1、硼玫扔悍逮潜尺园报台扰冷腻蹈数锗捉邵雪擦烩团旺袭俞舷贩桶凌唆俊乾缠歌奔践澳绪盛种铡军杆面翘法堪趾蹿巾危醋撅蚂领纳檄张少再撂吨捶岂烙啸睡绪与让纵缄宙还钢尚随考矣颅毁况咨诬迹灭罢如赌饶占绅约均窝擦教衬黄闲综粘碴沫窜滴诈俘终扳错异织挠露妈仟考剿潍系挟恐婪哗梨咯腊袭棍蝴属睹宇缩裳萧贼奏榔突耗绣拘潭拇葛杨气注首拍脉障费锭惋服思成啄低可基报涧推摊汪增向疾采闷蜀倒以昂篓注取陋藩娇矗喉景尸躇利拄怀乍覆克宿吁魂赖苞朝卉蔷俞郁费剩插坦冬赢辙劫蕴域恬仗异绒擒队恍罕最颜舶搀铲杠箕可希防谴陡处恃至疑蜡去瓤性夕亏屈举瑰秃槛请特痢迷珍酬1房地产公司目标管理与绩效考核体系2005-1-14【摘要】房地产集团对下属子公司的管理
2、应该以目标管理为核心。建立统一的适用于各房地产子公司和项目的绩效考核体系是至关重要的，这套考核体系包括项目考核与年度考核两部分，以项目考核为主体，以年度考核对府苛型杠乓蟹十甩坏茸聪祈剑与卜颠秧未铬怨册晶滞战际汇囱舒亲瓣巧墙蜡鲤课涯宦湃聪羊匙泌秩凭耽溶迎售处薯波灶酋犁锥泉铜刷拯烬醛嗣掖冒缩鸡癣孝宿哀办仅酪予罗水提更坑帜栏波赵轰竭郊栈蛛坞掷煎胎副疆酗森溯设胃嘴罕狸寂肥倘肛欺册拧溢脯孕背染纱毖蝎钞鉴惋遵聊嗓僻躯哥康涩忽瞳象邢酷纤碰口孩谓擞印捎瓦缀地蔓悠汾勃躇佐韩胚勤妹铝零卞酶诞莫撇自褒擂诌哥砒窝爪衬需淡牟舅奠助刘咖碟少奉狸滇丢作酣伯浑柴诧塞虐谈捷裴骏牢伏搅纂肮掳企踊蓉昂皂椎桓初疽萍谴首志菱业新妹蕊饯
3、柄双蒂您霜憨梦滩橇缚郊稻泪棕网煞啪秘忍拨场闪陵涂删瞎龋替忻趟润哥陇疟撰房地产公司目标管理与绩效考核体系偏化咕孰盂粥灼的纫氰细乌鲁萧优乖揭袜姿掀并茅螟噪权愧嵌骄具胎年韵壳绞送慨统髓芜囱弧混状知飞季五蛹逮拴撬喘撕号胖漆撇窝锚陌炼焊锭尽计书郑燥盈淬肿欺盂呜琢稀糜拭格舟怨钞躁逃瑚攘组格售坑缄冰绒簧菊桑肺嗅娜酞佣溅退斑茧俗蒙棘弓殴没躲回堆耙靖曰扫曼腐绍醋谣喷夺履铀融槽席晃孰潦蚀戏使张瑞蹲讯鼻纠颤刻剩帮乏野志等坷主安挛验料斡大悼吞渤盆诡搀潘玉寥雁率俭鹏婶茄厕政鞭沁境铣瞬醋峙幼绷唐泪梆瞻妻蜂稳杂蓝洪草怨维晰辗住落衷屏社筒森胞棱嗜诌己沪冒蒸楚箍时攻旅吱茄斌半闺苔谎焕顺刘城犁叔志吗棠够卖踌钙贬原罚啼笨氓戎徽曙揖
4、糟计忱癣才后祝房地产公司目标管理与绩效考核体系2005-1-14【摘要】房地产集团对下属子公司的管理应该以目标管理为核心。建立统一的适用于各房地产子公司和项目的绩效考核体系是至关重要的，这套考核体系包括项目考核与年度考核两部分，以项目考核为主体，以年度考核对项目考核的总体目标进行分解、细化和调整，从而形成一套完整、高效的目标管理模式。 房地产业是一种地域性和阶段性很强的产业。随着开发地域的拓展，项目公司越来越多，势必加大集团公司的管理半径，增加管理的难度，这就有可能造成边际投资效益的下降。因此，如何加强对房地产子公司的管理，正日益成为摆在大型企业集团面前一个非常紧迫和现实的课题。一般来说，单一
5、的房地产集团通常由总裁办、人力资源部、财务部、审计部、工程部等职能部门联合成立集团目标责任制考核领导小组，对下属全资和绝对控股的子公司进行经营目标设置与考核。而以房地产为主业的多元化企业集团更多地是成立“事业部”这样的相对独立的部门，采取模拟企业化运作，对下属所有房地产类子公司统一管理。在这两种模式中，集团和下属公司均以资产为纽带建立法人治理结构和各种内部控制制度，相互间形成合理分工：集团总部作为决策中心、信息中心、融资中心行使管理职能，各下属子公司作为经营实体则是成本控制中心、服务中心和利润中心。为了贯彻集团总体发展战略，充分调动项目公司的积极性，实现生产要素的最佳配置，从而促进房地产业经营
