1、本科毕业论文（20_届）企业集团财务管理模式选择所在学院专业班级财务管理学生姓名学号指导教师职称完成日期年月企业集团财务管理模式选择I目录摘要关键词ABSTRACTKEYWORDS1引言211选题背景212研究构架图文22基本概念及理论321企业集团基本概念322财务管理和集团财务管理的基本概念323财务管理模式概念43企业集团财务管理模式特点431管理目标多层又统一、财务管理活动层次化系统化432财务管理以资本管理为中心433财务管理辅助企业集团决策44我国现行企业集团财务管理现状45国内外现有集团公司财务管理模式551国内企业集团财务管理模式552国外企业集团财务管理模式653国外财务管理
2、模式启示与借鉴66企业集团财务管理模式选择761财务管理模式选择时应遵循的原则7611企业集团财务管理基本原则7612企业集团财务管理激励与约束相结合机制762不同行业的财务管理区别763三种财务管理模式下的企业实例8631集权型舒风化工集团股份有限公司8632分权型IBM国际商业机器公司8633集权与分权相结合雀巢公司97总结9参考文献10致谢错误未定义书签。企业集团财务管理模式选择1摘要近年来，我国企业集团发展迅速，但企业集团财务管理仍存在着很多问题，面临着一系列挑战。财务管理是企业管理的中心环节，如何加强企业集团的财务管理，提高企业集团经营管理水平，已成为促进企业集团发展之重要课题。随着
3、经济环境与经营环境发生的巨大变化，财务管理在企业中的地位日益显现出来。过去的财务管理模式已无法适应企业生存与发展的要求，不能发挥应有的作用。为充分发挥财务管理在企业中的重要作用，企业应根据自身的情况，充分利用先进信息管理方法和手段，对财务管理各方面内容进行选择或转换，实现财务治理模式的正确选择或优化，最大程度发挥财务人员的积极性、创造性，最终形成现代化高效率财务管理模式，真正提高企业集团的经营管理水平。本文中心内容就是探讨研究企业集团财务管理模式。在对现行企业集团三种财务管理模式即集权式、分权式、集权与分权结合式财务管理模式的优缺点进行讨论以及粗略了解国外企业集团财务管理模式，最终通过对三种不
4、同财务管理模式下企业发展状况的研究分析，可知财务管理体制并没有一个固定模式，企业集团财务管理模式的选择必须充分考虑企业集团当前所处的发展阶段、集团面临的环境等因素，因地制宜、因时制宜。关键词企业集团集团财务管理财务管理模式选择ABSTRACTTHISARTICLEANALYZESCURRENTENTERPRISESFINANCIALMANAGEMENTINPRESENTSITUATIONOFOURCOUNTRYENTERPRISEFINANCIALMANAGEMENTISONEOFTHEMAINPROBLEMSOFFINANCIALMANAGEMENTUSEDUNSCIENTIFICTHERE
5、FORE,THECENTERISTOEXPLORETHECONTENTOFENTERPRISEFINANCIALMANAGEMENTDISCUSSADVANTAGESANDDISADVANTAGESOFTHEEXISTINGENTERPRISESINTHEFINANCIALMANAGEMENTGROUPTHATISCENTRALIZED,DECENTRALIZED,CENTRALIZEDANDDECENTRALIZEDMODEOFTHEINTEGRATEDFINANCIALMANAGEMENT,ANDAROUGHUNDERSTANDINGOFTHEFOREIGNENTERPRISEFINANC
