整车开发流程.doc

1、ICS 点击此处添加 ICS 号 点击此处添加中国标准文献分类号 Q/ * 公 司 企 业 标 准 Q/SY J21022014 整车开发流程 点击此处添加标准英文译名 点击此处添加与国际标准一致性程度的标识 文稿版次选择 2017 - 03 - 15 发布 2017 - 03 - 15 实施 *公 司 发 布 目 次 前言 .III 1 范围 1 2 规范性引用文件 1 3 术语和定义 1 3.1 EVDP1 3.2 里程碑主节点（Milestone Gateway） 1 3.3 模具开发 TG0（Tool Go 0） 1 3.4 模具开发 TG1（Tool Go 1） 2 3.5 模具开发

2、 TG2（Tool Go 2） 2 3.6 工程签发 ESO（Engineering Sign Off） .2 3.7 工程样车 EP（Engineering Prototype Car） .2 3.8 预试生产 PP（Pre-Pilot G3） .2 3.9 试生产 P（Pilot） 3 4 各部门职责 3 4.1 项目管理部 3 4.2 研发中心 3 4.3 市场营销部 4 4.4 财务部 4 4.5 物资采购部 4 4.6 工艺技术部 5 4.7 生产部 5 4.8 质量管理部 5 4.9 行政事务部 6 5 项目团队职能职责 6 6 管理内容 .10 6.1 管理流程 .10 6.2

3、内容概述 .10 6.3 项目管理 .31 6.4 项目节点评审 .31 7 评审与更改 .34 前 言 为规范新能源汽车整车开发流程，保证新能源汽车整车开发能够满足预定的质量、成本和进度要 求，特制定本标准。 本标准规定了公司新能源汽车开发管理的工作内容、工作程序、控制方法和职责分工，规定了整 车开发从产品规划、概念开发、设计开发、工艺验证与工程签发、生产准备、试生产到正式投产全过 程的关键里程碑控制活动，以及各节点所需完成的一级交付物。 本标准由 公司研发中心提出； 本标准由 公司研发中心归口； 本标准起草单位： 公司研发中心。 本标准主要起草人： 。 本标准2018年x月首次发布。 整车

4、开发流程 1 范围 本标准适用于公司新能源汽车整车开发的管理控制（不包含科研项目和预研项目）。其中新能源 汽车包括纯电动汽车、增程式电动汽车、混合动力电动汽车等。 2 规范性引用文件 下列文件对于本文件的应用是必不可少的。凡是注日期的引用文件，仅所注日期的版本适用于本 文件。凡是不注日期的引用文件，其最新版本（包括所有的修改单）适用于本文件。 3 术语和定义 3.1 EVDP Electric Vehicle Development Process的缩写，称为：“*有限公司整车开发流程”，它汲 取国际先进的汽车开发流程经验，参考自主品牌的实践智慧，并结合公司的实际而制订，公司依据此 制定适合新

5、能源汽车整车产品的开发流程。 3.2 里程碑主节点（Milestone Gateway） 指为保证项目满足开发要求，而对其状态分阶段进行评审和确认的活动。“里程碑主节点”简称 “项目阀”，英文表述为Gn，n为0到8的数字，包括：G8项目启动、G7方案批准、G6项目批准、 G5工程发布、G4产品和工艺验证、G3-设计发布及工艺验证、G2-试生产、G1-正式投产、G0 项目总结。 3.3 模具开发 TG0（Tool Go 0） TG0数据：粗略的三维数模。表明零件在整车位置上的基本外形和尺寸。数模包含有主要的特征、 边缘和界面，以及中心线（线束和管状物），可用于零部件定点。 选定的模具供应商应确认

6、模具设计在目标成本基础上是可行的，根据TG0数据，进行模具设计和原 料订购。 3.4 模具开发 TG1（Tool Go 1） TG1数据：数模包含所有零件界面、过渡面、紧固件孔和位置。可用于软模制造。 根据TG1数据，选定的模具供应商应进行模具设计、可行性分析，完成全部设计和优化，在商定的 A/B表面数据公差允许范围内进行模具锻造和加工。 3.5 模具开发 TG2（Tool Go 2） TG2数据：最终的三维数模。表明了在整车位置上的完整的零件设计意图。数模可用于正式模具和 零件制造。 根据TG2数据，选定的模具供应商应完成最终的模具设计、优化、验证、批准，进行模具最后的加 工，对模具交付能够

