1、1 第一章 概要 1-1.前言 1-2.SQAM 的生产准备品质保证计划的概要 1-3.生产准备计划的流程 1-4.按照 SQAM 提出文件一览表 第二章 基本的要求事项 2-1.基于 自働化概念的工程内打造品质 2-2.安全 /排气/法规相关部品特性的品质保证 2-3.环境负荷物质（SOC、VOC）规定的对应 2-4.供应商品质窗口的登记 2-5.确实做到节点管理 2-6.二级 三级以下的供应商品质保证 2-7.识别（ Identification）和品质履历（Traceability） 2-8.G 部品管理方法 第三章 品质策划阶段 3-1.部品管理特性的明确化 3-2.品质保证计划书的作
2、成 第四章 设计开发阶段 4-1.图纸检讨活动 4-2.产品性能确认 第五章 工序整备阶段 5-1.供应商部品生产准备阶段跟进活动 5-1（1）.SPTT 业务 5-1（2）.初品完成度向上活动 5-1（3）.初品确认会实施 5-1（4）.CF 活动实施 5-1（5）.ALL GREEN 活动 5-2.工序整备中的品质打造活动 5-2（1）.实施工程 P-FMEA 5-2（2）.反馈到工程的 DRBFM 项目 5-2（3）.工序流程图的作成 5-2（4）.工序配置图的作成 5-2（5）. QC 工程表的作成 5-2（6）.通过 QA 网络确认工程保证度 5-2（7）.特殊工程的品质保证 5-3
3、.作业标准类的作成 5-4.作成品质标准 5-4（1）.部品检查法的作成 5-4（2）.作成测量工具（C/F、检具、计量仪器等） 5-4（3）.作成限度样本 5-4（4）.承认皮纹颜色光泽 5-5.包装式样的确认 第六章 号试阶段 6-1.实施生产调试的流程 6-2.实施初品评价（含信赖性评价） 6-3.部品的纳入 6-4.号试中的不良对策 6-5.面向号口的最终确认 2 第七章 号口生产阶段 7-1.号口初期的品质管理 7-2.号口生产中的品质管理 7-3.设计变更的实施和确认 7-4.工程变更的申请和确认 7-5.纳入不良的处理要领 7-6.纳入不良的计算方法 7-7.市场品质问题的保证活
4、动 7-8.广汽丰田实施的品质监查 第八章 品质保证关联事项 8-1.问题解析（5 Why Analysis） 8-2.工程能力的思考方法 8-3.防错装置的理解 8-4.活用管理图维持工程管理 8-5.自工序完结介绍 1-1.前言 目 的： 根据顾客第一的产品制造原则，为了满足并超越顾客对广汽丰田汽车有限公司（以下简称 GTMC）制造的车辆品质的期待，把为了确保供应商部品的品质而采取的必要实施项目以及活动 内容总结成要领书。S.Q.A.M=Supplier Quality Assurance Manual 供应商质量保证手册 适用范围： 为了确保搭载到广汽丰田制造的车辆上的从供应商处购买的用
5、部品（包括总成、半成品）能够满足 广汽丰田的品质要求,编写了本手手册。本手册适用于生产准备(工程计划整备)、制造准备（号试） 、量产（号口）的各个阶段所实施的品质保证业务。 制定本手册的原因和目的： 一直以来，广汽丰田与供应商紧密合作，致力于实现品质保证向上，为了确保并维持稳定的高品 质，在广汽丰田购入部品的品质保证活动中，针对完善组织标准类监查等品质保证体制，不断 探讨、改善，使之适合于不同的供应商。因此，广汽丰田对通用的要领进行总结并制定了本手册。 其他的个别活动可以根据其重要性和必要性，在供应商和广汽丰田之间进行沟通、协商后实施。 与采购基本合同的关系： 本手册为下述基本合同所描述的品质
6、管理要领之一，详细规定了质量保证有关的文件： 法令遵守： 遵守国内外的法律及其精神，通过公平公开的企业活动，致力于成为被国际社会所信赖的企业公民。 互相信赖的精神： 我们尊重交易对象，站在长远的角度上，在互相信赖的基础上，努力实现贸易双方的共存共荣。 保密： 采购基本合同 第 9 条质量保证 甲=供应商 乙=GTMC 第 9 条 质量保证 1.甲方对根据单个买卖合同交付给乙方的供应部件保证下列各项事项： (1)符合本合同第 2 条第 1 款各项规定的所有事项； (2)经本合同第 4 条规定的发货检验合格。 (3) 按照乙方提供的SQAM等品质管理要领负责实施对供应部件的品质管理、品质检查等。
