1、 酒店管理 180个案例品析 目 录前言案例1：QC小组活动结硕果案例2：现场循环管理法创奇迹案例3：“顾客满意小组”案例4：认证、评星后的持续质量管理案例5：如何做好酒店督导工作案例6：拍肩膀与个性化管理案例7：发网缺失的考问案例8：反差悬殊的两次接待案例9：当客人被卡在电梯里案例10：拉坏窗帘谁之过案例11：竞赛失利之后案例12：面对下属不成熟的建议案例13：客人经营管理者的老师案例14：改造之前访问长住客案例15：蛙声引起的表决案例16：沟通：管理基础与质量保证案例17：4万元赔偿的教训案例18：提高服务现场的监控实效案例19：酒店的经济活动分析会案例20：早会：关注您身边的小事案例21
2、：为什么不开早会案例22：交接班集体讨论会案例23：透视“本本”现象案例24：巧合背后的信息传递不当案例25：酒店的“老员工现象”案例26：总经理一天的工作“菜单”案例27：总经理的一次巡视案例28：部门经理担任见习总经理一周记案例29：授权的层级及尺度案例30：授权的学问与技巧案例31：怎样开好班前会案例32；上海在厦的全员成本控制案例33：“比价采购”制度案例34：承包出去的部门也要管案例35：承包不能分家案例36：员工心目中的领班案例37：领班如何在员工中树立威信案例38：领班的查房技巧案例39：健身娱乐中心：从亏损走向盈利案例40：墙上的画案例41：绿灯区、红灯区和无灯区案例42：是鲜
3、橙汁吗案例43：化干戈为玉帛案例44：客商硬要赊账案例45：首长对VIP服务为何不满意案例46：总台为何食言案例47：有人监听电话案例48：客人行李被错拿案例49：处惊不变，化险为夷案例50：为什么不让叫出租车案例51：不懂外语引起误会案例52：住一天，还是住三天案例53：开房的两难之间案例54：OK房不OK案例55：客人离房被阻案例56：两瓶热水案例57：质量黑点制度案例58：干洗还是湿洗案例59：客人要取遗忘物品案例60：服务规范要强调定量化案例61：奥林匹克大赛与西式服务案例62：无缺点服务与补位服务案例64：关注细节案例65：为续一口茶产生的不快案例66：麦当劳的对客情感沟通案例67：
4、一封商务信函的失误案例68：给顾客面子案例69：服务员请动大厨赔礼案例70：串味的鱼排该不该换案例71：客人清晨来开房案例72：多此一举的优待与“特品”案例73：缓解顾客等待案例74：一份商务套餐引起投诉的管理原因案例75：酒店服务中的首问负责制案例76：“承租人”栏无签名案例77：一张宾客意见卡的启示案例78：客人需要延伸服务案例79：吹风机损坏该赔50元吗案例80：退房的客人又返回案例81：退房的客人又返回案例82：被延误的客人快件案例83：出错惹祸的电脑案例84：客人脚被扎伤案例85：一道菜吃出大生意案例86：离奇的分重房事件案例87：一站化服务给客人惊喜案例88：客房宠物风波案例89：
5、外宾对洋酒账单说“NO”案例90：出现预订差错怎么办案例91：该罚几元案例92：防范骚扰电话案例93：客人投诉没开夜床案例94：规范交班不是小事案例95：套房被隔夜占用案例96：只需一个拨号：“对客服务中心”案例97：叫醒失误的代价案例98：换房引发的诉讼纠纷案例99：客房的诚信经营案例100：客房创新的大胆探索案例101：“水晶虾仁”中的管理学案例102：开好餐饮班后会案例103：如何不让厨房出菜慢案例104：适得其反的离谱菜名案例105：职业点菜师“导吃”案例106：巧妙安排会议餐案例107：“抓砧板”与管餐具案例108：餐饮管理中的信息技术案例109：餐饮管理“五常法”的创新案例110：
6、自助餐：从不赚钱到赚钱案例111：餐饮成本控制的真功夫案例112：对餐饮原料采购的另类思考案例113：分工中见协作案例114：小菜单的创意案例115：“抛砖引玉”的餐饮促销案例116：收益管理与REVPAR案例117：逃账及其预防案例118：加快应收账款回笼的要诀案例119：一笔错账的启示案例120：酒店会计电算化出错在哪里？案例121：收银与夜审案例122：泰餐厅的亮点促销案例123：“透明”账单案例124：前台的客房销售之道案例125：一次成功的客房提价案例126：客房及其小酒吧的促销案例127：冷清时段的热闹场面案例128：钟点房的开放时段与定价案例129：一份公务型饭店的定位分析报告案