7、满足目标需求具有十足的信心。 3.6 工程签发 ESO（Engineering Sign Off） 是指新能源汽车整车达到了产品技术条件定义的目标，目的是保证整车对消费者来说达到了一个 最适宜的平衡点。工程签发主要包括设计发布及零部件认可签发过程。工程签发完整性的确认通过对 零部件（如电机、电池）和系统部件（如电驱动系统、空调系统）全面的工程签发得出。 3.7 工程样车 EP（Engineering Prototype Car） 根据工程设计发布的信息，采用相应工程样件、制造工艺制造出的满足设计要求的零件，在公司 试制车间和/或总装厂装配出的样车。具体分类如下： 3.8 预试生产 PP（Pre

8、-Pilot G3） 在试生产（P）前，为完成产品和/或过程的最终验证和认可，使用工装零件按照工艺要求在生产 线上装配产品的生产活动，单一品种数量一般不超过5台份。 3.9 试生产 P（Pilot） 在产品正式投产（SOP）前，为验证完全工装和工艺条件下批量提供的零部件质量，而在生产线上 装配一定数量产品的生产活动，单一品种的数量一般不高于50台份。 4 各部门职责 4.1 项目管理部 a) 项目管理部负责的工作内容 1) 根据公司产品管理决策委员会的要求，开展产品开发业务管理活动； 2) 组织产品管理决策委员会会议，编写纪要，跟踪报告会议决议执行情况； 3) 组织编写、报批、发布项目主计划，

9、负责履行项目主计划变更手续； 4) 监督项目计划（主计划、年度计划、月度计划）执行情况； 5) 组织项目预算编制工作，审核、报批项目预算方案，按计划要求释放预算； 6) 上报并协调解决项目中存在的重要问题与风险； 7) 组织项目节点评审和阶段评审，参与项目各类重要评审； 8) 组织实施项目绩效评价和考核，报批项目激励方案； 9) 组织编写、发布、宣贯、维护和解释项目管理相关流程和制度； 10) 建立并管理项目信息上报系统； 11) 组织项目专题会(PST)/指导组会议，编写纪要，跟踪会议决议执行情况； 12) 负责组织项目立项可行性论证； 13) 负责组织完成项目立项； 14) 负责组织产品管

10、理决策委员会会议，发布项目立项准备指令、项目立项指令； 15) 负责本部门节点交付物的编制、签发、提交，负责交付物改进。 4.2 研发中心 b) 研发中心负责的工作内容 1) 参加项目预研的前期技术/工程可行性研究，确认项目开发目标和技术路线； 2) 负责组织编制整车项目的工程开发计划和工程开发预算； 3) 负责组织完成产品设计任务书、性能规划和开发目标； 4) 负责组织各专业技术完成整车总布置、系统及零部件设计、评审、验证等主体工作，实 施设计变更管理，并按项目节点要求发布数据和相关技术文件； 5) 负责组织造型开发、造型工程分析； 6) 负责组织造型和工程设计评审； 7) 负责组织实施骡车

11、、模拟样车、工程样车试制、试验及评审工作； 8) 负责完成产品公告、汽车环保认证及零部件强制性认证工作； 9) 依据产品规划和市场需求，开展项目预研活动； 10) 完善项目预研中工程技术分析准备工作； 11) 负责工艺开发与质量改进活动中的技术支持； 12) 负责相关节点交付物的编制、签发、提交，负责交付物改进。 4.3 市场营销部 c) 市场营销部负责的工作内容 1) 负责提出目标市场销量预测及产品组合建议、产品配置定义、产品价格方案以及产品公 告申报建议； 2) 负责提出产品造型诉求，参加造型评审并负责造型认可； 3) 负责组织、策划和实施市场导入活动，产品营销、市场推广方案及商务政策的策

12、划，编 制新产品上市计划，负责编制相关预算； 4) 负责产品试销过程管理，负责对用户反馈信息进行调查和分析，对试销结果提出评价报 告，对新产品提出改进意见； 5) 负责销售、服务网络的建设和改善，负责销售及商务活动的准备； 6) 负责组织产品售后服务技术的开发管理，包括编制维修手册、配件明细、配件图册，负 责开发诊断仪； 7) 参与项目可行性分析、造型和样车评审等活动； 8) 负责本部门节点交付物的编制、签发、提交，负责交付物改进； 9) 负责品牌开发、产品命名、包装方案制定； 10) 开展产业调查、市场分析、消费者调查等活动；协同公司有关部门完善车型项目的竞品 分析工作。 4.4 财务部 d

13、) 财务部部负责的工作内容 1) 负责项目各阶段的经济性分析、收益分析及投资回报分析； 2) 负责组织制订并发布整车目标成本及其分解； 3) 负责项目成本目标执行情况的评估与监控； 4) 组织公司项目预算的编制，对项目预算执行情况进行监督并报告； 5) 参与项目可行性分析、项目节点评审等活动； 6) 负责本部门节点交付物的编制、签发、提交，负责交付物改进。 4.5 物资采购部 e) 物资采购部负责的工作内容 1) 负责供应商资源分析，负责制订采购策略； 2) 负责潜在供应商能力分析和评审，负责供应商定点； 3) 负责签订商务合同； 4) 负责制订零部件采购及到货计划，负责各阶段零部件采购和交付

