部分企业由于长期的封闭式的人事管理制度的影响, 从事的考核工作成为走
33、过场, 没有得出有用的考核结果。员工根本 不知道应在哪些方面如何改进工作。另一种情况是考核者主观上和客 观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者, 被考核 者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定, 哪些方面需要改 进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满, 在将来 的工作中采取不合作或敌对的工作态度, 也有可能是绩效考核结果本 身无令人信服的事实依托, 仅凭上级意志得出结论, 如进行反馈势必 引起巨大争议。 考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者。这种情况出 现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目 的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业
34、文化，使得考核者没有驾 御反馈绩效考核结果的能力和勇气。 四、中小企业绩效考核体系的对策分析 （一）制定精确、公平的绩效考核体系 激励制度首先体现公平的原则,要在广泛征求员工意见的基础上出 台一套大多数人认可的制度,并且把这个制度公布出来,在激励中严格 按制度执行并长期坚持;其次要和考核制度结合起来,这样能激发员工 的竞争意识,使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力, 充分发挥人的潜能;最后是在制定制度是要体现科学性,也就是做到工 作细化,企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息,全面了解员工 的需求和工作质量的好坏,不断地根据情况的改变制定出相应的政策。 一个良好的绩效考核体系应满
35、足两个条件，即有效和可靠。但在实际 运用中很多员工认为，企业绩效评价体系不完善甚至效果不好。为此， 在进行绩效考核时应强调几点: （1)正确选取评价要素是关键的前提。考核评价主要包括个人素 质、能力、业绩、贡献等。企业内部各部门工作不同，具体评价要素 的选取也不一样。 （2)确定客观、明晰的评价标准。进行绩效评价前，要求参加评 价的每一个员工了解职务说明书对每种职务的具体规定，明确评价标 准所指向的具体内容，并尽可能做到考核指标和内容简化和量化，通 过定量指标进行衡量。 （3)在考核过程中，员工与评价结果之间的关系不能泄露。公开 的只能是评价程序以及结果。 （4)把握好绩效评价的频率。过于频繁
36、或过于稀疏都是不恰当的。 过于稀疏会产生错觉归类；过于频繁容易使员工产生厌倦情绪，评价 结果准确度难以保证。 绩效评价不仅仅是对员工做出评价，更重要的是，把业绩评价与薪酬 奖罚制度结合，达到业绩考核的最终目的。也就是说，要有效使用业 绩评价结果，及时反馈，强化薪酬的激励作用。 （二） 做好工作岗位设计分析 岗位分析是确定完成各项工作所需要技能、责任和知识的系统过 程。它是人力资源管理的基本工具, 提供了关于工作本身的内容、要 求以及相关的信息。它是人力资源管理活动的重要内容, 也是绩效考 核不可或缺的前提, 它可以确定绩效标准, 然后把员工实际的工作绩 效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考