6、IALMANAGEMENT,THEULTIMATEFINANCIALMANAGEMENTTHROUGHTHREEDIFFERENTMODEOFRESEARCHANDANALYSISBUSINESSDEVELOPMENT,FINANCIALMANAGEMENTSYSTEMSHOWSTHATTHEREISNOFIXEDPATTERN,ENTERPRISEFINANCIALMANAGEMENTMUSTFULLYCONSIDERTHEENTERPRISEGROUPSMAKECHOICEMUSTTAKETHECURRENTSTAGEOFDEVELOPMENT,THEENVIRONMENTFACINGTH
7、EGROUPINCONSIDERDECISIONSHOULDCONSIDERLOCALCONDITIONSANDTHETIMEKEYWORDSFINANCIALMANAGEMENTFINANCIALMANAGEMENTMODE企业集团财务管理模式选择21引言11选题背景改革开放以来，我国企业集团取得了迅速发展。随着全球经济一体化进程加快，企业集团财务管理面临着一系列挑战，也存在着很多问题。财务管理是企业管理的中心环节，各个企业集团都应当把加强企业集团的财务管理，提高企业集团经营管理水平放在重要的位置。当前，随着世界经济大环境与企业集团自身经营环境的变化，财务管理在企业中的地位日益显现。为了企业
8、持续发展和壮大，企业必须放弃陈旧的已无法适应企业生存与发展的要求的财务管理模式，积极创造条件，尽快实现财务管理模式正确选择或者转换，如此才能真正发挥财务管理的重要作用。因此，为充分发挥财务管理在企业中的重要作用，企业应根据自身的情况，充分利用先进信息管理方法和手段，对财务管理各方面内容进行选择或转换，并通过建立有效的激励、监督、制约机制，实现财务治理模式的正确选择或优化，最大程度发挥财务人员的积极性、创造性，最终形成以人为本、简洁、流畅的现代化高效率财务管理模式，方能使企业适应市场经济，真正提高企业集团的经营管理水平，促进企业集团发展壮大。12研究构架图文研究构架图企业集团财务管理模式选择3本
9、文首先分析我国目前企业集团财务管理现状，提出目前我国企业集团财务管理存在的主要问题之一就是财务管理模式选用不科学。中心内容就是探讨研究企业集团财务管理模式。在对现行企业集团三种财务管理模式即集权式、分权式、集权与分权结合式财务管理模式的优缺点进行讨论以及粗略了解国外企业集团（美、日、德）财务管理模式选择后，结合舒风集团的具体运行状况财务状况，为之选定合适的财务管理模式。2基本概念及理论21企业集团基本概念企业集团即以一个实力雄厚的大型企业为核心，以产权联结为主要纽带，且以产品、技术、经济、契约等多种纽带，把多个企业、事业单位连结在一起，有多层次结构的、以母子公司为主体的多法人经济联合体。企业集
10、团由多个上述独立核算经济实体组成，对下属独立经济实体通过控股、参股等多种方式进行企业集团内的经营管理。22财务管理和集团财务管理的基本概念我国现行企业集团财务管理现状存在问题，需要合理财务管理模式企业集团财务管理模式选择分权式财务管理模式意义及总结美企模式集权与分权相结合的财务管理模式企业集团财务管理模式选择国内企业集团财务管理模式集权式财务管理模式国外企业集团财务管理模式国内外现有集团公司财务管理模式日企模式德企模式企业集团财务管理模式选择4财务管理是指在一定整体目标下,关于资产购置,资本融通和经营中现金流量营运资金和利润分配的管理，是企业管理的一个组成部分，是根据财经法规制度，组织企业的财
11、务活动，处理财务关系的一项经济管理工作。简单说，财务管理就是组织企业财务活动、处理企业财务关系的一项经济管理工作。企业集团的财务管理是以资金一级资金流转为对象的管理活动。企业集团的财务管理必须以市场为导向，以资本为重要纽带，合理地配置企业集团的资产，发挥企业集团的整体优势，提高资本运营的效率。23财务管理模式概念财务管理模式即指存在于企业集团公司整体管理的框架内，财务管理形式、管理机构以及组织分工等要素的有机结合以实现企业集团公司总体财务目标的一种管理形式，主要涉及母子公司间重大财务决策权限（融资决策权、投资决策权、资金管理权、资产处置权）的划分。企业在财务管理活动中形成的标准样式和制度，具有