14、； 5) 负责零部件采购成本分析及目标成本控制； 6) 负责采购零部件的质量控制，PPAP 批准； 7) 负责供应商能力和绩效评审等管理； 8) 负责供应商体系规划、建设和改善； 9) 参与项目可行性分析、样车评审等活动； 10) 负责本部门节点交付物的编制、签发、提交，负责交付物改进。 4.6 工艺技术部 f) 工艺技术部负责的工作内容 1) 负责完成工艺规划、制造策略、工艺路线、工艺方案和工艺设计； 2) 负责编制工艺流程、作业指导书； 3) 按照工艺要求实施工艺过程； 4) 负责开展工艺验证，组织工艺评审，并对问题实施改进； 5) 负责产品的综合匹配工作（MB）； 6) 负责组织生产线、

15、设备、工装和模具的设计或改造、安装、调试及试运行； 4.7 生产部 g) 生产部部负责的工作内容 1) 配合新产品生产导入工作； 2) 负责组织项目生产导入计划编制和实施； 3) 负责 PPV、PP、P 各阶段造车计划的编制； 4) 负责设备、工装、工具、工位器具的使用、现场管理、保养和维护； 5) 负责自制零部件制造成本分析和控制； 6) 参与项目可行性分析、造型和样车评审等活动； 7) 负责生产物流规划、零件包装和物流方案； 8) 负责组织编制、实施工厂人员培训计划； 9) 责本部门节点交付物的编制、签发、提交，负责交付物改进。 4.8 质量管理部 h) 质量管理部负责的工作内容 1) 负

16、责整车质量保证体系的规划与实施； 2) 负责整车质量策略、目标、质量控制计划、质量标准的制订，监督其执行； 3) 负责项目中各项质量活动的监督管理，管理研发、采购、生产、销售、服务等过程中的 质量业务； 4) 负责组织管理层试驾、上市质量确认； 5) 负责实施项目样车、样件质量评审和确认； 6) 负责质量问题的统计、责任划分、发布、监督整改和关闭； 7) 生产导入启动后，负责 BIR 和 TIR 的质量整改的管理； 8) 负责整车 IQS 质量提升以及市场重大问题改进管理； 9) 负责整车 3C 认证工作，合格证及生产一致性证书的归口管理工作； 10) 参与项目可行性分析、造型和样车评审等活动

17、； 11) 负责本部门节点交付物的编制、签发、提交，负责交付物改进。 4.9 行政事务部 i) 行政事务部负责的工作内容 1) 负责产业政策分析； 2) 负责固定资产投资报批； 3) 负责本部门节点交付物的编制、签发、提交，负责交付物改进。 5 项目团队职能职责 序号 角色 职能 职责 职权 1 项目总监 全面负 责项目的实 施、协调与 管控，推进 项目工作的 开展。 负责项目开发技术可行性分析及技术方 案评审、审核； 负责对项目资源的分配进行总体把握与 调度； 负责项目预算的审核与执行批准； 负责对项目成本目标分解的执行与平衡； 负责项目整体计划的执行与管控； 负责项目的风险管控及风险信息上

18、报； 负责对项目重大问题进行决策与解决； 负责对项目的质量进行总体把控； 负责项目团队建设及人员管理； 负责项目团队管理以及项目组成员的考 核及激励； 负责项目各阶段计划及成果评审、审核； 负责项目开展期间整体保密计划的实施、 检查、考核； 负责项目过程中各专业、各部门之间的 协调等。 负责项目范围内所 有的事项的决策； 对于影响公司经营 计划的重大风险问题有 权直接提出解决方案并 提请公司领导决策； 在项目开展过程中 有权对项目组成员进行 激励及考核； 有权对项目开展过 程中各项费用（预算内） 进行审批； 有权对项目范围内 的资源进行调度。 2 项目副总监 协助项 目总监完成 项目实施过 程

19、中的各项 管理工作。 根据需要设置项目副总监职位，负责协 助项目总监完成项目各个阶段的日常管理工 作； 负责落实项目总监下达的各项指令； 在有授权的情况下可代项目总监进行决 策并签字。 有权协助项目总监 对项目范围内事项进行 决策； 在获得项目总监授 权后，有权行使签字权。 3 项目专员 承担公 司级项目管 理工作，从 公司运营角 度对项目的 开展进行协 调、管控与 评价。 负责牵头编制、下发项目主计划（一级 计划），负责主计划调整的审核或报批； 负责汇总项目总预算并报批，负责项目 预算更新的报批； 负责对项目关键节点（阀点）的通过进 行管控，包括收集过阀交付物、组织过阀评 审会、完成过阀报批

