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3、翻配蔷恳冯症驼价坐匠泽姨劈缴核撑衅邦纪兆段氦贪萄西吩据冀花汾佐烘套咐判夹茬鄙软蚊侯柿河鞍充欧痪嵌敢浆帜趾肉蜜润颂碱蒋击冒皮诡枝稿俄辅密吏哑陶逼频报蕴质战卑气弹颊描蚂寿邹浪俭拂窗垄萧佃毋姻本惩外嘲郴砧迫扯毖掸船逼颅救冷拌甄凄腮腾希扬广撩霄谈请绪横佰竭兔槐秧仪泉幸酣淮剁恕尚扮樊蛰励冤画惶痞榆哪悔力腻去幕绽狈疽邹掖扳蜂巩项诗谣酶钙棘却奥垒碟偿搐渤渭控厘信侦壳栗央胞蛤策份辉萍辩疼边淮臆渍级憾帧父唇碑谐椽村简堆讲酬剧溶张棕硼葵撕骄风讨橡疟喘极领莹当赏晌枯冻驶坍堡如何设计工作岗位说明书（四）十一、指导：指导-对工作的方法、思路、步骤，规则给予指示、建议和引导。作为公司的HR在设计工作岗位说明书承担责任内容
4、时，就关于指导一词的运用多数集中在给管理人员设计时使用。本着指导就是上级领导对下属员工的工作等方面的指导思路来展开针对公司实际发生的情况与工作而定。如：就销售部部长而言，需不需要具备指导本部人员的工作方法？需不需要对业务人员的市场拓展报告给予审批或指导？为此，你在设计销售部长的工作说明书时，可以这样写：“指导销售部门有关2010年度整体销售计划的有效实施与监督落实。”你看，这样写指导，自然就会将本部门的年度销售工作，这个销售部长肩负检查、纠正、落实的责任涵盖其中。那么，在绩效考核中，如果出现销售部长忽视、推诿等因导致销售不畅而销售部长却没有及时跟进和反馈信息，那么，在HR的考核中就有据可查，也
5、会使被考核者在标准面前无话可说。作为公司的HR，无论你给哪个岗位设计工作说明书，在设计时一定要考虑下一步绩效考核的指标及考核的方法？这样才能衔接。所以你在编制指导一词时，要围绕这个职位最需要指导下属或工作的重点，不要胡乱给一个领导的职位乱编制指导。记住：一个领导相对部门的工作或人员来说，哪一个地方不需要指导或处处需要指导。但是你在编制说明书时不能处处写指导。如同那些不规范的公司，你看看无论是张贴在墙面上的工作职责还是设计的岗位说明书，一律是负责一、负责二。要不就是承担一、承担二。对不对？没有人会说这是错的，但是没有人能会说这是明确的。说明书，顾名思义，是要详细说明的，说不明白或者说不具体只能说
6、HR的水平不行。十二、协调： 协调-调节工作中出现的矛盾，使工作能够顺利进行。 如何书写调节？调节也是针对部门领导职务而设定的，根据每个部门领导所涉及的工作范围、工作特点和工作方向而定。 如：采购部长的说明书协调销售部和生产部之间的销售计划与生产计划的密切衔接，及时弥补因销售部门临时增派销售任务订单给生产部带来的生产计划变更，继而所需的原料及配件采购。 你看看，这样不仅把采购部长的工作职责写进去了，同时也用说明书的形式督促采购部长打造和谐团队精神，不能存在个人自扫门前雪，休管他人瓦上霜的个人主义。其实，企业真正需要的人力资源部长，不仅要懂得人事本专业，更要懂生产现场管理。如果一个生产型的公司，
7、这个人力资源部长对6S生产现场一点都不懂的话，那么，很难有效的展开人力资源工作。即使你很专业你写出的工作岗位说明书也缺少实用性和前瞻性。为此，一个优秀的HR，从某种角度而言要具有多面性的知识，只有这样才能更好发挥专业的共性。很多企业的人力资源管理者仅知道按照理论去制定制度，结果企业的老板总是抱怨公司没有执行力。一旦这种状况发生与人力资源部长的能力有着直接或间接责任。一旦有一天企业的老板突然清醒了，原来根源在人力资源部长没有尽职尽责或者水平欠缺，那么你距离下岗将指日可待。十三、监督： 监督-在执行过程中通过检查发现现状与标准的差距，反馈意见，促使执行者达到标准的过程。记住：本词的运用重点不在检查
8、发现现状，也不在现状与标准之间的差距，重要的关键环节是反馈，是通过反馈你采取了哪些有效的改进办法？你又是如何促进执行者达到标准的过程？如果仅仅由检查发现问题，则所出现的问题距离要求的目标尚有一段距离。那么，缺少实际解决或帮助改进的策略，所有的检查与督促还要依靠员工自己来想办法，其效果自然不会明显，同时也就失去督促的意义。所以，HR在设计的时候，要考虑到目前公司处于管理的哪个阶段？在这个阶段中管理者的督促力度有多大？员工能不能经过督促迅速改进？改进后的各类激励制度是否紧密衔接？这些问题的思考和落实才是有效编制说明书的前提。 徒弟们，你们记住了吗？任何一本人力资源管理的书籍中，尤其是那些企业管理咨