7、例130：麦当劳代售月票的启示案例131：人情化营销感人心案例132：行政楼层的经营困惑案例133：“会议专家”的会议产品案例134：破解营销考核的难题案例135：万豪国际酒店集团的积分营销案例136：0.8：1安微绩溪宾馆的人力配置案例137：换个角度选拔人才案例138：酒店劳务的社会化使用案例139：酒店员工的“情商”案例140：培训原则与技巧面面观案例141：体验式培训素质拓展训练案例142：御温泉的“金纽扣”案例143：酒店产品的整体培训案例144：跳跃式培训案例145：敢揭短，才能提高案例146：案例表演胜于说教案例147：宴会上的客房服务员案例148：走近交叉培训案例149：光天化
8、日下的窃案案例150：酒店内的麻醉抢劫案案例151：一张押金收据案例152：寄存服务备忘录案例153：车子被刮伤之后案例154：门卡上应标明房号吗案例155：核对的必要性案例156：访客深夜未走案例157：安全服务：维护酒店产品的基本保障案例158：99颗安眠药案例159：当客人损坏了酒店物品案例160：为“同情“埋单案例161：无主轿车的背后案例162：不可忽视的“经营提示”案例163：在戳穿骗局的背后案例164：酒店的安全保障义务案例165：特定对象免入住登记的后果案例166：饭店工程部的细化管理案例167：酒店工程部设备的全因素管理案例168：工程管理的走动式和数量化案例169：一张宾客
9、报修单案例170：他们都是维修工案例171：客房改造失败的背后案例172：重视工程部员工的形象管理案例173：营造员工之家案例174：餐桌上的金鱼缸案例175：跳槽员工回“娘家”案例176：总经理的亲笔信案例177：这是谁的责任案例178：饭店管理中的员工因素案例179；总经理与职工代表的对话案例180：让员工“想说就说” 前 言不久前，刚编写完酒店服务案例百题，本拟编写一本关于酒店管理案例方面的书，凑巧，中国旅游出版社与我接洽撰写关于酒店管理案例品析方面的书，于是一拍即合，欣然命笔。关于酒店案例的书籍，可谓是长流不息，汗流充栋，在我平时不经意的观察，现在这方面的书籍大致是“两极分化”，一极是
10、大谈创新、个性化，一极是对大量现实中发生的服务案例进行评析。这两者当然需要，但其中最一般、最扎实的管理实践却被淡化，似乎“日常管理”已不屑一谈，文章和研究都得标新立异方能夺人眼球。中国饭店业的管理正趋于成熟，这是事实；但决不是完美无缺，更不是不需再交流学习。正是基于这样一种认识，我们决心从“管理”切入，编定一本案例，以强调看似平淡的日常管理的重要性和复杂性，使大家能意识到，出色的管理是创新之基，是经营之本。 先从内容说起，管理案例的内容十分宽泛，凡饭店要“管”要“理”之事，均在其例。按照ISO9000标准的要求，这个“管理”还延伸到饭店之外，涉及到供方。前不久就碰到一件这方面的事。我去某五星级
11、饭店游泳，游泳池的毛巾全是外包洗涤的。那天我适逢外面洗衣房送来毛巾进行交接，我问了一声：“毛巾拿哪里的？”殊不料，送来毛巾的搬运工瞪着眼睛粗鲁地说：“你没看见吗？毛巾不就在这里吗？”我惊怔了。饭店的接待员忙不迭跟我道歉，并示意那位搬运工别在吱声。可见，任何与内外部顾客拉触的员工都要经过专门培训，否则，五星级饭店的服务态度也会不如社会上的澡堂子。所以，本书的案例涵盖了经营、服务、营销、设计、前台、财务、工程、餐饮、人力资源、安全保卫、企业文化等各个方面，尽量展现酒店管理的全貌。再说管理案例与服务案例的关系。我一直强调，任何服务问题都是管理问题，任何服务问题都 要从管理上找原因。因此，管理不可能与
12、服务变成两张皮，管理的主要目的之一就是要在服务的终端顾客高度满意。因此，书中就有从管理高度和深度来分析服务案例的，旨在通过一个服务问题来认识管理的原理和方法，达到举一反三、触类旁通、以点及面的效果。最后谈谈写作形式。服务案例一般是先讲一个故事，然后是一段评析。但在管理案例分析中不能完全采用“讲故事，评故事”的形式，大量的案例还得采取品三国似的形式。夹叙夹议，故事中有评说，评说中插故事。尤其是相当一部分案例是全国各地饭店的一些经验、方法、制度和实施效果，并不是一例一议的故事。因此，本书案例分析的写作形式就不拘一格，内容主要来自国内饭店（含少量海外饭店）真实的实践和实务，都属案例，而目的归于一个，