20、程序等； 负责对项目开展情况进行过程管控，主 要针对项目主计划完成情况和公司级产品会 议决议项的执行情况进行管控； 负责从公司经营目标的角度对项目的开 展提出评价； 负责向公司提起针对项目的考核激励， 并在得到批示后执行。 有定期参加项目例 会并提出相关意见和建 议的义务和权力； 有权对项目主计划 变更及总预算调整进行 审核及报批； 有权对项目各阀点 及相关交付物进行管控； 有权知悉项目各阶 段进展情况及存在的主 要问题； 有权对项目总体实 施情况提出评价与考核。 4 项目助理 承担项 目范围内的 项目管理工 作，负责协 助项目总监 /副总监对 项目进程中 各类问题进 行监控、汇 总、预警和

21、协调。 负责协助项目总监/副总监进行项目的 日常管理工作； 负责组织编制项目二级计划并对计划进 行管控； 负责组织项目级例会并调度会议决议项 的执行； 负责协调项目过程中遇到的问题、协调 项目各专业组之间的工作配合； 负责项目周、月、季及年度信息的汇总； 负责对项目风险及各类问题进行汇总与 管控； 负责对项目预算的使用情况进行监督和 管理； 负责协助项目总监/副总监向公司经营 管理层汇报项目详细工作进展。 有定期组织项目例 会并下发会议纪要的权 利和义务； 有权对项目例会决 议项内容和项目总监/ 副总监下达的指令进行 调度； 有权对影响项目工 作进展的责任单位及个 人提出考核建议。 5 规划经

22、理 承担项 目中产品规 划和产业规 划相关业务 工作。 负责项目中规划业务二级计划的编制、 评审与实施； 负责对项目的产业政策分析，对项目的 固定资产投资进行报批； 负责召集规划业务相关会议并调度会议 决议项的执行； 负责组织本业务交付物的编制、签发、 提交，并负责交付物的改进。 有定期参加项目例 会并提出相关意见和建 议的义务和权力； 有对本业务范围内 不影响其他业务和项目 总体目标的事项进行决 策的权利； 有对影响规划业务 开展的部门提请考核的 权利。 6 开发经理 承担项 负责研发系统各专业板块项目团队的组 有定期参加项目例 目中产品研 发相关业务 工作，包括 产品设计开 发、试制试 验

23、、工程更 改、申报公 告等。 件、管理与考核； 负责项目中研发业务二级计划的编制、 评审与实施； 负责组织对项目整车研发费用的预算编 制及使用管控； 负责组织完成产品性能规划和制定开发 目标； 负责组织完成整车总布置、系统及零部 件设计、评审、验证等研发主体工作，实施 设计变更管理，并按项目节点要求发布数据 和相关技术文件； 负责研发系统内的工作协调与调度； 负责召集研发业务相关会议并调度会议 决议项的执行； 负责组织本业务交付物的编制、签发、 提交，并负责交付物的改进。 会并提出相关意见和建 议的义务和权力； 有对本业务范围内 不影响其他业务和项目 总体目标的事项进行决 策的权利； 有对影响

24、研发业务 开展的部门提请考核的 权利。 7 市场经理 承担项 目中营销业 务相关工作， 包括市场策 划、品牌策 划、产品上 市推广策划 以及售后、 维修服务等。 负责营销系统各业务板块项目团队的组 建、管理与考核； 负责项目中营销业务二级计划的编制、 评审与实施； 负责组织在项目初期提出目标市场销量 预测及产品组合建议、产品配置定义、产品 价格方案以及产品公告申报建议的工作； 负责产品试销过程管理，负责对用户反 馈信息进行调查和分析，对试销结果提出评 价报告，对新产品提出改进意见； 负责组织、策划和实施市场导入活动， 包括营销策略、市场推广方案及商务政策的 策划，编制新产品上市计划，负责编制相

25、关 预算； 负责销售、服务网络的建设和改善，负 责商务活动的准备； 负责组织项目产品售后服务技术的开发 管理，包括编制维修手册、配件明细、配件 图册，负责开发诊断仪； 负责开展产业调查、市场分析、消费者 调查等活动；协同公司有关部门完善车型项 目的竞品分析工作； 负责组织本业务交付物的编制、签发、 提交，并负责交付物的改进。 有定期参加项目例 会并提出相关意见和建 议的义务和权力； 有对本业务范围内 不影响其他业务和项目 总体目标的事项进行决 策的权利； 有对影响营销业务 开展的部门提请考核的 权利。 8 财务经理 承担项目中财务业 负责项目中财务业务二级计划的编制、评审与实施； 有定期参加项