7、2.甲方应在乙方另行规定的期限内，妥善保管与根据单个买卖合同交付给乙方的供应部件的 制造及前款规定的质量保证有关的文件和数据，并在乙方提出要求时，应遵守乙方指定的方法和 形式，迅速将其提交给乙方。 3 根据部品买卖基本合同的要求，广汽丰田及供应商都不得泄露双方的机密。 在日常业务中取得的数据、知识等应作为保密事项进行处理。 对于从广汽丰田获得的全部的图纸、数据、规格、知识等，供应商负有正确管理的责任。 一旦确定某些事项泄露到外部，应当立即与广汽丰田联络。 质量管理部门： 在广汽丰田中，负责判断购入品的品质是否可以受入、出货的部门被称为质量管理部门。广汽丰田 的质量管理部门是质量管理部。质量管理
8、部门是在购入品的相关生产准备阶段中对部品品质工程 保证体制进行确认，制作并承认检查法等品质相关问题的主要责任部门，是号口以后的品质问题的 主管部门，是对工程变更等申请进行承认的部门。 因此，关于本手册中提到的购入品品质保证的相关活动细节，需要与质量管理部门进行协商推进。 SQAM 的管理和教育： GTMC 质量部技术科一旦对本手册进行了修订，供应商负责管理本手册的品质窗口责任人应当立刻更 新到最新版并向公司内部展开。同时，为了保证能够正确的执行本手册里的内容，需要进行必要的 教育。 备注：在没有事先获得广汽丰田质量管理部同意的情况下，禁止把本手册发送给供应商以外的人员。 但是，由于业务需要，要
9、向 2 级供应商进行展开的话，在明确 2 级供应商的管理责任人的前提 下，作好保密工作并依据供应商的管理责任，可以复制本手册。 参考资料：【2-5 章】供应商品质联络窗口的登记受入 修改提案： 如果对本手册有任何改善意见的话，请提出建议。我们将在对手册进行更新或者是修订的时候进行 相应的修改。 联系人：广汽丰田质量管理部 技术科 4 1-2.SQAM 的生产准备品质保证计划的概要 目 的：指导生产准备和品质保证过程中的基本思考方法和流程。在本章中，将对从出图到号口阶段的 品质保证活动中，需要实施的内容按照时间顺序进行简单的说明。 详细内容参照对应的各章节。 适用范围：适用于所有的部品及构成部品
10、。 工序整备阶段 5-2 工序整备中的品质打造 活动 5-1（1）SPTT 业务 5-1（2）初品完成度向上活动 5-1（3）初品确认会实施 5-1（5）ALL GREEN 活动 5-1（4）CF 活动实施 5-4（1）部品检查法的作成 5-4作成品质的标准 5-5包装式样的确认 5-4（2）作成测量工具 5-4（3）作成限度样本 5-4（4）承认皮纹颜色光泽 6-1实施生产调试的流程 6-2实施初品评价（含信赖 性） 6-5面向号口的最终确认 7-1号口初期的品质管理 7-2号口生产中的品质管理 变更时的对应 品质问题的对应 7-8广汽丰田实施工程点检 6-3部品的纳入 6-4号试中的不良对
11、策 7-5纳入不良的处理要领 2-1. 基于“自働化”概念的工程内打造品质 2-2. 安全/排气/法规相关的部品特性的质量保证 2-3. 环境负荷物质（SOC）规定对应 2-4 车室内挥发性有机化合物（VOC）规定的对应 2-5. 供应商品质窗口的登记 2-6. 确实做到节点管理 2-7. 二级三级以下的供应商品质保证 2-8. 识别（Identification）与质量履历（Traceability） 2-9. G 部品的管理方法 7-6纳入不良的计算方法 7-4工程变更的申请和确认 7-3设计变更的实施和确认 7-7市场品质问题的保证活动 号口阶段 5-3作业标准类的作成 3-1.部品管理
12、特性的明确化 3-2.品质保证计划书的作成 5-1.供应商部品生产准备阶 段跟进活动 品质企划阶段 4-1.图纸检讨活动 4-2.产品性能确认 5-2（1）实施工程 P-FMEA 5-2（2）反馈到工程 DRBFM 项目的实施 8-1工程能力的思考方法 8-2防错装置的理解 8-3 活用管理图维持工程管理 工具 8-5自工序完结 8-4问题解析(5W Why Analysis) 5-2（3）工序流程图的作成 5-2（4）工序配置图的作成 5-2（5）QC 工程表的作成 5-2（6）通过 QA 网络确认工程保证度 5-2（7）特殊工程的品质保证 生 准 到 号 口 阶 段 整 体 设计开发阶段