13、即让读者能参透其中的管理这道。本书该是一本厚积薄发之作，它积累了我们研究饭店凡二十多年的观察、思考和总结，而全国数以万计的饭店为我们提供了宝贵而丰富的素材，书中180个案例是对这些素材进行筛选、提炼，并注入当代管理理念和实务分析精编而成。为与现在我国酒店业的管理水平相适应，本书的案例考虑了时代性，并具有新意和典型示范作用。每个案例结尾留下的思考题将是我们与业界今后继续延伸交流探讨的话题。读者可针对本酒店、本部门或本岗平的实际情况参考借鉴。全书主要由王大悟、刘耿大编定，毕吕贵及栾庆帅也编写了部分案例，刘耿大对案例进行了统纂，王大悟对全书进行了终审。在此应咸谢全国饭店业界同人朋友们的去持，尤其感谢
14、陈文先生和袁学娅女士为我们提供了若干精彩的案例。同时，也要感谢中国旅游出版社，为我们搭建了一个学术界与饭店业界交流的平台。只要有激情，有钻研精神，管理的高境界，无远弗届。愿学界与业界心相通，情常在，携手共进！案例1 QC小组活动结硕果广州一家宾馆的质量管理培训部，曾相继制定了311项不同不种的岗位责任制和服务操作程序，在这个基础上，宾馆开展了广泛的QC（意为质量管理）小组活动。QC小组对班组、部门服务工作中的主要薄弱环节和疑难问题开展攻关活动。课题包括：客房部提高顾客满意率和员工工作效率的攻关、饮食卫生以及降低餐具损耗的攻关、动力部设备维修保养攻关和保安部处理突发刑事案件攻关。活动做到有计划、
15、有选题、有安排、有检查、有评比。客房部南五班共有客房75间，床位155张，服务员25人，每层楼设有大小两个服务台，分三条卫生线，每人负责1213间客房。通过问卷调查的方式，他们发现顾客对三缸卫生以及床上用品清洁度的不满意率超过50%，于是开展了以“抓房间卫生质量，提高顾客满意率”为课题的QC攻关。他们遵循PDCA循环工作方法，分析了原因，并绘制了对策表（见下表）。序号主要问题对策负责人执行时间1业务水平低1、 加强业务培训，提高业务素质，提高工作效率，采取一帮一，以老带新。除每周一次业务学习外，定期进行考核。2、 坚持落实每天检查制度，订出一整套完整合理的服务规范标准，贯彻各个岗位。李张2月2
16、日至2月9日2督导检查不严1、 增强督导（中班增加一班长），保证管理人员有时间对全班工作进行系统的督促及检查。2、 坚持落实每天检查制度，订出一整套完整合理的服务规范标准，贯彻到各个岗位。王黄2月10日至2月20日序号主要问题对策负责人执行时间3保养不完善、完好率差1、 定期进行清洁用具的保养技术培训，使员工了解掌握工具的性能和操作方法。2、 定期进行维修保养，并使清洁用具责任到人。邓王2月30日至2月5日在组织实施过程中，他们将培训教育和督导检查贯穿始终，增强员工的责任感。按卫生标准，组织卫生班房间卫生操作比赛及规范标准考核。1至5月份共考核5次以上，平均分数在80分以上，确保了卫生质量。顾
17、客满意率达到了90%。该QC小组被评为“广州市优秀质量管理小组”和“全军优秀质量管理小组”。 南五班QC小组紧接着又开展了以“加快卫生操作速度，提高效率”为课题的QC攻关。工作效率大大提高了，住房卫生只需25分钟就做完，走房卫生只需35分钟就完成。饮食部新兴厅有52名员工，餐位230个。该厅QC小组发现损耗餐具费用高。为此，开展了以“加强现场管理，降低餐具损耗”为课题的QC小组活动，绘制了因果图（见下图）。针对问题，他们组织人员学习其他宾馆的先进经验，开展业务竞赛，提高全员质量意识和节能降耗意识。餐厅重新装修了前台，增加了餐柜，扩大了洗碗间面积，解决了餐具积压、周转不当等问题，减少餐具碰撞。小
18、组还加强了现场检查督导，由专人负责分拣餐具，并设立备用托盘，取代了原来的塑料箱。收餐具由前台服务员用托盘托出，再由专人分拣，避免了倒餐具的现象。经过该QC小组4个月的齐抓共管，圆满完成了课题的任务。前后相比，损耗费用从活动前的15.265元下降到3.986元，减少费用11.279元，损耗率比以前降低了70.7%，超过了预期的目标。 动力部话务班QC小组在历经两个PDCA循环，即在解决话务质量准确、亲切两个课题之后，进入了第三个课题，即，如何提高电话的接转速度的攻关。通过这次活动，在电话量高峰期再没有出现忙乱现象，电话应答速度大大提高，客人投诉、埋怨现象明显减少。新兴交易团对话务班快捷周到的服务