26、目例会并提出相关意见和建 务相关工作， 包括财务测 算、成本控 制、预算管 控等。 负责组织项目各阶段的经济性分析、收 益分析及投资回报分析； 负责组织制订并发布整车目标成本及其 分解； 负责项目成本目标执行情况的评估与监 控； 负责对项目预算执行情况进行监督并报 告； 负责组织本业务交付物的编制、签发、 提交，并负责交付物的改进。 议的义务和权力； 有对本业务范围内 不影响其他业务和项目 总体目标的事项进行决 策的权利； 有对影响财务业务 开展的部门提请考核的 权利。 9 制造经理 承担项 目中生产制 造业务相关 工作，包括 工艺规划、 工装准备、 物流规划， 组织生产导 入等。 负责项目中

27、生产制造业务二级计划的编 制、评审与实施； 负责组织完成工艺规划、制造策略、工 艺路线、工艺方案和工艺设计； 负责组织编制工艺流程、作业指导书， 并监督按照工艺要求实施工艺过程； 负责开展工艺验证，组织工艺评审，并 对问题实施改进； 负责产品的综合匹配工作（MB）； 负责协助项目总监/副总监开展生产导 入工作，负责组织项目生产导入计划编制和 实施； 负责组织PPV、PP、P各阶段造车计划的 编制； 负责组织生产线、设备、工装和模具的 设计或改造、安装、调试及试运行； 负责组织安排设备、工装、工具、工位 器具的使用、现场管理、保养和维护； 负责自制零部件制造成本分析和控制； 负责生产物流规划、零

28、件包装和物流方 案的工作开展； 负责组织编制、实施工厂人员培训计划； 负责组织本业务交付物的编制、签发、 提交，并负责交付物的改进。 有定期参加项目例 会并提出相关意见和建 议的义务和权力； 有对本业务范围内 不影响其他业务和项目 总体目标的事项进行决 策的权利； 有对影响生产制造 业务开展的部门提请考 核的权利。 1 0 采购经理 承担项 目中采购业 务相关工作， 包括采购策 略制定、供 应商定点、 签订商务合 负责项目中采购业务二级计划的编制、 评审与实施； 负责供应商资源分析、供应商定点和供 应商管理工作； 负责组织项目潜在供应商能力分析和评 审的工作，负责供应商定点工作； 负责组织签订

29、项目的相关商务合同； 有定期参加项目例 会并提出相关意见和建 议的义务和权力； 有对本业务范围内 不影响其他业务和项目 总体目标的事项进行决 策的权利； 同等。 负责制订项目零部件采购及到货计划， 负责各阶段项目零部件采购和交付； 负责项目零部件采购成本分析及目标成 本控制； 负责项目采购零部件的质量控制，PPAP 批准； 负责组织本业务交付物的编制、签发、 提交，并负责交付物的改进。 有对影响采购业务 开展的部门提请考核的 权利。 1 1 质量经理 承担项 目中质量业 务相关工作， 包括质量目 标与质量策 略的确定、 进行质量评 审、改进质 量问题等。 负责项目中质量管控业务二级计划的编 制

30、、评审与实施； 负责整车质量策略、目标的确定，质量 控制计划、质量标准的制订并监督其执行； 负责项目中各项质量活动的监督管理， 管理研发、采购、生产、销售、服务等过程 中的质量业务； 负责组织项目样车、样件质量评审和确 认工作，并组织管理层试驾、上市质量确认； 负责质量问题的统计、责任划分、发布、 监督整改和关闭； 生产导入启动后，负责BIR和TIR的质量 整改的管理； 负责整车IQS质量提升以及市场重大问 题改进管理； 负责整车3C认证、合格证及生产一致性 证书的归口管理工作； 负责组织本业务交付物的编制、签发、 提交，并负责交付物的改进。 有定期参加项目例 会并提出相关意见和建 议的义务和

31、权力； 有对本业务范围内 不影响其他业务和项目 总体目标的事项进行决 策的权利； 有对影响质量业务 开展的部门提请考核的 权利。 6 管理内容 6.1 管理流程 见附录A。 6.2 内容概述 6.2.1 整车开发全过程分为 5 个阶段，9 个里程碑节点，如下表所示： 开发阶段 里程碑节点 G8 立项及项目启动 第一阶段 概念开发 G7 方案批准 G6 项目批准第二阶段 设计开发 G5 设计发布 第三阶段 试制试验 G4 产品与工艺验证 G3 预试生产 G2 试生产 第四阶段 生产导入 G1 正式投产 第五阶段 项目总结 G0 项目总结 6.2.2 里程碑主节点的控制目标、关键控制活动 开发阶