13、号试阶段 基本思考方法及流程 5 第 2 章. 基本要求事项 章 项目 内容 2-1 基于“自働化”概念工程内打造品质 作业人员要能够判断所制造的产品是否合格，不制造不良品， 防止不良发生。因此必须明确制造良品的条件，并且对这种 条件进行保持和管理。如果条件没有确立，就必须完善通过 检查来确实防止不良品流出的体制。 为了实现这个目标，设计、生技、制造、质量管理部门要形 成一体，找出过去的不良以及推测可能出现的不良，明确制 造良品的条件。需要完善质量保证体制，形成防患于未然的 工程并防止不良流出。 2-2 安全/排气/法规 相关的部品、特性的品 质保证 适用于安全部品的特性、排放部品的特性、法规
14、部品的特性 （以上是图纸中标明的内容） 。为了确保并维持好质量，要对 特别管理内容加以明确。例如，2 级以下供应商的利用标准、 标识的表示、做好批量管理、做好对返修过部品的管理、实 施自主监察、配备监督人员、对作业人员实施教育等。 2-3 环境负荷物质（SOC） 规定对应 为了对环境污染物质（SOC）规定进行对应,下面就需要实施 的事项进行说明： 在部品检查法上注明“不含有环境污染物质（SOC） ”。 在初品测量结果报告书以及不含物品一览表 中，确认10 物质的数值在规定值以下。 通过点检表进行点检。 2-4 车室内挥发性有机化合 物（VOC）规定对应 为了对车室内挥发性有机化合物（VOC）规
15、定进行对应,下面 就需要实施的事项进行说明： 在部品检查法 、QC 工程表、工序流程图上注明 在初品测定结果报告书中添附材料中 VOC 的含有量、工程管 理状况确认结果、车室内 VOC对应证据表 用 VOC 点检表实施点检 2-5 供应商品质窗口的登记 明确质量担当主管、质量联络窗口责任人、环境SOCVOC 联 络窗口。 质量联络窗口责任人对于在供应商内部以及向级供应商开 展本手册以及开展特别工程点检表负有管理责任。 2-6 确实做到节点管理 在生产准备活动中，计划好需要实施的活动，对于实施的结 果，在各个时间节点由责任人进行检查，一旦发现有问题， 要切实地实施对策并进行确认、推进。 2-7
16、二级三级以下的供应 商的品质保证 级供应商对自给品负全责，实施质量保证活动，其内容与 中要求一级供应商实施的内容相同。 把握供应链，特别是对于会影响到重要特性的部品的加工厂 商，需要通过工程表对工程管理以及质量管理加以明确， 通过检查法对品质要求加以明确，现地现物确认测试状况， 从防止不良发生以及防止不良流出的观点出发确认准备情况。 并且，实施定期监察，以确认号口开始以后的质量能够得到 维持。 ass through 部品（由二级供应商加工，一级供应商不进 行加工的部品）需要特别注意。 2-8 识别 （Identification）和 品质履历 （Traceability） 识别：按照图纸、检
17、查法所规定的要求进行识别。没有特别 规定的情况下，与广汽丰田质量管理部门进行协调，确定适 当的识别。 质量履历：对于能够对主要部品、原材料、制造日期(批次) 等实现追踪管理的要领进行标准化。 2-9 G 部品管理方法 车体用部品（G 部品）管理:1.部品的定义及部品 的重要性 2.广汽丰田工厂内各部门对部品的管理职责 3.G 部品在生产准备和号口各阶段主要实施的事项 6 4、5.部品精度修正流程及注意事项 第 3 章. 品质策划阶段 章 项目 内容 3-1 部品管理特性的明确化 明确心产品的重要性和新规性，有无 Pass through 部品 以及特殊工程的新规性，在此基础上，制定出一份对应风
18、 险的实施事项的完整计划是非常重要的。 广汽丰田质量管理部门根据重要性以及新规性的内容， 选定重点跟进部品。 3-2 品质保证计划书的作成 供应商生产准备相关的实施事项明确在品质保证计划书中。 根据广汽丰田的生产大日程，制定确保部品能够顺利进入 量产的计划。 品质保证计划是为了制造出良品而制定的有关品质和制造 的综合计划，包含主要实施项目责任部门日程。供应商 的品质打造交货期数量确保等所有业务要按照计划执行。 第 4 章. 设计开发阶段 项目 内容 4-1 图纸检讨活动 制造优良品质的部品，必须要确保制造要件品质要点均 无遗漏地反映到图纸上，因此,作为部品生产者的供应商有 必要参与到图纸的检讨