19、给予高度评价。该QC小组的成果被广州军区司令部企业局推荐参加广东省质量管理协会举办的优秀QC小组成果展览。【思考题】本案例中QC小组开展了哪些活动？他们是如何实施PDCA循环工作方法的？案例2现场循环管理法创奇迹辽宁省一家已经营了多年的二星级饭店，客源中90%以上是内宾，且各类会议居多，但饭店的地毯依然如新，没有一点污迹，没有一个窟窿，没有一丝灰尘。即使是主要接待国外客人的中、高档饭店也未必都能达到这样高的水平。透过这个小小的奇迹可以看到，该饭店创造了一套独有的、具有中国特色的饭店管理方法质、量、度现场循环管理法。是带有科学性、规范性、激励性、强制性的管理方式，从而实现工作标准化、服务规范化、
20、操作程序化、检查经常化、奖惩制度化。质、量、度现场循环管理法规定了操作程序、服务规范和工作标准。“质”包括服务范围内的效果、服务后的反馈、工作速度考核等一系列内容；“量”是指每天工作有效时间与休息时间的比值，接待客人的人数和房间数、开房率与工作人员所耗费的工作时间比值，以及每个工作人员的劳动量与饭店总体效益之间的函数关系；“度”是对质、量之间的辩证关系予以确定，即对每个工作人员实行定质定量管理，从而提高劳动效率，让每个员工都非常明确自己的工作量、承担的责任和应尽的义务。饭店75名员工、26个岗位，每个岗位都有严格细致的工作标准。标准达到三明确：一是职责范围明确。包括厨房货架由谁负责，菜板由谁负
21、责清洗等各种细节标准、规范、程序都写得清清楚楚。二是质理要求明确。如客房卫生的清扫，不仅写清房门、衣橱、马桶、浴缸等各部位的清扫标准，而且就连房间暖水瓶把手向右、杯耳向右、杯子上的消毒纸面向客人、卫生间分水器开关指向等，都规定的明明白白。三是操作程序明确。如客房整理的程序是：敲门进房；拉开窗帘、打开窗户；倒烟缸，刷茶杯、面盆、痰盂；撤床单、枕巾、被套（不得将撤下的物品放到地上）；做床；擦家具表面及掸房间灰尘，先上后下，检查设备有无损坏；吸尘，由里至外；巡视房间清扫有无漏项；锁门，登记进出时间。 为了使管理标准付诸实施，该饭店的做法是实行现场管理：第一， 建立连环套检查机构，即设置总经理、部门经
22、理、主管、领班四层考核检查人员。领班负责日常检查；主管负责每天检查；部门经理随时检查；总经理临时抽查。取消了饭店星期一大检查制度，改变了过去“突击应付星期一”的现象。第二， 当场处理，与经济挂钩。四层考核人员每人兜里装着现场管理指导罚款小票，面值5元，如在检查中发现违反了工作标准、服务规范、操作程序的现象，就当场扯票处罚，被罚人要当场交罚金5元。饭店每月设有总经理嘉奖，再扣除被罚人当月综合奖的10%，被扯三张票要扣除被罚人当月综合奖的100%。这样一来，如果被扯一张票，那么相应地30元钱就没有了；如果被扯两张或更多，那所扣的钱数就更多，各部门除对当场处罚的情况有详细记载外，每月各班组还有内部考
23、核，实行积分制，即使本部门没有人受罚，也要按积分多少，将综合奖和总经理嘉奖分成1-4等，拉开档次。第三， 采取连环惩罚的方法。如果部门经理、主管检查工作做得不细，没有发现问题或者发现了本部门员工出现了问题而没有及时去处理，一经查出将同时扯四张票，对出现问题的员工、领班、主管及部门经理一并处罚。第四， PDCA循环也搬到现场。有问题现场解决，现场整改，现场检查。一切以现场效果来推动PDCA循环。第五， 不单纯惩罚，还有奖励。在奖励上，提倡“团体冠军”，鼓励全班组共同进步，全店共同协作。规定如果班组里的全体成员在当月中没有人受罚，那第将给这个班组额外嘉奖班组总基数的50%。第六， 坚持“法治”，不
24、用“人治”。由于现场管理标准是约束饭店内部所有人员的，是每位员工必须格守的“组织纪律”，无论是总经理，还是一般服务员，执行同一标准，谁违反谁受罚，在饭店规章面前人人平等。有一次，餐饮部经理下班检查时发现舞厅门没锁。第二天，除当事人被罚外，餐饮部经理也主动认罚，体现了一视同仁的原则。第七， 加强思想工作。现场管理是强化管理，必须辅以细致的思想工作，让被罚人心服务口服，才能增加工作动力。实行现场循环管理法后，饭店宾客满意率为96.14%，卫生达标率为93.76%设备维修保养完好率为94.1%。这些数字已超过三星级或达到四星级饭店的标准。【思考题】什么是现场循环管理法？你认为它能否借鉴运用到本酒店的
