1、1、总结格兰仕的战略路径 答：经分析，格兰仕采用的战略路线主要有以下几个方面： 一、先做专，再做多，做多也只做相关多元化 任何一个企业都面临一系列的有限：资金有限，人才有限， 管理能力有限，所获得的信息有限，关系资源有限。如果把这有 限的资源集中在一点上，有可能把这一点做精、做透，做到全国 乃至全球最好。 格兰仕的战略就是，把一个产品做精、做深、做透、做大、做 强之后，再做第二个。 格兰仕原从事羽绒服生产。1992 年转向微波炉。转向微波炉 之后，格兰仕将原来众多与微波炉无关的产业统统放弃掉，果断 出售，集中精力做微波炉。 格兰仕从 1993 年至 1999 年，一直只做微波炉，因为微波炉 对
2、它来说是一个新行业，需要若干年积累经验。经过 8 年的专注 和积累，微波炉已经做得很成熟，且在国内已经达到 70的市场 占有率，增长空间有限，因此，格兰仕于 2000 年由单一的微波炉 扩展到空调、电风扇、电饭煲等多种产品。 虽然是多种产品，但都属于家电行业，从产业上看，仍然是 专，或者说叫产品的多元化，而不是产业的多元化。这种同一产 业内的产品多元化，是相关度很高的多元化。首先是品牌相关， 所有产品都可以运用格兰仕品牌；其次是营销网络相关；其三是 相当一部分生产能力相关，有些设备可以共用；其四是管理相关， 2 现有人的管理体系和管理者的经验，都可以延伸到新的产品上。 格兰仕由微波炉单一产品的
3、最大化到微波炉、空调、电风扇等产 品的相关多元化，是由规模经济效益的最大化，到范围经济效益 的最大化。 二、低成本、低价格、大批量、高市场占有率 经济学中有一个规模经济的概念，即某种产品的生产，只有 达到一定的规模时，才能取得较好的效益。 格兰仕就充分利用这一经济学原理。经济学家认为：微波炉 生产的最小经济规模为 100 万台。：自 1993 年进入微波炉产业， 几乎是每年降一次，1996 年至今，前后共进行了次大规模降价。 二是降价的幅度大。每次降价，最低降幅为 25，一般都在 3040。 格兰仕的降价，不是在产品成本之下进行的倾销。格兰仕的 每次降价都是建立在成本降低的基础之上，而成本的降
4、低又来自 于它的规模优势。通过规模经济优势，一是微波炉本应是一种生 活必需品，只要价格适中，人们都愿意购买和使用。格兰仕对微 波炉进行了一次又一次大幅度地降价，自然会引发人们的购买欲 望。二是利用规模经济使成本下降，具备了引导价格，引导市场 的实力，正是在这样的背景之下，格兰仕的降价不仅不会造成价 格与质量的恶性循环，反而成了清除劣质产品的重要方式。三是 由于格兰仕已经将微波炉的成本和利润都降到很低，任何一个跨 国公司，要把微波炉的成本降到格兰仕之下，是相当困难的，甚 3 至是不可能的。 三、通过拿来主义，利用国际资源实现低成本扩张 格兰仕的主要作法是，通过受让国际知名品牌生产线的方式 实现扩
5、张。简单说来，将国际知名品牌的生产线搬到中国来，交 由格兰仕组织生产，所生产的产品再按照比这些名品牌企业自己 在本国生产的成本价更低的售价卖给对方，由对方利用自己的品 牌、销售网络在国外销售。 格兰仕通过受让国际知名企业先进生产线的作法，使自己的 生产能力迅速扩张。这就等于将数十家乃至上百家的工厂从世界 各地搬到中国，将数以千计，甚至数以万计的就业岗位从世界各 地搬到了中国。 四、发挥自己的优势，专做制造，力争做成世界最大的家电 生产基地 格兰仕走国际化路线选用的策略如下：第一步，利用比较优 势，在国内形成规模优势，形成较高水准的微波炉制造方面的竞 争力； 第二步，走出国 门，与跨国公司分工整
6、合，进一步扩大规 模优势，建立全球第一的微波炉制造方面的竞争力。第三步，积 聚实力，逐步建立全方位竞争力，成为真正的国际品牌。 格兰仕 这种循序渐进的策略，是一种既积极又稳妥的策略。广大的中国 中小企业在实施国际化战略时，很需要这样一种策略。 格兰仕充分利用国内稳定、人工成本等优势，专心搞生产， 先为做，把中国企 业的实力做大，把技术水平做上来，把工 4 人的素质做上来，把产品质量做上来，把国际口碑做上来。 格兰仕在做贴牌生产的过程中，自己的品牌不是被削弱，而 是不断得到加强。由于有前期工作的强力推进，有贴牌过 程中其产品在国外市场上的优势表现，越来越多的外国经销商和 消费者认识了格兰仕，了解
7、了格兰仕实力。 格兰仕在做好贴牌生产的同时，对格兰仕品牌宣传和推广也 没有停止过。1997 年至 1999 年，在产品的出口总量中，格兰仕 自有品牌与之比从 1：9 到:7，再到：6，可见自有品牌的 比重是逐渐上升的。 2、分析格兰仕的核心竞争力 答：我个人认为格兰仕的核心竞争力就是： 利用中国制造能力在全球具有的竞争优势，实现规模制造， 并兼具成本优势，再加上自己的品牌优势就是格兰仕的全球竞争 优势，就是格兰仕的核心竞争力。 格兰仕在 1992 年切入微波炉制造 领域，在 20 多年间，格兰 仕通过代工过程中有意识的“拿来主义” ，成功地拿 过来全球最先 进的生产线和最先进的技术，为我所用。