19、中。为了确保不影响量产并制造优 良品质的部品，开发阶段必须做到未然防止和过往问题再 发防止、切实确保制造要件毫无遗漏编入到图纸并明确指 示品质要求，这些内容必须在开发阶段进行确认。作为部 品生产者的供应商有必要参与到图纸检讨中。 4-4 产品性能确认 所生产部品的性能满足开发目标,是部品开发阶段得以进入 生产准备的基本前提.本节主要说明产品性能确认的流程及 注意事项. 第 5 章. 工序整备阶段 章 项目 内容 5-1(1) SPTT业务 SPTT 活动:为了在号试、号口阶段能够及时地购买到质 量数量成本兼备的外注部品，广汽丰田会实施由采购为 主导联合相关部门对供应商生准状况进行确认的联合推进
20、 小组活动。 为确保供应商部品的品质、生产数量、成本、纳期，广汽 丰田需要组织具有这些综合机能的团队，进行供应商生产 准备跟进活动。这个活动称为 SPTT 活动（Supplier Parts Tracking Team） ，由广汽丰田采购部门主导实施。 5-1(2) 初品完成度向上活动 为了确保部品完成度能在 1A时顺利达到 100%，并确保 CF 配合时部品精度而进行的活动。 5-1(3) 初品确认会实施 GTMC质量管理部技术科对本型品的第一次确认，并以 1A 时部品完成度 100%为目标，推进部品精度的改善 5-1(4) CF 活动实施 把握部品完成度，在总成 CF 上检讨部品的建付配合
21、状况， 早期发现、反馈问题点，并在下次 CF 活动中确认改善效果。 5-1(5) ALL GREEN 化活动 为了部品的生准都能够配合车辆生准达到各阶段的目标， 从而最终达到能够顺利进入号口的状态，广汽丰田质量管 理部技术科对供应商实施生准进度管理。 5-2 工序整备中的品质打 为了实施切实的品质打造活动，对整备保证度高的工程所 7 造活动 需的措施进行说明。 5-2（1） 实施工程 FMEA 针对工序整备阶段的制造工程的过往不良预想不良能够实施未然防止的对应，需要使用工程 FMEA 或其他方法检证发 生防止流出防止的可靠性。 5-2（2） 反馈到工程的 DRBFM 项目的实施 对在 DRBF
22、M 中应该反映在制造工程中的项目，为将其在工 序整备阶段设备仕样和工程管理要领的切实标准化进行说 明 5-2（3） 工序流程图的作成 为了保证质量，把构成部品的供应商分成 2级供应商、3 级供应商，结合本公司内的工程，对工程的流程加以明确。 特别是关系到重要特性的工程，应当毫无遗漏地进行确认。 5-2（4） 工序配置图的作成 明确从材料纳入到完成品出货整个过程全部的加工，检查 工程与各工程配置设备，人员，并以此作为工程可视化管 理的基础。 5-2（5） QC 工程表的作成 把工程 FMEADRBFM（设计 FMEA）的检讨结果等反映到工程 整备中，明确工程管理（条件管理设备管理）和质量管理 （
23、质量检查）等项目的工程顺序，这是实施工程维持管理 的基础。 5-2（6） 通过 QA 网络确认工程保证度 这是广汽丰田正在使用的确认工程保证程度的方法，根据 供应商的产品和工程特征灵活运用。 这是把制造工程按照各个要素作业分别划分为预防不良发 生和防止不良流出 2 种情况，对工程的保证程度进行评价 的方法。重要特性在工程整备阶段进行评价，以便能够确 保保证程度。并且，对预防不良发生的对策优先进行检讨。 5-2（7） 特殊工程的品质保证 关于特殊工程，因为需要专业的看法，所以准备好了点检 表。根据工程的重要性以及新规性进行评价。 包括热处理、焊接、树脂成型、橡胶硫化、电子配件制造 的相关部品。要
24、在生产准备阶段、号口时的改善活动以及 2、3 级供应商的点检时充分利用。 5-3 作业标准类的作成 为了做好对制造质量的维持、管理，要把制造工程的要领 进行标准化。 本手册选取 2 个具有代表性的标准为例。 4.1 正确取样：遵循以下3个关键点 随机抽取：不偏向于同一条件下的数据 测量精度：需要精确到规格值的后一位。 避免混入异常因素：在避免引入异常因素的条件下取得数 据。 4.2 数据的判断 认数据的分布形状（前提是正态分布） 如果有多个模具，要对每个模具的数据进行确认。 图 1 拉力强度 偏差量 规格范围的一半 T/2 127 如果是相同的加工方法，与以前的结果进行比较，并确认偏差 的幅度