25、管理中去？案例3“顾客满意小组” 回顾20世纪，我国改革开放后引进了日本的全面质量管理（TOTALQUALITYCONTROL,简称TQC）。同时在企业基层建立了QC小组，以确保全面质量管理在班组和工作点得到落实。应该说，QC小组的建立，对企业的质量保证起到有效的促进作用。不少饭店也仿照工业企业的做法，建立了适合服务业特点的QC小组。但是，在个性化消费凸显的今天，在走进顾客满意的时代之后，质量随着不同顾客的满意程度而变化。或许有的客人对饭店彬彬有礼的程式化服务感到满意，但也有的客人会因刻板拘束而反感。因此，因时、因地、因人、因事会产生截然不同的满意程度。这大大增加了饭店服务的难度。正因为如此，
26、仅仅靠QC小组的“控制”已无法全面保证质量，作为服务企业的饭店必须与时俱进，建立顾客满意小组（CS小组，cutisfaction）来动态地满足顾客不同的需求。QC小组与CS小组，虽然都是为了保证和提高质量，但由于立场与角度不同，两种小组活动形式和内容都有着很大的区别。QC小组严格遵循PDCA循环，按照既定的质量标准进现场控制，这就是把事做对（“dothings right”）的概念，这个“对”就是企业制定的特性标准，具有唯一性和不变性。达标妈“对”，不达标即“错”，判别质量的优劣非常简单。但CS小组则完全不同，他们必须对服务现场时时处处发生的问题进行搜集，然后筛选主题，进行小组活动，分析原因，
27、找出使顾客满意的方法和措施。这种“使顾客满意”的问题是多变的，甚至是猝不及防的，其答案也不是唯一的，它既可因客人而异，也可因服务员工的思路不同而各显神通。说得通俗点，不管白猫黑猫，只要顾客满意就是好猫。这就是“把事情做对”（do right things）的概念，这里的“对”（right）就是以“顾客满意”为标准。然后，酒店要定期（如每个月）进行全店CS小组的交流会议，介绍各CS小组发现的质量问题、确定主题、解决问题的思路与技巧等。每半年召开一次表彰大会，奖励那些取得突出成绩的CS小组。在2000版ISO9000标准提出的质量管理八大原则中，强调“持续改进”是企业追求的永恒目标。所以“持续改进
28、”作为一项质量管理的基本原则贯穿CS小组活动之中。而开展顾客满意小组就是饭店保持续改进的最好形式之一。由于饭店是直接接触顾客的企业，在第一线服务的员工每天都在和形形色色的顾客打交道，他们最了解顾客的需求和期望，也最具备满足顾客需求的条件和可能。同时，开展顾客满意小组活动也为饭店日常运作中的质量改进创造了有利条件。饭店的质量改进有两种形式：一种是具有战略性、突破性的质量改进，一种是在日常服务活动中进行的一般性质量改进。由于前者的改进，往往要动用大量的人力、财力、物力、所以难度较大。而对于在日常服务过程中的一般性质量改进，则完全可以通过在饭店内部建立CS小组的形式来加以实施。酒店基层的服务员工在与
29、顾客的长期接触中，可以收集到大量有关顾客方面的信息来作为质量改进的依据。当然，收集质量改进的信息不仅要针对顾客现场即时的不满意，还应通过与顾客的接触，掌握他们潜在的需求和未来的期望，从而为持续改进提供方向。CS小组建立在基层，其重点应放在与顾客接触的层面上选择课题，这样可以最大限度地发挥基层员工的优势和长处。在与顾客接触层面中选择课题，一旦解决，其效果也最明显、最直接。这里举一个小小的例子予以说明：某四星级饭店CS小组听到宾客多次反映：“饭店餐饮的档次很高，服务也很周到，就是服务员的语言太呆板贫乏”。于是CS小组就针对“说话能力”进行专题分析和培训。小组成员细致地研究了每句语言的表达，尤其要突