32、段 里程碑 主节点 控制目标 关键控制活动 项目启动 G8 管理层评审预 研阶段定义的所有 初始目标,评审并 批准更新的市场分 析、技术方案（平 台架构方案、单一 造型方向）、资源 获取方案、项目综 合可行性分析、正 式启动项目 项目综合可行性分析（制造、进度、预算、经营 要求）； 产业是市场分析、产品诉求； 初始的产品设计任务书和平台（含电器）构架方 案，专用件清单； 标杆车和参考车型分析与研究，政策法规研究； 造型预认可，确定基于造型草图的单一造型方向 （含工程分析）； 造型相关长周期、构架和动力总成采购件的供应商 清单； 项目总预算和各部门G8-G6的详细预算； 初始目标成本； 项目的主

33、进度； 架构零部件TGO(SO)数据发布； 概念开发 方案批准 G7 批准初步的项 目方案,包括所有 的产品目标和商业 计划目标的最初的 复合型,根据批准 的项目方案进行产 品/项目的开发,为 项目批准(G6)做准 备. 完善项目综合可行性分析； 完善整车需求定义、产品组合、配置； 完成车型底盘架构、总布置和动力总成方案； 成立动力总成匹配SE同步工程小组，确定同步开发 供应商； 造型认可，确定单一主题造型细化方案 (效果图冻 结)，TGO(SO)； 部分数据发布； 启动模拟样车试制； 启动长周期模具件和中周期采购件的供应商选点； 制造地点、制造方案、质量目标初步确定； 项目经济性目标 (含投

34、资/开发/物料成本目标 )； 项目主进度评估。 项目 批准G6 对产品、制造、 物料和销售计划进 行评审和批准，所 有的目标在项目经 济架构中都必须是 可行的，释放G6以 后的项目预算 批准项目综合可行性分析； 造型批准 (实体造型模型冻结)； 产品配置冻结，完成初步整车总布置和性能开发； TG1 (S1) 部分数据发布； 成立SE同步工程小组，初步的系统和零部件设计， 确定联合设计供应商； 批准项目经济性方案 (含零部件物料成本、投资和 开发费用目标)； 批准批量制造模具和生产设备的投资； 模拟样车试驾和评审； 启动工程样车（EP)试制； 项目主进度评估。 设计 开发 工程 发布-G5 通过

35、对数模的 工程可行性确认， 冻结所有造型更改， 通过试验、CAE分 析，冻结所有工程 设计并进行设计发 布 批准整车总布置设计、整车性能和功能目标； 系统和零部件设计更新，下发TG2(A)数据； SE同步工程，分析设计和工艺、设计和制造的一致 性，完成零部件、模具、工装的开发方案； 制造可行性报告评审； 长周期模具铸造启动； 评估项目经济性； 第一辆EP车评审； 项目主进度审核。 产品 和工艺验 证G4 使用工装零件 按照工艺要求在总 装厂的主线上制造 样车，以完成工程 的最终验证并实现 制造系统的早期验 证 EP车质量、整车性能（VTS）评估 EP车管理层试车 制造工艺验证（MCB）完成 供

36、应商批量零部件（PPAP）制造启动 成立投产阶段质量改进小组 项目经济性 生产样车（PPV）制造启动状态评估 项目主进度审核 预试 生产G3 调试整车厂的 生产设备，检验生 产工艺，验证全工 装和工艺条件下批 量提供的零部件质 量 生产样车整车质量、性能评估 生产样车管理层试车 工艺验证和工程签发100%签署 生产线设备预验收 批量状态零部件 预试生产Pre-Pilot计划批准 项目经济性 项目主进度审核 试制 试验 生产 导入 试生 产-G2 验证零部件厂 商的爬坡能力和整 车厂在一定节拍下 预试生产Pre-Pilot造车质量、性能评审 预试生产Pre-Pilot车管理层试车 生产设备终验收

37、 的制造能力 市场投放计划批准 零部件PPAP 100%批准 试生产（Pilot）制造计划批准 项目经济性状态评估 项目主进度审核 正式 投产-G1 验证批量试生 产能力，投入生产 试生产车辆质量、性能评审 试生产管理层试车 新车型发布批准 项目经济性 项目 总结 项目 总结-G0 对项目总体情 况进行总结 产品开发总结 质量管理总结 产品问题反馈 生产制造总结 采购总结 项目效益分析 6.2.3 一级交付物编号代码 专业部门及代码 经营管理部 OM (Operating Management) 工程研究院 RD (Research & Development) 营销公司 MS (Market