25、中间值也是有效的。 如果不是正态分布，需要进行改善。 相对于中间值的偏差，要利用进行确认。 通过足够的进行判断。 数较少时，数据的信赖性可能降低。 右图为n=15时Cp=1.38的计算事例（图1），可以认为偏差值 有95% 的可能性落在0.871.88之间。（图2：使用2乘分布 检定） n数越少它的信赖区间的范围就越大。 例如为保证信赖区间的Cp值下限为1.33，样本数n和必要的Cp值应 满足图3所示关系。 n数越少信赖区间越大，为了满足下限为1.33时，就需要Cp值足够 大。 如果相对于1.33来讲达到临界程度时，就要增加或进行修正等。 4.3 设定宽裕的条件 在通过数据对工程进行判断时，虽
26、然4.1和4.2是判断的关键，但是对结果产生影响的因素得到控 制时，即使判断处于上下限或者稍微偏离了上下限，只要确认到在规格内能够进行制造就可以认 为没有偏离规格，并且具有工程能力。设定能够支持数据的充裕条件是很重要的。 1.正寸指向的必要性 （1）什么是正寸 当公差为两侧公差时，正寸即中央值；当公差为单侧公差时，正寸即公差中央值。 （2）正寸指向的必要性 内外装部品因为是多个部品的组合，如果各部品都偏离正寸就没办法顺利的组装，变成必须修正 其中某一个部品。 或者生产准备时，因为n数被限定，这个很有限的n数在号口中的工程能力保证上，必须调整抽样 全体的平均值至中心值。如果偏向下限号口以后超出规
27、格的可能性变高，那么号口的时候就必须 要修模对应。 所以说，样本全体的中心值如果能做到正寸指向的初期品质确保，生准就能够顺利的推进。 如果是两侧的公差 如果是单侧的公差 将目标值（中间公差）作为管理中间值。规格 准确值 規格 准确值 目标值 在几种条件下取得回火温度的数据， 设定能够充分满足规格的温度范围 作为工程管理范围。 图 2 图 3必要的 CP 值 样本数 n 数据数和 CP 的信赖 区间 样本数 n 硬度 信赖区间的范围 工程管理范围 128 2.中央值管理的思路 （1）样本全体的中央值在规格范围的3分之的范围内时就认为接近正寸。 规格范围的3分之1也称为3分之1公差。 （2）生产准
28、备阶段的判定方法 在生产准备阶段因为评价样本数量有限，特别是内外装部品测定部位比较多，所以需要使用有限的代 表数据对样本全体进行判断。 为了在初期阶段实现正寸指向，按照下述内容进行判定。 适用范围与表示 在内外装购入部品中选定建付品质相关的重要部品，然后在选定的部品当中选出重要的部位。 表示：在部品检查法的备注栏明记为“中央值管理部位”。 判定基准 (a) 以上的平均值，相对公差中心值在公差的范围以内。 (b) 以上的各值，相对公差中心值在公差的范围以内。 (c) 上述、两项均必须满足。 (d) 但是即使没有满足上述规定，如果能够证明满足量产时的公差，也被视为不存在问题。 注记：本要领是生准阶
29、段的 n 数无法确保时的要领，进入号口供应商应该利用足够的 n 数判定 Cpk 等工 程能力状况，并实施必要的改善。通过正寸指向实现初期阶段制造的部品规格在中央附近的目标。 规 格 T/3 正寸 在左图中、的分布都满足规格（） ，但是的中心 值处于规格的 3 分之 1 以内，却不在 3 分之 1 之内。 在这里称为满足了 3 分之 1 公差 ， 没有满足 3 分 之 1 公差 。 如果是单侧公差，将目标值作为中间规格，与两侧公差 时一样，满足了分之公差。 要注意：并不是把规格缩小到分之管理，即使偏离了 3分之1公差也不会作为不良处理，合格与否的判断最终是 根据检查法的检查规格进行的。 规格范围
30、 T 129 8-2.防错装置的理解 目 的：说明设置防错装置时的注意点。 防误组装的构造等虽然也包含在防错装置的设计思路之中，但在此，特别针对设置在自动设 备上的防错装置的设计构想、结构及管理进行说明。 说 明： （1）何谓防错装置 防止作业者出错的装置。(能觉察作业者出错，并提出警告) 能自动检知出产品的不良，并自动停止加工的装置等。 防错装置是能自动检知品质不良或者机械设备的故障，防止异常发生，或当异常发生时能自动使生 产线停止的廉价的可靠的道具/工具。 基本思路有以下 3 种: 消除疏忽犯错 就算疏忽犯错，也不制造不良品 防止不良品的流出 （2）设置防错装置时的注意点（仅针对机械的防错