12、稳定性、一致性、可调节性等特征。受经济体制、企业经营规模、企业经营模式等因素影响，不同企业的财务管理模式各有不同。其中经济体制因素对财务管理模式影响是根本性的。3企业集团财务管理模式特点31管理目标多层又统一、财务管理活动层次化系统化集团公司既是股东授权经营者，又是子公司投资者，所以财务管理集出资者财务和经营者财务与一身。既要最大限度创造集团资产价值最大化实现股东财富最大化，又要指导子公司实现资产价值和利润最大化，又由于子公司经营决策必须服从集团公司利益，所以说集团公司管理目标具有多层又统一的特点。集团公司财务部和集团下属各单位财务部分属不同的管理层，拥有不同的管理权，同时存在着上级财务部门对
13、下级财务部门的监督和控制，自上而下层层监控，同时自下而上级级汇报，形成体系化财务管理制度。32财务管理以资本管理为中心企业集团以资本为纽带连结而成，所以集团财务必须脱离出具体商品生产经营的财务管理模式，过渡为投资控股公司财务管理，由被动式监督运行模式向资本经营和监控子公司的财务管理模式发展，成为企业集团资本运营的最高决策中心。33财务管理辅助企业集团决策企业集团管理主要是制定集团发展战略，投资和融资决策以及通过子公司董事会搭建子公司管理平台和制定子公司绩效考核制度，确定各控股公司经济目标。财务管理必须在集团公司发展战略，调整结构，协调利益等等方面发挥主导作用，成为集团公司重大经营活动的决策中心
14、。4我国现行企业集团财务管理现状市场经济环境下，集团公司兴衰成败很大程度上取决于集团的管理，而财务管理是企业管理中心环节。我国集团公司财务管理水平不容乐观主要体现在以下几方面集团公司财务管理观念落后，科学性欠缺随着我国社会主义市场经济体制的逐步确立和企业财务通则颁布实施，集团公司面临着全新企业集团财务管理模式选择5的财务管理新环境。但是由于思想上受到旧的财务制度的严重束缚，财务人员观念仍然比较滞后，还没有建立起如时间价值、机会成本、边际成本等科学管理的理念。在财务管理目标实现意义上，就是尚未能确立起成本控制和资源优化配置的思想。在财务管理实践意义上，滋生了许多不科学做法，例如筹资时不权衡资本成
15、本，未考虑资本结构；而投资时不测算风险报酬，不分析现金流量。这种落后观念造成了信息不准确，投资决策失误；资本结构不合理，资本成本过高；不重视现金流量的管理，造成企业流动资金紧张，最终影响企业的发展。各自为政，一体性欠缺日前，不少集团公司在财务管理上过度的分权，造成集团难从整体发展的高度来统一安排投资及融资活动，下属企业追求各自利益“最大化”的局面，损害了企业集团的整体利益。这些体现在投资上便是整个集团投资规模的失控，投资结构不合理，最终导致投资收益下降，经营风险变大；体现在筹资上，则是整个集团缺乏内部资金融通，对外举债规模失控，资本结构不合理，利息支出加大，财务风险增加。这种缺乏一体化的财务管
16、理，阻滞了资源合理配置以及要素优化组合，导致企业集团内部缺乏应有的凝聚力，削弱了集团整体优势和综合能力。内容不足且监管不力有些集团的财务管理通常缺乏重要的事前预算及事中控制。事前预算与经营业绩的比较就难以进行，事中控制则不可能实现。事后分析虽然基于年终考核需要能得到一定的重视，并会在年度利润规划基础上辅有关的会计资料，但有效性也大打折扣。事前没预算，事中弱控制，事后略分析，那么下属企业对决策的整个执行过程就超出了核心企业财务管理的视野，游离在了核心企业的财务控制之外。集团往往是通过报表来了解下属企业的财务管理，仅能看到年初和年末、月初和月末、初期投入和末期产出，无法纵观全过程，很难实时掌握下属