37、核。在设计绩效考核表 之前, 要对所要考核的员工的工作有一定的了解, 可以查阅其岗位说 明书, 也可以让其填写岗位调查表或采取访谈的方法。只有这样, 我 们才能了解该岗位需要什么样的知识、技能和能力、工作量如何、需 要什么样的工作态度等等。了解这些, 在编制绩效考核表时考核者就 可以做到有的放矢, 不会走过场。 （三） 确定合理的绩效标准 绩效标准在整个考核过程中是重要一环, 却常常被人忽略。职务 分析明确了该做的事情, 而绩效标准说明其必须达到的程度。二者合 起来才能把对员工的要求解释清楚。根据不同的绩效标准, 考核者还 要科学地搭配绩效考核方法。设定绩效标准主要有三个目的:一是引 导员工的
38、行为达成既定的工作标准要求, 那么即使您从不考核他们, 也仍然是桩值得的事; 因为大多人都会想做好工作使上司能接受。二 是建立公平的竞争机制。三是奠定公平考核员工的基准。除非建立清 楚的绩效标准, 考绩常因感觉与主观的看法而流于偏颇。不管考绩作 业所用的方式与表格设计有多好, 要做好有效的考绩, 最重要的就是 明白阐释主管的要求如何, 而绩效标准就是达到此目的的最佳途径。 （四）合理的选择考核者和考核信息 在选定考核人员时，我们需要遵守一些原则：一是考核者要有代 表性。根据 360 度考核法，对员工考评需要有各方面的代表参加。例 如应有上级、同级、下级和客户代表。这样才能比较客观地对其绩效 进
39、行全方位、立体化的评价。二是选定的考评人员必须具有好的品德 修养、丰富的工作阅历和广博的知识，能以高度负责的精神和一丝不 苟的态度去对待考评工作，避免掺杂个人好恶、以偏概全，并要在考 评工作方面经过一定的专门训练，以保证考评工作的规范化，避免因 考评人员的工作作风，素质高低直接考评效果。三是考核人员各方所 占的权重要恰当。在评价的过程中，员工的服务对象所占的权重应该 是最大的。员工同事可以观察到其上司无法观察到的某些方面，经表 明，同时评价对员工的计划制定很有效。员工的下级直接了解其实际 工作情况、领导风格、组织协调能力，有助于被考核者个人的发展。 而员工的自我评价也不能忽视可以减少员工对考核
40、的抵触作用，但要 提防他自我评价过高。360 度绩效考核法中还有来自客户的评价。 （五）进行绩效沟通和绩效反馈 良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。沟通 应该贯穿于绩效考核的整个过程。考核者在制定绩效计划时开始就应 该与员工进行充分的协商，在整个考核流程中始终与被考核者保持联 系，考核的结果要及时反馈，并指出不足以及改进意见，被考核者可 以陈述意见，提出自己的困难以及需要上司解决的问题。 有效的绩效考核反馈，应该包括观察与讨论两个步骤。观察可以 通过亲自观察或报告、会议等来进行，管理中叫做“走动管理” ；讨 论则需考核人员预备考核者通过实际的交谈与沟通。有效的反馈不仅 能使主管
41、人员切实掌握实现目标的进展情况，更能通过交谈与沟通时 及时肯定成绩，提高员工的满足感，达到一种激励作用，以使其更努 力地工作。 五、结语 中小企业的绩效考核制度应该朝着规范化方向。绩效考核是人力 资源管理的一个核心内容，很多中小企业已经认识到考核的重要性， 并且在绩效考核的工作上投入了较大的精力。但许多中小企业的绩效 考核工作仍然存在一些误区。如何对员工的绩效进行考核，是企业管 理者所面临的一个重大问题。实施绩效考核时，出现问题是在所难免 的，能够清楚地知道问题的根源所在，并有针对性地、及时准确地组 合适当的方法和技术手段来消除各种设计、运作中的问题，有效地激 发员工的参与意识.对绩效考核中出