31、装置说明） 思路 因为疏漏，预想可能发生的不良 前 提 工程条件以及产品品质的好坏明确. 明确=量化值（尺寸 、角度等）或者有无 （螺栓、螺母等的欠品检出） 如果工程条件、产品品质没有定量管理, 就无法作机械式的判断,无法设置防错装 置，最后有可能导致判断错误。 例）稍微的偏差导致误检出发生 准确检出工程的开始时间. 检出设备的启动,传送带的位置等. 如果该装置无法准确判断开始时间,就无 法确保不会发生漏工程,防错装置就显得 无意义. 例)比如以作业者拿出部品作为开始时间, 就不能做到对作业者的忘取出防错。 结 构 装 置 防错装置使设备停止时,不用等整个循环结 束,应在不良发生时马上就能使设
32、备自动停 如果要等循环结束才停止的话,作业者可 能会把不良品误当成是良品,混入到良品 130 止. 同时要具备异常处置规则. 中。机械加工中的工件哪怕是夹具没松开 状态也该自动停止. 设备恢复时,应该根据异常处置规则,由指 定的人按照手册规定切实实施操作. 设置防错装置控制盘时，电源要独立提供。 如果和其他设备共用电源的话，当其他设 备关闭时防错装置就无法运作。 防错装置不运作时设备也应不能运转,或者 有 NG 信号出来。防错装置出现接触不良, 或者发生断线时也应如此。 恢复作业失误时，防止因忘记把防错装置 由 OFF 转到 ON,或者误按 RESET 按钮在万 一发生不良时，防错装置不起作用
33、。 防错装置不能随便关掉.因此在操控盘要上 锁等,确保管理责任人以外的人员无法操作。 担心责任人以外的人员随意操作后导致装 置不能正常运作. 因防错导致的“频繁停线”不良,应在号口 开始前对策完毕. 生产线频繁停止,会加重作业者的负担； 甚至发生作业者擅自解除防错装置的事情. 必须追究频繁发生不良的原因并予以改善. 确认是否因为作业操作错误导致防错装置 无法解除. 比如:忘记拧紧导致停止时,防错装置的解 除可能是通过使用别的部品拧紧来确认解 除的。所以必须配置仅能拧紧那个漏拧紧 的部品的工具。 管 理 要定期确认防错装置是否正常运作,并留下 记录.根据必要可使用限度样本来确认.实 施日常点检(
34、作业开始时点检,初/中/终点 检),以及定期点检. 如果防错装置不运作或者出现误检,那么 就没有任何意义。 例)由于维护不良,导致泄漏检测仪加压不 足. 131 8-3.活用管理图维持工程管理 目 的：工程因为各种原因发生变化。工程的状态是否得到维持和管理必须进行可视化，管理图是手 法之一。为了及时发现异常，这里就活用管理图的要点进行说明。 （这里省略对管理图编制方法的详细介绍） 说 明： 1.管理图是什么？ 管理图是为了检查产生某种质量特性的工序是否稳定（工序分析） ，或者为了保持工序的稳定状态 （工序管理）的一种图表。在收集数据时，按设备、按模具分层收集数据。更重要的是按照工程的 能力和不
35、良的严重程度分别使用作业标准和点检表等管理手段。发现异常时，不是简单的对设备进 行调整，而是追查真正的原因，做好再发防止。 2注意事项 （1）在 4M1E 因素未标准化、过程处于不稳定状态时，不宜用控制图对生产过程进行控制； （2）在过程能力不足，即 Cp1 的情况下，不宜用控制图对生产过程进行控制； （3）不能用公差界限或压缩公差界限代替控制界限； （4）不能只打点而不作分析（失去报警作用） ； （5）应及时打点，以便及时发现过程异常； （6）当 4M1E 发生变化时，应及时调整控制界限； （7）关于计算控制界限用样本数据中的异常点数据的处理。 规格 不良 异常 在这里采取对策 规格 管理界