17、企业的财务状况的，审计只是事后管理，而且大多流于形式。采取经营指标及利润考核也是一种事后管理，加上制度不健全，执行力度不够，当前局面难免。集团公司财务信息不够准确，经营风险难以有效控制企业的管理者会通过一些方式对会计报表进行合法或非合法的操作，改变会计报表真实性，企业经营的风险无法有效控制。比如调节收益。有些企业为使收益看上去较平稳，就在收益较低的年份将它做高，而在收益较高的年份将它做低。变更会计方法。会计方法变更虽然不影响企业现金流，但必然对资产负债表及损益表产生影响。5国内外现有集团公司财务管理模式51国内企业集团财务管理模式集权型财务管理模式集权型财务管理模式即认为子公司业务其实就是母公
18、司业务的扩大，所有的战略决策和经营控制都收集在母公司。集团公司集中管理主要是对企业集团发展方向性及战略性问题进行管理，例如企业的投资决策权，其中包括对子公司较大的改建、扩建投资以及对外部的股权投资的决策权都应该集中到集团总部；同时应该集中子公司是否接受外部投资的决策权、子公司资产重组或者土地置换的决策权；子公司的主要财务负责人任免权，应由集团集中。此模式优点是有利于达成公司的整体财富的最大化和运营成本最低化目标，加强了公司总部的资金调度权。但这种模式也存在重大不足，即没法充分调动子公司的经营者的积极性以及主动性。分权型财务管理模式分权型财务管理模式是指将企业的决策权分散到各子公司，母公司只是起
19、控股公司的作用，除了新项目初期实施融资决策权以外，其他的决策权力都应该分散下去。集团公司里各子公司对具体的、战术性的问题各自进行管理，集团总部只是进行宏观性指导。这样一来，既能使集团总部集中力量做企业集团财务管理模式选择6好市场的宏观规划，牢牢把握集团的总体发展方向，又不会影响集团内部企业的法人地位。其优点是有利于调动子公司的主动、积极性。缺点是不利于实现集团公司整体的财务效益，会增加集团内部耗费和摩擦成本；母公司对子公司财权的使用状况也无法进行有效监督，集团整体利益无法得到保证。集权与分权相结合混合型的财务管理模式混合型财务管理模式是在对集权和分权借鉴的基础上设置的一种财权配制方式，可以说是
20、两者的综合，是高度集权与适度放权的财务管理模式。52国外企业集团财务管理模式美国企业集团财务管理模式美国企业集团财务管理模型受市场化程度、企业规模等相关因素的制约，美国的母子公司管理更倾集权管理。从发展历程来看，美国企业集团财务管理体制上大体经历了一个从分权到集权再到适度分权的过程。20世纪40年代末前，松散的多元中心组织管理体制较盛行。50年代以后，随着公司规模扩大，为了加强子公司的协调，集中控制体制较流行。80年代，公司规模业务市场不断的扩大，决策复杂性突出，把集中和分散结合起来的全球中心的组织管理体制成了主流。美国企业集团投资中心在集团核心企业，集团总部将通过各个投资中心控制着各子公司的
21、重大投资活动。投资中心主要是负责制定集团发展战略、规划、方向。发展对的具体项目都是由母公司审度决定，子公司不许违背；子公司开发、量产新产品需要经过母公司的同意；产权的转让、收购、兼并以及其他公司及资产的分配都需要征得母公司的同意；由母公司委派子公司董事会成员。集团本部对子公司资金的调拨、利润的分配等重大决策权直接掌握，集中管理。用上交利润，交纳利息等等方法筹集、集中企业资金。并且各个子公司一般只负责自己产品定价、销售等问题。日本企业集团财务管理模式日本企业集团财务管理实行依产权关系自上而下授权、按责任层次自下而上决策的机制。分三层决策层，分别是“社长会”、“常务董事会”、“部长会”，分别为水平
22、型管理企业集团最高权力机构；垂直型管理企业集团股东大会下的最高决策机构；垂直型管理企业集团的中层决策机构。其运作方式是会同经理人员，基层财务部门做出有关企业投、筹资以及收入分配的财务决策，接着按级别上报并且汇总，由上一级的决策部门根据母子公司经营战略做出是否批准认可的决定。根据集团类型和企业规模大小的不同决策权都不同，这种决策机制既了考虑子公司的利益，又在集团内部统一规划，在财务上采取了一致行动。德国企业集团财务管理模式大多数的德国企业集团较好地解决了母子公司的管理职权问题，母子公司两大管理层的作用得到很好的发挥、企业集团整体竞争优势得以体现。例如，SAP公司将投资方向、资本运作、财务决策等关