38、ing & Sales) 制造工程部 ME (Manufacturing Engineering) 财务管理部 FM (Financial Management) 采购管理部 PM (Procurement Management) 质量管理部 QM (Quality Management) 6.2.4 各节点一级交付物 由于各项目范围的不一致，在项目的实施过程中，交付物清单应根据需要作调整和更新。 注：注释：标识中带“，表示重要交付物，必须提交并评审通过，方可批准里程碑节点通过，下同。 责任部门 编号 交付物名称 签发人 交付标准 立项及项目启动G8 OM-G8-01 整车开发项目主计划 项目

39、管理部部长 制定G8到G1整车开发项目主计划 OM-G8-02 项目总预算 项目管理部部长 研发、采购、制造和质量等 OM-G8-03 G8项目启动交付物核查清单 项目管理部部长 根据项目开发实际 情况，确定G8节点各职 能部门的交付物和交付 时间 项目管理部 OM-G8-04 G8开阀评审报 项目管理部部长 说明交付情况和预 责任部门 编号 交付物名称 签发人 交付标准 告 审状态、指出问题与风 险，提出建议，作出评 审结论 MS-G8-01 造型分析与诉求报告 市场营销部负责人 对标分析、造型趋势研究、造型诉求说明 MS-G8-02 产品配置需求明细表 市场营销部负责人 完成营销公司内签批

40、流程 MS-G8-03 售后服务策略 和售后市场目标 市场营销部负责人 售后服务策略，担 保范围、保养周期、售 后诊断仪开发等 MS-G8-04 产业环境分析 及产品开发需求 建议 市场营销部负责 人 产业监控、目标市 场、品牌定义、细分市 场评估、目标客户、 产品定位、对标分析、 对标车选择、前款车型 的弱点、产品定 义、 产品主要特征、营销亮 点、计划销量、初始价 格、上市计划等 市场营销部 MS-G8-05 造型接受度报告 市场营销部负责人 完成用户测评 RD-G8-01 整车产品定义书_1.0 研发中心负责人 RD-G8-02 单一造型方向形成报告 研发中心负责人 确定单一造型方向 R

41、D-G8-03 VTS 项目负责人 完成初始整车技术 规范、系统和子系统技 术规范 RD-G8-04 SSTS 项目负责人 完成初始整车技术 规范、系统和子系统技 术规范 RD-G8-05 产品设计开发人 力需求和资金预 算计划 项目负责人 制订G8到G6研发人 员和预算的详细预估， 估算项目所需的人力需 求和工程预算 研发中心 RD-G8-06 项目综合可行性研究报告 研发中心负责人 市场分析、法规、 行业政策、产品规划分 析、产品工程分析、制 造分析、投资分析、资 源分析、经济性分析等 责任部门 编号 交付物名称 签发人 交付标准 RD-G8-07 产品技术方案、 性能及技术路线 分析报告

42、 研发中心负责人 竞争车型和开发车 型技术分析对比、初始 产品技术前瞻性分析、 总布置、动力总成、初 始平台架构、配置清单 可行性验证、人机工程 分析、主要性能、主要 设计元素、法律法规符 合性分析、新技术应用 性分析、风险分析等 RD-G8-08 整车EBOM 项目负责人 零部件设计清单EBOM发布 RD-G8-09 SOR 项目负责人 架构零部件、FP试 制件的TG0，初始SOR发 布 RD-G8-10 产品开发和项目管理风险表 项目负责人 识别影响开发目标 的冲突和风险、管控计 划 RD-G8-11 设计评审计划及报告 项目负责人 对整车、系统、关 键零部件的设计目标、 方案、验证、确认

43、进行 评审的计划及责任人 RD-G8-12 整车产品设计任务书 研发中心负责人 整车架构、配置、 参数和性能、动力总成、 底盘、车身、电子电器、 空调等各部分设计要求 RD-G8-13 造型方案工程分析报告 研发中心负责人 造型的方案设计工程分析报告 RD-G8-14 项目PDM支持及系统管理分析 报告 项目负责人 评估项目PDM支持 及系统管理适应性和调 整方案 RD-G8-15 项目IT系统分析报告 项目负责人 评估IT系统适应性 和 IT系统适应性调整方案 RD-G8-16 FP试制计划 项目负责人 确定FP试制计划，启动FP试制 财务部 FM-G8-01 项目经济可行 性分析及经济目