36、限(UCL) 管理界限(LCL) (CL) 管理图 132 3看管理图的方法 （异常的发现方法） 如下页所示，管理图的异常有如下几种情况。 数据超出管理界限。 数据存在周期性。 出现连续。 有上升、下降的趋势。 数据的分布有两个高峰。 数据过于集中在中心。 点频繁的出现在管理界限附近。 133 管理图的异常 管理限界 异常 异常 醒目地用标识 管理限界 管理限界 管理限界 管理限界 醒目地用标识 管理限界 管理限界 管理限界 管理限界 管理限界 管理限界 管理限界 管理限界 管理限界 数据超出管理界限 一旦超出管理界限，将被认为是 异常，要考虑追查原因和采取措施。 数据存在周期性 如果出现诸如
37、总是每周一状况不 好这样的周期性时，一定存在原因。 出现连续（连串） 如果在中心线的一侧连续出现 7 个以上的点，从概率上考虑为异常。 有上升趋势、下降趋势 出现 7 点以上的上升、下降趋势 时为异常。有时上升很快，因此，出 现明显的倾向时，应该立即追查原因。 数据的分布有两个高峰 原始数据的分布出现两个以上高 峰时也是异常。有可能是两种以上的 数据混在一起。 例）有 2 种模具的差别等。 数据过于集中在中心 连续 15 点以上处于 时也是 异常，乍一看似乎没有问题，从概率 上考虑仍旧为异常。 例）测定失误 点频繁地出现在管理界限附近 即使没有超出管理界限，但点频 繁地出现在界限附近时，从概率
38、上考 虑，这也是异常。 134 8-4.问题分析（5 Why Analysis） 目 的：发生问题时，如果不对真正的原因进行彻底的追查，就无法采取有效的措施，也不能防止问 题的再度发生。本章将介绍被丰田一直实际运用的为什么-为什么分析 的手法，希望供应 商在解决实际问题时参考。 说 明： 为什么-为什么分析真因追查的思考方法： 2. 为什么-为什么分析原因调查的步骤： 下面是对实际工程内不良的发生流出原因，进行反复为什么-为什么调查的过程。 后工程的信息中，有“卡扣从盖子上脱落”的信息 该产品是年前开始量产的，在过去的年没有发生相同的不良。 在后工程组装时由作业人员发现：组装前没有脱落。 在工
39、程内最终工程的外观目视检查时，如果已经发生脱落，能够被发现。 后工程的外观检查发现不了。 项目 说明 思路 马上实施调查。 实物和现场时刻都在发生变化。 (实物的变形复原。工程因卫生清扫再次启动而发生变化) 相关人员的记忆模糊。 （有意识的用 5W2H 描述问题） 从发生流出两方面进行调查 以防止发生的对策为主，从整体上对发生流出进行对策 原因对策 现象 原因推断现地现物证明 最少执行次或直至无新问题点发 现，调查真正的原因 从发生流出的一种现象开始现地现物识别问题。 组建团队，开展头脑风暴，对不良发生的直接原因进行推断、 验证。 对是否调查出了真正的原因进行判断：相同的原因是否会再次 发生不
40、良？ 如果事实不清时，在知道真因前要 实施全数检查确保能够发现不良，并 持续调查原因。 随着时间的推移，不良信息的原因调查越来越难于推进。必须 制定临时措施以防止不良流出。 在这样的情况下，要通过全数检查，找出不良品，调查原因。 现象原因对策是否符合逻辑 对现象、原因、对策进行单独确认，然后验证在逻辑上是否存 在矛盾。 特别要注意的是，要由负责人进行验证。 采取的措施不要过度。 想象出来的措施会花费不必要的成本和时间，后面新增的工程 也会增加成本。 如果是制造问题，要从制造上彻底防止再次发生。 从制造、流出的整体角度检讨对策，如果在制造上已经采取充 分的对策时，就没有必要采取过分的防止流出的措
41、施。 效果确认 实施确实的效果确认 为了杜绝相同的原因的不良再次发生，要进行完整的确认。 要对产品、工程两个方面进行确认。 例） 产品：必要时对完成品进行分解确认 工程：对有问题的工程进行确认。 按照每班、每名作业员为单位根据原因进行确认。 135 发生原因 流出原因 对 策 效 果 确 认 再 发 防 止 现 象 想 定 现 品 现 地 验 证 5次 以 上 （ 目 的 ： 一 直 找 到 真 因 为 止 、 防 止 扩 散 马 上 进 行 必 要 最 低 限 /低 价 确 认 效 果 OK？ 必 要 最 低 限 制 造 问 题 ： 制 造 再发 防 止 确 保 、纠 错 装 置 设 计 对