23、系到企业营运战略的融、投资权，利益分配权等等都集中到母公司。同时，SAP公司赋予了所属子公司、分公司以投资建议权、生产经营权、人事权、合理资金支配权等，充分发挥子公司的积极性和创造性。53国外财务管理模式启示与借鉴集团要根据内部各层次和集团核心企业所持有的股权，科学界定母子公司责任、权力和利益，规范集团的财务管理行为。对于作为独立法人的子公司的正常经营以及管理工作，母公司不能随意进行干涉。但为了保证子公司资本金的安全性，可以从量方面确定风险区间。并要确定各层次的盈利指标体系；质的方面，要严格把关各项财务管理及奖惩考核制度。对于长期资产母公司应作为控制重点，只授权子公司对流动资产控制，同时建立严
24、格的授权批准制度。确定合理的资本结构，组建集团财务公司作为集团的资金调控监督中心、融资中心和结算中心，在集团财务核算体系中引入社会银行，提高资金结算的效率，降低银行及外汇风险，强化集团财务的监督规范体制，要加强监督手段，构建企业集团的最优资本结构，并时常通过投资管理和经营运作进企业集团财务管理模式选择7行调整。集团成员离合很大程度上是利益分配合理与否决定的。在我国，企业集团大多数是国有或者是国有控股的企业，所以首当其冲先体现的是依法分配，其次才是内部分配。母子公司联结关系不同分配方式也不同。对于如控股、参股形式组建起来的母子公司，应当以返还投资收益方式进行管理，使集团整体利益和成员利益同时实现
25、；对于分支机构或者分公司，母公司应当以承包或者租赁的方式按一定的投资回报率收回利润；而集团内部成员之间的交易采用公平原则制定内部转移价格，最终达到集团价值和集团员工价值最大化目标困。6企业集团财务管理模式选择61财务管理模式选择时应遵循的原则611企业集团财务管理基本原则集权，分权适度原则。集团公司财务总部集权不宜过多，否则会影响子公司的财务管理积极性，但是分权过度，也容易出现财务管理失控现象。一般情况下，应该是集团公司财务总牢牢抓住必要的财务管理权限，特别是重大的财务管理决策权，在这个基础上再进行适当的分权。权责利均衡原则。处理好权责利关系，分权才能达到目的。给予子公司和分公司的权力大，但承
26、担的责任小，容易出现权力滥用现象。反之，给予小权限，但承担大责任，就不利于调动子、分公司的积极性，因此权责应是对称均衡的。机构设置要和集权、分权的程度相适应原则。集团内部各个成员企业以及下属单位的财务管理机构的设置以及各职能部门的设置都应当与享有的财务管理承担的责任相互适应，保证财务部门职责明确便于有效履行。612企业集团财务管理激励与约束相结合机制解决核心企业对一般成员企业的吸引力以及对一般成员企业的控制力这两个问题才能使企业集团的整体优势充分发挥，有必要建立激励和约束机制来实现。财务管理工作制度突出激励内容，如经营目标和预算约束要与成员企业利益相结合，形成奖罚分明的业绩考评制度等才能实现企
27、业集团财务管理上的最佳激励效果。62不同行业的财务管理区别一般看来，工业制造业财务管理适用集权型财务管理模式。其财务管理决策权高度集中于母公司，母公司严格控制子公司，实施统一的核算、调配，资金集中管理。母公司管理财务管理活动的各个方面，包括财务战略的制定与具体实施、资金的筹集与使用投放、成本的核算与控制、利润归集与分配、甚至日常会计核算等。子公司只享有很少的财务决策权，重大财务事项都由母公司统一管理。运输业则适合分权型财务管理模式是将决策权分散于各子公司，母公司只起控股公司的作用，除了新项目期初的融资决策权以外，应分散其他决策权。集团各子公司对如费用控制、成本管理、运营资金管理等进行自我管理，