44、标报告 财务部负责 人 开发费用预算，基 于5年周期的业务规划 目标，车型的物料成本 初始目标，初始的项目 投资估计，初始的项目 责任部门 编号 交付物名称 签发人 交付标准 BC计算，发布项目经济 性目标 PM-G8-01 项目采购策略 物资采购部负责人 采购零部件物料成 本目标，采购策略，资 源可获得性等 PM-G8-02 供应商启动/授权定点报告 物资采购部负责人 启动造型相关制造 供应商定点，启动构架 类开发供应商定点，同 步/联合开发供应商的 清单 PM-G8-03 技术供应商开发合同 物资采购部负责人 评审、确定造型设 计及工程开发合作伙伴 (备注：按实际需求决 定是否提交） 物资

45、采购部 PM-G8-04 对标样车、参 考样车采购合同 物资采购部负责人 购买项目开发所需 对标样车和参考样车 (备注：按实际需求决 定是否提交） ME-G8-01 整车制造策略 工艺技术部负责人 生产制造地点、 JPH、工艺路线、工艺 方法、新工艺采纳、工 艺投资等工艺技术部 ME-G8-02 项目物流策略 工艺技术部负责人 运输方式、上线方式、仓储规划 QM-G8-01 项目质量策略、 质量目标和质量 控制计划 质量管理部负责 人 质量管控策略，初 始质量目标 （IQS、IPTV、Audit、 JD Power、过程审核等） ，质量控制活动 质量管理部 QM-G8-02 前期质量问题报告

46、质量管理部负责人 市场同类产品反馈和前期产品反馈 人力资源部 HR-G8-01 项目人力资源分析报告 人力资源部负责人 根据工程开发项目 管理部G8到G6的人力资 源需求计划，分析人 力资源的开发的满足性 和保障方案 方案批准G7 OM-G7-01 整车开发项目主计划 项目管理部部长 制定G8到G1整车开发项目主计划 项目管理部 OM-G7-02 项目总预算 项目管理部部长 研发、采购、制造和质量等 责任部门 编号 交付物名称 签发人 交付标准 OM-G7-03 G7方案批准交付物核查清单 项目管理部部长 根据项目开发实际 情况，确定G7节点各职 能部门的交付物和交付 时间 OM-G7-04

47、G7开阀评审报告 项目管理部部长 说明交付情况和预 审状态、指出问题与风 险，提出建议，作出评 审结论 MS-G7-01 产业与市场分析报告 市场营销部负责人 更新G8产业与市 场分析报告，完成品 牌、产品组合、生命周 期、销量、价格、配置、 上市计划、营销成本的 确定 MS-G7-02 单一造型主题市场测评报告 市场营销部负责人 单一造型主题的多 种方案对目标用户进行 测试和分析，提出结论 MS-G7-03 产品配置需求明细表 市场营销部负责人 营销公司内部签批完成 市场营销部 MS-G7-04 售后服务策略 市场营销部负责人 用户使用成本、产 品可维修性、服务备件 策略、备件赢利规划等 R

48、D-G7-01 整车产品定义书_2.0 研发中心负责人 RD-G7-02 单一造型主题形成报告 研发中心负责人 确定单一造型主题 RD-G7-03 造型表面初始数据Pre-TG0 研发中心负责人 发布基于内外造型 二维效果图的基本轮廓 边界及尺寸，进行采购、 制造前期分析 RD-G7-04 组织机构图、人 员配备计划和预 算报告 研发中心负责人 G8到G6的项目管理 组织机构、人员配备和 预算确定 研发中心 RD-G7-05 产品技术方案评审和确认报告 研发中心负责人 完成整车架构，法 规符合性确认，专利风 险确认，标准化确认， 通用化确认，动力总成、 子系统和关键部件的技 术方案，新技术确认

49、， 性能计算的评审和确认， 完成初步总布置 责任部门 编号 交付物名称 签发人 交付标准 RD-G7-06 VTS 项目负责人 完成初始整车技术 规范、系统和子系统技 术规范 RD-G7-07 SSTS 项目负责人 完成初始整车技术 规范、系统和子系统技 术规范 RD-G7-08 关键件和造型相 关长周期零部件 清单 项目负责人 交付采购和制造部 门，进行采购、制造前 期分析 RD-G7-09 合作开发SOR 项目负责人 交付采购和制造部 门，进行采购、制造前 期分析 RD-G7-10 技术文件发布记录 项目负责人 RD-G7-11 项目可行性研究报告 研发中心负责人 对第一版进行更新 RD-G7-12 产品开发和项目管理风险表 项目负责人 识别影响开发目标 的冲突和风险、管控计 划 RD-G7-13 设计评审计划及报告 项目负责人 RD-G7-14 造型工程分析报告 研发中心负责人 造型的方案设计工程分析报告 RD-G7-15 FP评审报告 项目负责人 完成FP试制、3000km磨合和评审 RD-G7-16 整车EBOM 项目负责人 零部件设计清单