42、 策 是 必 要 最 低 限 ） 现 象 原 因放 进 去 就 脱 落 现 品 验 证 由 于 外 力 脱 落 （ 使 用 一 方 ） 容 易 脱 落 Clip 变 形Case 变 形 插 入 夹 具 变 形插 入 方 向 不 好 现 地 验 证 夹 具 和 传 送 带 干 涉 夹 具 的 位 置 变 更 短 文 有 矛 盾 确 认 現 象 原 因 対 策 対 策 在 工 序 内 检 查 没 有 ?不 良 在 工 序 外 观 检 查 可 以 ? 在 工 序 外 观 检 查 发 现 不 了 分 解 制 品 /完 成 品 Clip变 形 确 认 （ 每 班 以 上 ） 工 序 ：夹 具 的 变 形
43、 ?认 （?班 次 以 上 ） 夹 具 配 置 图 （ 事 例 記 入 ） 作 成 、掲 示（ 定 期 检 查 ） 仅 靠 目 视 检 查 外 ? 拉 伸 检 查 发 现 了 么 ？ 拉 伸 力 不 够 垂 直 拉 伸 检 查 有 关 拉 伸 方 向 检 查 作 业 的 指示 有 没 有 ？ 拉 伸 检 查 作 业 的 详 细 指 示方 向 、力 度 作 业 要 领 书 变 更 检 查 员 作 业 方 法 实 际 确 认 检 查 脱 落 放 不 进 入 现 品 验 证 现 品 验 证 现 地 验 证 现 品 验 证 现 场 验 证 现 场 验 证 现 场 验 证 检 查 标 准 化 横 展 3
44、. 为什么-为什么分析的重要性： 为什么-为什么分析有助于解决零星的品质缺陷问题，是解决实际问题过程的一部分即根源分析。 为什么-为什么分析能从不良发生流出真因方面进行对策，能防止相同原因的不良再度发生。 经常见到的只对不良进行表面对策，这样的情况有很多，例如： 断定为作业失误造成的不良后，修改了要领书，进行了培训等。但是对实际的现场情况进行询问 后，却是夹具上的安装不稳定，所规定的检查时间不够等原因造成。如果对真正的原因做进一步的调查 反复问 5 次为什么，坚持依据事实进行验证的态度，是可以发现真因的。 要点： 把根据经验推断出的原因利用现场现物进行验证，并根据事实进行归纳，推进到下一步骤。
45、否则就不 会发现真正的原因，导致检讨出许多表面上的（非本质的）对策。 136 8-5 自工序完结活动 目 的：介绍自工序完结的理念，统一自工序完结活动推进思路。 适用范围：适用于生准和号口的工序内品质提升。 定 义： 自工序完结 通过明确和完善良品条件，使每个参与生产的人员能够判断自己工作成果的好坏；通过对良品 条件的遵守，确保每一道工序不接收、不生产、不流出不良品的综合品质保证活动。 良品条件为了制造良品所必须具备的条件 自工序完结度 自工序完结度良品条件整备率标准作业遵守率。 （“自工序完结度”是为了表示“自工序完结”活动水平的数值化指标） 活动思路： 构造只能制造良品的工序，达到工序内自
46、主完结。 137 制造良品的条件 发生防止措施 车间内检查 检查工序 出荷 标准作业 流出防止措施 确认作业 工厂的完结 车间的完结 自工序 完结 只制造 良品 的工序 不良品 不流向 后工序 138 推进内容： 自工序完结的推进 良品条件的整备和标准作业的遵守 人 标准作业遵守率的提高 已决定的事、能决定的事 持续实施改善 培养能够遵守的人 创造能否遵守的工序 标准作业遵守 持续地做下去 设计要件 生技要件 物 等 设备工具 等 方法 良 品 条 件 制造要件 标准类的整备 以及完成度的提高 制造良品 能判定是否良品 的设备工具已整备 按图纸制造 就能制造出良品 该规定的内容已经 有了相关规
47、定 （何时、由谁、 做什么、如何做） 提高图纸完成度 （将部品制造的 要件明确化 并写入图纸） 作业后能判定 是否良品 提高设备和模具完成度 （生技要件明确化并 向制造部现场展开） 【实施事项】 【理想状态】 等 自工序完结度示例： 自工程完結度良品条件整備率標準作業遵守率 設 計要 件 生 技要 件 製 造要 件 物 設 備 治 具 方 法 人 A 要 素 作 業 B 要 素 作 業 8/9 C 要 素 作 業 集 計 6/9=66% 8/9=88% 設 備 A 4/4 設 備 B 4/5 設 備 C 6/6 設 備 D 4/4 設 備 E 6/7 設 備 F 5/5 集 計 4/6=66% 29/31=93% 設 備 A 4/4 設 備 B 4/5 設 備 C 6/6 設 備 D 4/5 A 要 素 作 業 B 要 素 作 業 集 計 5/9=55% 22/25=88% 4/