28、集团总部只给予宏观指导。这样既不影响集团内部企业的法人地位，又利于集团总部集中精力做好市场的宏观规划。再如服务行业、教育培训行业、建筑业、服装业等现今多数行业企业集团都适用集权与分权相结合的财务管理模式。在母公司对子公司资金加以集中管理之后,投资管理可以适当分权,即子公司有一定金额资金维系自身日常运作，也有权决定限定金额以下的投资项目,但一般情况下只占集团投资极小的部分。比如有的餐饮集团是根据子公司地区、等级等来划分投资权的,若是超过规定限额的投资项目出现，子公司要向母公司提出申请。母公司建立健全子餐饮公司对外投资的立项审批、控制检查和监督制度,并对投资项目的跟踪管理加以重视,防止出现只投资不
29、管理的现象,规范子公司投资行为。企业集团财务管理模式选择863三种财务管理模式下的企业实例631集权型舒风化工集团股份有限公司舒风化工集团股份有限公司，是一个跨全国十个省市区、跨行业的特大型企业集团。是一家多个公司共同发起设立的股份有限公司，于1990年4月2日成立。1997年在深交所发行A股，成为国有控股上市公司。公司现有5个分公司、19个子公司，销售收入32亿元。集团主要产品三大系列一是无机盐系列，二是洗涤剂系列，包括洗衣粉、皂类、液洗等产品，三是化肥系列，包括硫酸钾、复混肥等，其中硫酸钾产销量中国第一。除此之外，还有制药、旅游、高科技等产业。企业集团自身财务管理状况舒风集团公司的财务管理
30、模式比较分散，对整个企业集团无法进行有效的管理。虽然母公司对分公司的财务管理在分权模式下采用了以上许多集中管理的措施，但在贯彻的过程中缺乏执行力和有效的监督，集团的决策在下属单位难以真正贯彻落实。对子公司的管理较分散，监督监控机制不健全，内部审计不全面、力量薄弱。没有采用科学的财务管理模式，形成了许多管理中的问题首先是人员管理问题集团总部财务管理人员与各单位财务主管设置不科学。集团公司由总经理兼任总会计师，这种局面总经理既要管理全集团的重大经营活动、决策重大事项，又要兼顾财务部门，精力不够；另一方面，总经理与总会计师为一人，缺乏监督机制。虽然各单位财务主管由总公司任命，但工资及福利待遇体现在下
31、属公司，使财务人员既要听从集团总部安排，又受制于各单位总经理，难免做出一些违背集团招体利益的行为，不利于财务真实性体现。集团公司用人机制不完善、不重视培训。集团在财务主管的选拔和任命方面缺乏相应的用人制度，未能通过考试与考核等多种方式来选拔业务能力强的财务主管，没有严格的制度做保障。当前，财务会计知识也发生了巨大的变化，我国的会计制度也逐渐与世界接轨。但舒风集团的大多数财务主管知识陈旧，又不会主动去充电。而舒风集团又缺乏相应的培训机制，很少进行财务人员的培训学习。其次是集团公司内部整体资金调剂无序问题企业集团公司内部的有一些子公司经营态势稳定，现金流量十分充足，效益好。但是另一些子公司缺存在着
32、短期资金紧缺的问题，或者是正处于基建期，需要投资扩建的子公司却只能向银行借款。各个子公司之间不能有效调剂资金的余缺，导致集团公司整体需要支付巨额的贷款利息却只收取微薄的存款利息。再次，监控缺乏全过程，财务监督力度不够，审计乏力企业集团总是过分强调财务控制中的事后控制，事前预算和事中控制确有所欠缺。事前不进行预算，而事中的控制也总是只局限在年度利润规划，不能够具体化，只编制出月季度和年度预算以实施控制管理，这样一来，事中控制就流于形式。财务监督力度不够，各分公司或子公司的会计在岗人员，往往按照本企业领导的意思办事，而不是按照会计制度办事，导致了集团会计核算失去真实性，财务混乱，尤其是对资产的管理