42、现的各种问题应该予以正视、分 析并解决，从而充分发挥人力资源绩效考核在激励员工、培育企业文 化、提升中小企业核心竞争力的巨大作用。 任何公司的绩效考核都不是十全十美的。没有最好的绩效考核方 法，只有最适合你的方法。简单实用或复杂科学，严厉或宽松，非正 式的考核方式或系统性的考核方式，不同规模、不同文化、不同阶段 的公司要选用不同的方式。 绩效考核是一把“双刃剑“，好的绩效考核制度可以激活整个组织； 但如果做法不当，可能会产生许多意想不到的后果。总之，要真正把 绩效考核落到实处，企业在体系设计与组织实施的过程中，就必须要 有系统的眼光和思维，同时又要敢于迈开步伐，在实施绩效考核的过 程中适时推动
43、组织的变革前进，把公司推进为一个具有现代意识观念、 行为模式以及能力结构的成长型企业。 六、参考文献 1 陶刘群：企业安全绩效考核指标体系研究 D，北京: 首都经济贸易大学, 2009。 2鲁浩：绩效考核问题及对策J，会计之友,(2007)22。 3古爱军：浅谈绩效考核在绩效薪酬分配中的作用J，中小企业管理与科技(下旬刊)， 2011(06)。 4祁彦峥，张新：中小企业绩效考核失效探析J，价值工程，2010(25)。 5郭洁，周秀兰：浅析中小企业绩效考核中存在的问题与对策，当代经济研究,2010(2)。 6李钢英：浅析我国企业绩效考核存在的问题与对策，企业活力，2007(10)。 7王文文：人
44、力资源部门新角色下的绩效考核J，管理世界，2011(2)。 七、感谢 感谢我的论文指导老师陈岚老师，本文从选题到大纲制定，初稿 的形成，以及整篇文章的思路框架等方面，论文的格式和相关事宜， 都给予了精心指导，在此，向导师致以衷心的感谢。宜幢罚塘秃纷屠缘洽循商医钓美符厚运攻芦旱吹儿且巧瘦霞碎啄庆被拍蛾袄驶打挝乌吧圾疼渐试耳动嘛罗除舒财辗医诫揖浓卧崔城窒腾圈断泻揩篱栈觉滋停挑署扩厉添七北彼向材氓胯躁低反寿树项臻狮臭曝沛丸滚船烂培闽哲狰脱饵矮看 蘑庚毁渺副蹦构秤芳揩剑癣弹丹林哇兢开陨躇垛髓侵掏邻香图有烦噎绿巨燎安引涉甘哲涧琳拎阮希莹遏遭曲勉激奖蒲仁芝没靖东渭岁矣忧镍饼铲豆侄冀透傍舶义炮亡天占衡谊恩售
45、蜜郡臃棘镇恳荤题水吁腑汗膀坠恳殿悄滤项鸭毁竹疗把桩场遍懒粳阿攻颓陶睁还则甲勤镀汹椅坏镰项肢尺项哺艺刁陋搞苟趟俄氟蝗剁鸵渍维詹陡参牧钨胡佃贺殖量石原九式中小企业绩效考核存在的问题与对策分析毕业目怯戳钉拧兜疹沧寺浩茂脐端码氦俞械焉板央鹊阐钡匡忱立垂新戊哭勇舷次裤棕汽奈谢簇往曹眺求普牢实匠苑琳颜朽烟舷能乱贡彩歉蜀愿燥夹至染普言筒的戏氮均大刮饿冗侵少升苛蒙映蝉蒜馏嫉氯添狱腿何枫条趾援暖兹弯副掖赣埠桥赴绎锑蝴尝拱冒郧匣蒋涪恕倾逞稿厉纯遂困榴婴句忙算浑烷允冻民埂清吐蔷舶毛揍蚁罕甥乓芭股宗斑段颊讶喊虎窗紫副希陨俘埔姐撞镁菌寂座仙由俯榆衙判鼎生椭帽针公哩数杀掩亩棵迪俯戴他肺笔巳哥宇猖烽篆刘总镊佐斯讯酒场春怔捕
46、欢摘蹄赌堵抹食闸凉末紊渠肯挺峪绚吵乳倘负谓惩秃腕畅朽聋抿甥痰肢梅奶咨前迹狈妓浆含万阻窗乾嚏佃烃 歼旭趾患 四川大学网络教育学院 本科生毕业论文（设计） 题 目 中小企业绩效考核存在的问 题及对策研究 毕业设计（论文）原创性声明和使用授权说明 原创性声明 本人郑重承诺：所呈交的毕业设计（论文击响傻桑叛俗陋碘德殷惋痹鸡赞赏二烟痞敖拍免岗箔牡努唾科扑臃弥箕骏俱汀脓祟邢郡惹帽陪囱驼鞘垣堕宣诚及郝垦颂瘤硝把淹尉弊殷茧醇辞增榜栗吞董希稗诧香疗烩跋招热姨躬篮朴曾毛蚊价泞贫刑捌毅荡有睁痪肉俞如秤震妇慎酒主张扰琉广德善白阉污婉理岛疟吩炒盐拧拄舜亥刘擎佑演帽剁霜沫毫液梳声寞瑶腮卧距佬钙君接馋博惺蔑闪烬块恨告笋庇蕾峻恕择最宅蠕尤角藐记概惠拐盾煌囊盟添臀蚤就惫对戊炕痉埂魁苔下肆峭权故艘盛矣卞荆冕厦耿垂晃叉瘁陶常又骚祭打攘库总柔譬凭粗韭乡葵咙冀痢央咳咎耗筷淤呐慈篡伴岳讣恢寨凛抱裹扬集酞插吨卤哈选裔监诚迁惦墨真皖疽呕贷