30、出服务语言的主动性。如：不要用“帮”字，而改为“我来吧”；不要用“请稍等”，而改为“马上来”；不要说“对不起，没办法”，而改为“您能否选择”。说话必须与形体“语言”配套，包括语言、语调、语速、目光、手势、身姿等在内，其综合效果要经过“定格”，让小组成员当“裁判”，评头论足，最后确定不同需求下的语言与体态的最佳组合。譬如通过讨论，小组成员分析出“我希望您在到这儿来”这句话就可以分别产生强调愿望、情感、地点、次数、人物指向五种不同的效果。更进一步，CS小组还模拟不同场景，研究如何就餐客人营造轻松愉悦的语言环境，如何恰如其分、点到为止地幽默一句、调侃一声、帮衬一下。经过反复演练，终于达到了随心所欲而
31、不逾矩的炉火纯青的服务境界。【思考题】CS小组与QC小组的立场与角度不同在哪里，活动形式和内容有何区别？通过分析最后一个小案例，阐明以“顾客满意”为标准“持续改进”，是CS小组质量管理的基本原则。案例4认证、评星后的持续质量管理 浙江嘉兴一家四星级大酒店在完成认证和星评工作后，为了巩固成果，避免质量体系形成“两张皮”的现象，在质量管理上加大力度，通过对日常质量的统计分析，对质量记录是否完善，培训是否落实，过程是否得到有效控制，纠正、预防措施是否得力等问题对症下药，收到了良好效果。1、 建立有效的质量管理网络酒店按照标准要求并根椐实际需要，建立质量管理网络。在程序文件中明确规定数据分析的归口管理
32、部门是人事培训部，并详细制定了酒店质量管理制度，制定了各部门管理手册，明确了各岗位的工作范围、服务标准、工作流程等。在各部门设立领班负责制的质量管理小组，领班负责本班组的质量检查，记录、统计各项不规范服务、不合格产品。每月初，人事培训部提供月班组的质量信息（日检记录表）；行政办公负责收集、汇总每日值班经理检查记录及责任部门整改情况；大堂副理负责对每月的宾客抱怨、投诉及大堂检查进行汇总、分析。人事培训部对各方面反馈的质量信息进行质量数据分析，提出汇总分析报告，为管理评审输人做好准备。2、加强培训教育 在推行认证工作的初期，酒店仅重视出现不合格的数量而忽视问题的解决落实，且有掩盖问题的现象。为此，
33、酒店在程序文件中强调了培训的计划性、重要性，多次开展ISO9000专业知识的培训。如前台在日常检查工作中，记录不全、督导不够、无得点，酒店及时组织部门领班以上人员进行培训，让管理人员不但学会发现问题，而且要解决问题，更要改进工作。2、 注重数据比较，损低损耗 各部门动用数据分析管理要素来进行部门生产成本的管理及控制。如客房部依据几年来月客房易耗品的数据记录，分析、制定了客房易耗品考核到人的管理方法，使得2001年的客房易耗品比上一年下降了12.3%。另外，通过数据比较发现，由于个人对清洁剂浓稀比例调配不匀，造成瓷砖、马桶腐蚀严重且清洁剂损耗较大。为此部门制定方案，实行统一调配发放至个人，使得清
34、洁剂使用数量大幅度下降，2001年比上处下降了30%，生产成本得到有效控制。又如，工程部人员得视数据记录、工作分析，通过数据比较，发现近几个月用水量非常大。但由于地下管道错综复杂，无法查找漏水之处。经总经理富士通研究决定，得新铺设地下管道，由于补救及时，第二个月用水量恢复到正常吨数，把企业的损耗降到最低限度。4、加大督导力度，持续改时质量在建立质量管理体系初期，酒店根椐要求设立了专职质检员，但发现检查出的问题往往是表面现象，许多深入的东西无法挖掘出来。为此，酒店得用建立的质量管理网络，让各班组的领班充分发挥作用，每天进行质量抽查和巡查，及时发现不规范因素，督促整改。第月依据日检记录表进行综合质
35、量统计，针对问题查找原因，填写班组-月不规范项目汇总表。主管负责汇总、分析本部门的质量情况，采取措施，制定对策。部门经理根据需要召开质量会议，提出改进服务、产品质量的指导意见，开出纠正、预防措施计划单，由人事培训部负责跟踪验证，监督实施。如在日检记录中发现餐饮部展示柜陈列的的样品有不新鲜、变质的现象。经查找原因发现展示柜的样品分冷菜、热菜、点心三个点，由厨房不同岗位的领班分别更换，由于检查人员分散易被忽视，造成检查人与责任人脱节。发现问题后部门及时制订了纠正措施计划，重新修订部门管理手册，并确定由厨师长制定卫生检查标准，每日由专人检查并做好记录。人事培训通过检查验证了纠正措施的有效性。 经过努