33、和监督不力，从而导致了企业集团资产大量流失。同时，内部审计作用乏力，未能起到监督控制作用。以上舒风集团财务管理的现状和问题决定了集团公司有必要采用相对集中的财务管理模式，从战略上控制整个集团的经营发展。集团公司应从人员控制权、资金管理权、投资决策权、加强内部审计监督等方面实行集权管理。负责任地做好母公司和子公司财务人员的任命工作，明确职位权责；更好地控制整个集团的融资风险，保持合理的资本结构，母公司牢牢把握重大投资项目的融资，仅赋予子公司以下权利限额举债、与自行决策的投资相配合的融资、提存的折旧费、税后利润留成等。总之，母公司应实行集团内部资金集权式统一管理。真正将一切有关企业集团利益的权利适
34、度上收。632分权型IBM国际商业机器公司人所共知，新经济是创新经济，十分强调个性。为充分激发子公司积极性，应对快速变化的市场环境，公司有必要对子公司加大放权力度，大力实施分权式管理。美国的IBM就是个实例。IBM，即国际商业机器公司，1914年创建于美国，是世界上最大的信息企业集团财务管理模式选择9工业跨国公司，目前拥有全球雇员20多万人，业务遍及150多个国家和地区。它是生产计算机的著名大型跨国公司，在世界100多个国家设有子公司。IBM的分权管理公司内部分权20世纪70年代末，IBM遇到国内同行以及日本和欧洲经济共同体计算机厂商的严峻挑战，动摇着IBM在计算机行业的霸主地位。为此，IBM
35、加大产品开发力度，从1980到1983三年内，在跨国公司内部先后建立了15个专门开发小型计算机产品的组织。这些组织也被称作“独立经营单位”，是自主权较大的独立单位，在产品销售、财务管理、人事管理方面都有很大自主权，权力大到可以设立自己的董事会自行筹集所需资金。总公司对其经营活动不做干涉，只负责为其提供发展所需的资金，确定其发展的方向。这些风险组织拥有很大的自主权，大大加快了开发新产品速度，有效增强了IBM在小型机方面的竞争能力。对子公司的分权IBM将遍布世界各国的子公司按地区改组成8个地区事业体。地区事业体在开发新产品、生产和销售等方面比原有的子公司具有更大的经营自主权。对新建的亚洲和太平洋集
36、团的战略中心（日本IBM）在组织权上和经营权上给予完全的自主。随着中国改革开放的不断深入，IBM在中国的业务也日益扩大。80年代末，IBM先后在北京和上海设立办事处。1992年，IBM在北京正式成立独资企业国际商业机器中国有限公司，同样经营自主。由上可知，采用独立的分权模式，即各分、子公司负责自己的财务核算与管理，集团一般只对下属公司进行工作指导和定期的事后审计。这种管理模式下，子公司财务上是相对独立的，其经理一般拥有较多的财务决策权。此举充分调动了子公司的主动性和积极性，为IBM集团业务的进一步发展壮大做出积极贡献。633集权与分权相结合雀巢集团雀巢公司起源于瑞士，拥有138年历史，以生产婴
37、儿食品起家。如今，雀巢公司已是世界上最大的食品制造商，在全球80多个国家拥有500多家工厂，将近25万名员工。雀巢公司主要的营业项目除传统性的食品以及饮料外，在药品及化妆品方面也有投资。早些年，以雀巢公司事业遍布世界各地的结构使公司不得不彻底授权。这种情况下一旦面临问题，公司常朝着“分散”的方向去解决，而不是“集中”处理。因而整个组织很有弹性，员工和组织有一体感，工作效率高并且工作意愿强烈。与此同时，公司所采取的行动和手段都力求能够合乎所在地的需要，在很多市场收到了很好的效益。但到了2001年，雀巢集团面临着股价停滞不前以及大量收购带来的低收益率这两大难题。于是，雀巢开始了变“分权”向“集权与
38、分权结合偏集权”转型。首先，公司以地区为单位整合各地的工厂。将各工厂的研究开发、资金调拨、品牌管理等权利收回本部掌控，而产品开发、市场拓展等权利则任然由各地的子公司自主负责。同时，雀巢关闭和出售了业务表现差的150家工厂，节省开支40亿瑞士法郎。雀巢制定了降低制造费用的“TARGET2004”计划，减少10亿瑞士法郎行政支出的“FITNES”以及全球业务卓越计划三大项目削减开支，在2006年节省了60亿瑞士法郎。雀巢在偏向集权的基础上，适度分权给分、子公司，把握住企业集团发展大方向的同时有效激发了分、子公司发展积极性，这一举措使雀巢焕然新生。7总结在一般情况下，有力的财务管理手段保障下企业集团