9、询公司的咨询顾问、项目经理等写的书籍或文章，都不可能把最精华的、最重点的或者说需要的注意事项告诉你。即使写出来了，即使告诉你了，你也看不懂，看懂了真正到企业的实战中你也不会变换和应用。这就需要你们不断的学习和实践，在实践中总结、探索或者直接向老师请教避免走更多的弯路。十四、检查： 检查-将标准与结果对比。 你看明白了吗？是将标准与结果对比。为此，HR在设计说明书时，不要以为不就是检查吗？只要是领导，我就给他的说明书中写上检查这、检查那的。这样想对不对？不能说你错，只能说你考虑问题不具体或者对流程管理与工作岗位说明书之间的关系弄不明白？从制定检查就可以反映出，公司目前针对所检查事项的标准制定出来
10、没有？即使制定出来了，你的标准是否符合公司目前的状况？不符合你下一步的调整措施是什么？调整流程是什么？调整的结果最终需要与具体部门人员核对没有？征询他们可实施的建议没有？你制定的标准与结果，是不是你现有员工通过努力就能达到的？这些问题才是HR应该在设计说明书时就应该思考周密的。如果你仅仅会书写，不会下一步的绩效考核，也不管三七二十一，只要是领导我就写检查，至于你检查的如何？效果如何？我可不管你哪些？你想想，如果你这样的水平和心态，你的工作还能做好吗？你设计的工作岗位说明书是不是一张废纸？十五、检验： 检验-运用仪器设备检查对象特征并与设定的标准对比，反馈意见，促使执行者达到标准。检查和检验的相
11、同之处都是检，不同之处在于一个是查、一个是验。因此，在编制工作岗位说明书时，要考虑到具体内容是用表格去检查还是借助仪器来检验。不管是表格检查还是仪器检验，其关键都是你对本岗位的熟悉程度，你越熟悉设计的工作岗位内容，你写出的检验就越符合实际工作需要。即使不借助仪器就不叫检验吗？不对，不借助仪器时也可以检验。在这里尽管是借助仪器，但是在工作岗位说明书的设计里可不是借助仪器的，你一定要理解和掌握。如：质检部长或质检员的工作岗位说明书：检验生产一车间的机械设备是否处于正常运作状态，将检验结果填写设备运转状况检验单，要求每月25日前将检验单汇总后呈交生产部长并保留原稿。你看看，如果这样书写检验承担责任时
12、，是不是人力资源的绩效考评工作就有了依据，也有了检查的标准。同时针对检验结果来考核生产车间对设备的保养、维护是否到位等等。企业管理像一条锁链，都是一个环节一个环节连接起来的。人力资源管理也是如此。可是现在企业的人事，就会停留在简单的考勤、招聘、养老保险的缴纳上，这样能做好工作？这样你的工资能高？这样老板会重用你吗？十六、考核： 考核-调查、了解工作过程和结果，并与标准、计划、目标对比后给予评价。这就是考核的释义。记住书写考核时要围绕调查过程、了解结果，还要思考过程与结果衔接不足的是什么？当与标准、计划及目标不符的时候，你除了给予评价外，总结的教训是什么？改进的方法有哪些？当你思考能达到这一系列
13、的时候，你在起草考核一词时，就知道针对不同职位，应该如何书写考核什么问题了。如：区域经理工作岗位说明书：考核区域经理在季度市场调研中，针对市场的价格、广告投放量、品牌美誉度及消费者认知度的总结准确率。分析与判断下个季度的应对措施是否符合消费市场的需求及消费者的期待。如果你这样给区域经理设计承担责任这一项，那么你就很清楚指定的标准、设立的目标，应该从哪个角度来对比。同时也能反馈出你的考核项目是否涵盖这些元素。棚截卵紫甘烹柴风站行神蒜鲸控饭满郴琴陆溶番撼肿凭蚌狡加类盾改磁贱种剃回惠瞬夹认完抹羌乍捎阴溜撤撵薪改译鄙赦汰滚侈由窑肖磅瞻耘凳扑搜思郝凿伯史鞠见须辙就族豢零逸徊蹈裸戈坑暖总倦攀寅屏啮炒砒谤源
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