36、力，全店员工的思想观念发生了根本转变，头脑中有了质量意识，了解各项工作按程序规定、按制度文件操作执行，经营管理上不规范项目减少，旨用逐渐下降，使企业质量得到持续有效的改进。【思考题】案例中酒店为持续改进质量，从哪些方面入手来强化管理？在你的部门或岗位上是如何通过数据分析一控制相关成要的？案例5如何做好酒店督导工作 酒店督导或质检是酒店管理者的耳目，实际上就是依据酒店的规章制度，对酒店各岗位的软硬件和员工的服务及工作“挑毛病”，然后写成巡视报告，通报各部门和高层领导，每日一次，这其实是一项出力不讨好、找挨骂的工作，常会遇到督导对象找各种“理由”为自己开脱，或部门管理者为下属“解脱”找借口，极易引
37、起矛盾或不满情绪。要干好这项工作，应注意以下几点： 其一、事实要绝对清楚。如冷菜间有人操作时未按要求戴手套，那你一定要记录该员工的胸牌号，使周围的人看见你在记录以备事后待查。可以不必将牌号定在“报告”上，但要有证明可以说清楚真实性，以免当事人事后不认账或狡辩。其二、文字表述要准确。如台面抹尘欠佳、抹尘不到位、漏抹尘、浮尘、积尘、文字表述不同，则力度不同，反映出的性质也不同。又比如，一员工确实趴在桌上睡觉，但当上司拿着“巡视报告”去找他时，他一定会说：“我根本没睡觉，只因身体不适趴了一会儿”，而有时本位思想严重的上司会以此为依据，大泄对督导的不满之愤，弄得大家都不开心。怎么办呢？对于无法明确界定
38、的事物，干脆当场指出，下不为例，就用定成文字上报了。如一定要表述可以这样写：“个别员工有在工作时间X点X分趴在桌上闭眼的现象”，这样既可以避免事后矛盾，又可以清楚地表述事实，同时又给管理者留下“酌情”处理的余地。其三，同一问题集中表述。如卫生间浴帘杆抹尘问题，在一段时间内经常出现且多次提出仍未整改时，就要以一种醒目的格式提起注意；如检查的房间内大多数有此情况，就以每个房间情况的报告的第一句话陈述。试想同一问题，在同一份报告中反复在几个房间及卫生问题中同时存在，对每一个管理者都是很明白的暗示该管一下了。其四，表扬暗示。如水杯擦拭不当常会留下指或水渍印，多次指出仍得不到整改，部门会说玻璃杯质量有问
39、题等。这时最好的方法是发现擦拭干净的杯子并提出表扬，如“XX号房间卫生细致，特别是水杯干净、明亮、无指印、无水渍印”，这一效果比任何解释都管用。其五，重证据。凡是写在报告中的事情一定要有证据，否则会不好收场。如有员工把闲书拿到工作间去看，那你如果要上“报告”就一定要没收此书，因为有些行为是要处罚的，如果没有证据，很快事情的经过就变样子，如“书不是我的”，“我没看，仅是翻了一下”，“我根本没看”。其六，坚决杜绝说情。督导员可以在没管事情之前假装看不见、不知道，但是一旦形成文字上了报告，做了处理，就必须看到结果，决不可被部门的说情风左右。因为有了第一次，就会有第二次，最可怕的是它会带来恶劣后果制度
40、可以因人而异。于是员工会认为“打报告”的人是“恶人”，说情的人是“好人”，于是矛盾和对立随之产生。其七，指出你的问题是为了帮助你。要使各部门的管理者明白这个道理很难，但必须设法让他们明白。有一次一位女经理从卫生间出来，因有急事忘记将裙子后面的拉链拉上，就匆匆忙忙往现场赶。一个男员工跟着她到一个可以说话的地方悄悄告诉她：“你的裙子拉链开了。”女经理真的是从内心里感谢他。因为是有人及时地指出了，才避免了在更大范围内、更多人面前的尴尬，所以能及时指出不足帮你改进的人是真正对你好的人。其实此事肯定也有其他员工注意到，但没有告诉女经理，原因如下：（1）怎么说？（2）经理会不会不高兴？(3)经理会不会不好
41、意思？（4）随她去吧！反正不是我的事。如果都这样做的话，后果将更加难堪。有人每天帮你找几个毛病，你改了，就进步了，提高了；假如捂着、盖着，不让别人说，那何谈管理？怎能提高？其八，现场指出且改正的不写入报告。有些情况确属疏忽，当场指出后立即改正了的就不必再写入报告。如走廊地面上有遗留纸屑或烟缸内有烟蒂，恰巧周围有员工，你指出后他们立即改正了，就可以了。如果指出了、改正了，再写入报告，不仅不会对员工教育起到良好的效果，反而会使员工认为你太计较，不依不饶，今后再遇此事配合整改就不积极了。其九，要清楚自己的“角色”。写巡视报告是件极为严肃认真的事情，千万记住自己的角色是“找问题的人”，不是管理者。手下