39、更能取得良性发展，集权多一些，分权少一些，把握一些重大的财务决策权，给下属企业一些日常经营管理权和限额以内的财务决策权。加强信企业集团财务管理模式选择10息网络化建设，实现全面预算管理，增强监控力度。这样能发挥集团的规模优势，实现资源的合理配置和优化组合，降低运营成本，降低投资风险，增强市场竞争力，实现企业的财务管理目标，实现企业价值的最大化的最终目标。然而IBM的成功却也有力地说明分权管理能充分调动了子公司的主动性和积极性，同样为集团公司创造巨大价值。然而，就算分权，集团公司依旧制定集团发展战略、把握着集团发展方向，对下属分、子公司具有最终的控制权，因而完全的分权是不存在的。所以，就目前大多
40、数企业集团的实际情况与长期发展而言，本人认为集团财务管理要体现集权与分权相结合，但偏重于集权一点的原则，建立融集、分权于财务管理各层面的和谐型财务管理模式。在集权方面，集团主要应在宏观战略性的资本运营和财务监控上进行管理；在分权方面，集团各成员公司主要对具体性的、战术性的问题进行管理，如成本管理、费用管理、资金运营的管理等。下属公司各自运作管理，集团仅给予宏观指导。这样既不影响集团内各企业的法人的地位，又利于集团总部集中精力，做好战略规划，把握集团的总体发展方向。综上可知，财务管理并没有一个固定模式可言，任何财务管理模式都有各自优缺点，高度集权或者是过度分权，都将给企业集团带来很大的管理上的风
41、险，企业应当根据自身发展状况和要求在二者之间寻找管理上的制衡和突破。因此，企业集团应当充分考虑本企业当前所处的发展阶段、集团的内部组织结构形式、集团的整体发展战略、公司股权集中度以及子公司性质、集团规模等因素合理地选择财务管理模式，特别要因地制宜和因时制宜。参考文献1李明,李自如试论企业集团财务管理的战略规划J长沙民政职业技术学院学报,2002年04期10132王斌企业集团组建与运行中的财务与会计问题研究M北京经济科学出版社,20023张延波企业集团财务战略与财务政策M北京经济管理出版社20034路夏威浅析企业集团财务管理模式J山西高等学校社会科学学报,2008，20156575李三存企业集团
42、如何选择财务管理体制J财会研究2002P41436李连华集权与分权集团公司财务分配的两难选择J财务通讯,2002,P57597辛丽肖稚斌企业集团财务管理模式浅探J改革探索1001018王剑莉从实践看企业集团财务管理模式选择J科技资讯2006369管洲,王金燕现代企业集团选择财务管理模式的思考A经济师,2008,第二期10桑波之企业集团财务管理模式探析J时代经贸2008,216416511王艳云集团公司财务管理模式的探讨A内蒙古财经学院学报,2003,第4期12陈旭浅论财务管理模式的选择J财会研究2006P19419613陈新跃现代企业集团结构复杂性及其成长机理研究D大连理工大学,2003年14
43、赵云飞集团公司财务控制集权与分权选择问题浅探J科技情报开发与经济,200524224315雷声我国企业集团财务管理模式问题研究M改革与战略,20060716柴斌锋企业集团财务管理模式研究D西北农林科技大学,2005年17中央财经大学会计系赵雪媛企业集团与内部控制N中国财经报2000年18毛剑,严永杰集团公司财务控制分权与集权的选择J天然气与石油2002第12期,P616319WILLIAMSON,OCORPORATEFINANCEANDCORPORATEGOVERNANCEJJOURNALOFFINANCE,19984356759120DAVIDEMANUEL,JILNAUGHTWONG,NORMANWONGEFFICIENTCONTRACTINGANDACCOUNTINGJACCOUNTINGANDFINANCE,200343149166