8、再通过“产业搬进来、产 品走出去”战略，格 兰仕具备了规模制造能力、尖端技 术研发能 力，更重要的是打出了自己的品牌。 一、注重技术创新 格兰仕在作出“全球制造” 战略选择时非常明确，不只是做简 5 单的“世界工厂 ”、“加工基地”，而要通过 技术创新成为引导世界 家电业潮流的“全球名牌家 电制造中心” 。 格兰仕在初入微波炉行业的时候，由于 资源有限，在技术上 以引进为主，因此基本停留在中低端市场，高端市场牢牢被欧美、 日的品牌霸守。格兰仕大举吸纳海外权威技术专家，专门从事家 电产品尖端技术以及新材料、智能化的应用研究，从此格兰仕在 技术上开始由引进消化阶段走向自主开发阶段。短短几年中，这
9、个设在外国的科研中心开发研制出了百余项专利、专有技术，成 为了微波炉全行业的风向标，同时也确立了格兰仕在全球微波炉 行业的领导地位。 2004 年，格兰仕累计投入的技术研发费 用达到 5 亿元，占销 售收入的 4%以上。2005 年，格 兰仕在空调和微波炉产业上继续 致力于高端技术的开发，目前已经研制出来并开始申报审批的专 利技术百多项，像光波微波炉、光波空调等专利产品已经风靡全 球市场，并成为日本、韩国等国外公司模仿的对象。 二、强化规模化战略 多年来，格兰仕在与众多跨国公司进 行产业链合作的同时， 不断进行生产管理创新，并通过规模化生产力水平的提升，强化 自我配套能力，不断扩大、加固成本消
10、化平台。 作为全球最大的微波炉专业化制造商，格 兰仕凭借专业化、 规模化、集约化优势赢得了成本领先，为高新技术的迅猛发展创 造了越来越强有力的支点。很显然，产销规模越大，技术投入的 6 底气就越足。成本优势支持技术创新，技术进步又反过来推动规 模扩张，规模与技术相互促进，格兰仕因此得以更低的价格供应 技术含量更高的产品。 随着产业规模的不断扩张，格兰仕近几年的技术开发投入是 过去近十年的数十倍，随之而来的是一大批知识产权完全属于自 己的专有专利产品连轴问世。2004 年，格兰仕在将微波炉产销规 模推向 1800 万台的同时，开始打造全球最大的空调专业制造基 地，全部建成后的产销目标为 1200
11、 万台。产销规模加倍扩张为 格兰仕加快产业技术升级创造出更高、更坚固的成本消化平台。 三、加强营销创新 在国际化经营的初期阶段，格兰仕走的是一条 “曲线”做大的 道路通过与诸多世界名牌、世界主流渠道建立产业链同盟， 在微波炉、空调、小家电等领域实现“世界名牌格 兰仕造” ，在迅 猛提升产品占有率的过程中树立企业和品牌形象。 2001 年以来，格兰仕不仅注重深度挖掘欧盟、美国、日本等 传统市场的潜力，而且主动将业务向东欧、拉美和中东等有潜力 的新兴市场拓展。在俄罗斯、捷克等新兴市场，格兰仕“引进来、 走出去”的 “两条腿走路 ”战略再一次发挥作用：一方面通过与有 实力的经销商（包括大型超市、家电
12、专营店等）进行合作，将优质 的产品、完善的服务和具有竞争力的价格延伸至新兴市场；另一 方面通过与强势跨国公司合作，利用对方品牌作定牌生产，在摆 7 脱反倾销、反垄断等经营风险的情况下双管齐下，将格兰仕产品 打入各国市场。 为了寻求更大的海外市场，格兰仕每年都 积极组团参加各地 大型国际会展。此外，营销人员每年定期出国考察，了解各国（地） 市场批零渠道、产品价格、竞争对手等情况，同时主动听取各地 客户的意见和建议，从而有针对性地制定各地市场或客户的开拓 方案。 四、促进人才国际化 多年来的国际化经营经验，加上对国 际市场的客观分析，令 格兰仕更快更好地把握了中国入世的机遇。格兰仕定位于“全球 制
13、造”，首先在全球产业链上的成本优势 脱颖而出。其次，有别于 一般的组装、拼装企业，格兰仕的“全球制造中心 ”不仅整合了一 大批国际一流的高度自动化生产线、技术装备等，更整合了一大 批来自欧、美、日、韩等地的生产技术专家、工艺管理专家、质量 管理专家等各类国际化科研和管理精英。 2000 年以来，趁着世界制造业向中国转移的契机，格兰仕加 大了人才引进和培育力度，敞开大门招揽高素质人才。相关企业 调整产业结构时正是人才大流动时，坚守“ 人是第一资本” 理念的 格兰仕正在牢牢把握这个吸纳高素质“人力 资本” 的大好时机。近 年来，来自欧、美、日、韩等地的生产技术专家、工艺管理专家、 质量管理专家等各类家电业精英纷纷云集格兰仕。仅在空调产业 上，格兰仕就专门聘请了日本著名家电设计师主持工艺设计开发， 8 请进日本著名家电企业管理专家传授生产、管理经验，由美国著 名家电技术工程师主持新技术、新产品开发，来自韩国著名家电 企业的营销专家则主要指导国际市场的开拓。目前，格兰仕拥有 员工约 3 万人，其中大中专以上学历者约占 30%. 格兰仕在大胆启用人才的同时，创造出一套“F1 方程赛”式 的人才竞争机制。企业创造“能者上，平者 让，庸者下” 的用人氛 围，一方面保持企业持续发展的活力，一方面促进人才不断提升 自我。