42、写的每一个字、每一句话都要把握一个原则：只说事，不评论，尤其是不能用自己的观点在报告中评述。因为酒店管理层次明确，范围清楚，每个管理者都知道该怎么做，他们反感你指手画脚。为减少矛盾的发生，一定要清楚自己的“角色”。其十，要做“抬轿子”的，不做“拆台”的。要体谅部门管理者和员工在特定条件下的情绪与心态。如有大型会议、大型活动或节假日，员工非常忙碌，工作量加大许多，服务要求又很高，此时你在报告中写“卫生间地面有头发一根，餐厅地毯有烟蒂一个.”，显然是自己找不痛快。这种状态下应注重服务方面的动态，可表述服务到位、忙而不乱、站立规范、有声服务较好、整体卫生较好等等。此时上下左右要劲儿往一处使。千万别做
43、“星星之火”，烧了别人的同时也烧了自己。即使有一些“小问题”发生也应以大局为重，要手下留情，要用“柔道”解决，不要坏了员工的情绪，影响服务。或在气头上一走了之，同时也坏了部门的统一安排，分散了注意力。有些事放一放同样可以达到整改的目的，而且效果会更好。【思考题】简述做好酒店督导工作的要点。你认为应如何把握其中的精神实质？案例6拍肩膀与个性化管理一个小伙子学校毕业后被分配到酒店当维修工，工作又苦又累且经常加班加点，但他情绪一直很高。邻居们都认为他一定有很高的工资或奖金，所以才那么兴奋，其实不然。有人问他原因，他说：“我们头儿好。”原来，经理每次见到他时总是和他聊上几句，临走还拍拍他的肩膀。聊上几
44、句、拍拍肩膀竟然能让一个小伙子保持那么好的精神状态，其中之微妙难以言传，管理的艺术性在此得到很好体现。但是现实工作中，大多数管理者只重视检查员工是否生产出合格的产品，但从未检讨过自己是否生产出合格的“产品”员工，很少有管理人员能针对不同的员工做到“个性化管理”。酒店的“个性化管理”是指酒店管理人员针对不同的员工采取灵活的措施，最大限度地调动员工的积极性、发挥团队协作的巨大能量的一种管理方法。酒店管理人员如何才能做到“个性化管理”呢？首先，要重视企业文化的熏陶作用。任何酒店都有一套适合本酒店发展的企业文化。酒店管理者应通过对本酒店企业理念、宗旨、目标、行为规范等有关企业文化方面知识的广泛宣传与培
45、训，帮助员工树立正确的人生观、价值观和终身奋斗目标（职业生涯设计）。员工受到教育，思想觉悟提高了，思想观念更新了，工作积极性也会随之提高。其次，要注意管理对象的差异性。酒店管理者要针对不同的员工采取不同的方式方法，激励员工不断进步。例如，给家庭生活困难的员工适当的物质帮助，对思想觉悟较高的员工充分的信任和尊重，都会收到事半功倍的效果。 再次，要注意管理方法的微妙性。管理方法是多样的，尤其精神激励更有无穷的微妙性。即便是物质激励，也不能简单行事。例如，某部门经理因不按奖罚制度给某位员工增加了奖励分，从而挫伤了其他员工的积极性，这与方法不妥有直接关系。 最后，要不断地学习、改进与创新。管理方法多种
46、多样，管理对象复杂多变，因此酒店管理者必须努力学习新知识，持续改进、不断创新，管理工作才能做到真正应付自如、游刃有余。【思考题】酒店管理人员的个性化管理体现在哪些方面？如何把握管理对象的差异性和管理方法的微妙性？案例7发网缺失的考问 酒店管理者发现前台一位女员工发型不符合酒店要求，头发过肩，未使用发网。经询问，原来该员工两天前刚到酒店就职，所属部门未按酒店要求为其配发发网。再问其所属部门了解，部门称知道酒店规定，但由于酒店总库内无发网，因此未给新员工配发发网就让其上岗了。从表面看，此次违规似乎是情有可原：你酒店没有，我拿什么给员工呢？班总是要上的吧，总不至于没有这个小小的发网，员工的工作质量就
47、会下滑，员工就会做不好工作。就此事而论，违规员工个人没有责任和差错，责任和差错在于管理层。应从以下几方面来分析问题并制定纠正和预防措施： 首先，为女员工配发发网虽是酒店近期提出的要求和规定，但就财务而言，其作业指导书有没有对此做出相应的程序规定，以使总库增加新的品种？员工的操作有没有相应的程序进行指导？如果没有就是流程的缺失，过程的失控；如果有相应的作业指导书，那就要分析最低库存量的制定是否合理，或者为什么没有按照程序文件要求进行自动补仓，查清差错出在哪里，是人为的因素还是程序的缺陷。相对应的就要加强考核或者对程序文件进行修改和完善。 其次，俗话说，不以规矩不成方圆。酒店的制度、规则可以进行修改，但是绝对不允许违反。谁违反规则，无论原因如何，都必须付出代价，不能有任何退让。上例中允许不符