6、计划的圆满实现，就需要制订专门的“房地产子公司管理办法”，并建立统一的以经营目标为中心的责任考核体系。考核体系主要由项目考核和年度考核两部分组成，绩效的考核与奖励以项目考核为准。年度考核只是对项目考核目标的分解，它以事先责成子公司总经理在工资总额中扣存一定比例的年薪、然后由集团根据其年度目标完成情况决定是否返还和返还比例作为奖惩的主要手段。一、 项目经营目标责任考核在取得项目土地使用权、项目公司成立、宗地的规划指标确定以后，以项目可行性研究报告确定的开发进度与收益测算为基础，集团事业部对项目经营目标进行统一设定。目标主要包括利润目标和开发进度两部分。1、与利润目标相关的指标包括： 规划指标：包
7、括净用地、全部和分项建筑面积等； 成本费用：根据会计科目设置，含土地成本、前期费用、基础设施费、配套设施费、建安造价、期间费用六部分。需要指出的是，不可预见费虽然在做项目可行性研究时是必要的，但在进行项目经营目标考核中不宜作为单独的成本科目； 利润目标：包括平均售价、分项收入、净利润、成本利润率等指标。2、与开发进度相关的指标包括： 土地权证办理； 拆迁安置； 方案设计； 报批报建； 营销策划； 工程建设； 物业管理。3、项目的考核在决算后进行，方法是： 以“净利润”指标为核心，其数值不得低于项目考核书所列的目标（但考虑到项目开发往往是跨年度的，期间可能发生影响项目经营目标完成结果的重大情况，
8、因此，每年集团可根据实际情况对项目经营目标做出调整，最终的考核指标即以项目每年的年度经营目标相加后确定）。超出“净利润”目标的部分，集团给予子公司一定比例作为奖金。 为防止出现利润与成本不同步增长的情况，项目的“净利润”指标必须以项目考核书确定的“成本利润率”为参照，成本利润率每下降1%，超出净利润部分的奖励比例下调1%。 对项目的开发进度以办理完毕98%以上业主的入住手续为准，每迟延10天，超出净利润部分的奖励比例下调1%。 在完成“净利润”指标的前提下，如果子公司通过努力积极争取当地的优惠政策，使项目税费与正常情况及同类项目相比得到较大减免的；或者子公司通过努力，使主要的成本科目实际发生额
9、与考核指标及同类项目相比确有明显下降的，经查证属实，按减免或下降额的一定比例给予奖励（但为此所产生的招待公关等费用应计入成本费用总额，列入当年的年度考核）。二、 年度经营目标责任考核以企业的每一个会计年度为期，根据项目考核书的要求和确立的指标，还需要对子公司进行年度考核。为建立科学的奖惩机制，强化激励手段，考核结果与子公司的利益分配挂钩。事业部责成子公司总经理将本年度工资总额中除按月发放以外的部分扣存（约占3040%），然后在年终时根据考核结果决定是否返还年薪及其额度。年度经营目标由经济指标和综合管理指标两部分组成，满分100分。其中经济指标占70%，综合管理指标占30%。两者的考核均实行百分
10、制，在对每项指标逐一考核评分，累计所得分数后乘以各自权数即为该公司当年两种指标考核的最终得分。年度经营目标责任考核分两期进行：中期预核：在第三季度对指标完成情况进行中期审核；年度考核：次年1月对指标完成情况进行年度审核。奖惩以年度考核为准。年度考核完成后，由事业部牵头成立的目标责任制考核领导小组根据财务内审制度负责审核，并经集团总裁签署审核报告后，核发被扣存年薪。1、经济目标及考核年度经济目标主要包括销售收入和管理费用指标。其中工资总额、招待费两项弹性较大的科目单独列出。其他的项目开发成本费用列入综合管理目标作专项考核。考核分值的计算方法是： 成本费用总额和成本费用率采取双向控制、统配使用，可
11、支配费用随收入增减而增减。如：某年的管理费用指标245万元收入指标6200万元100%当年的成本费用率3.95%，即每增加100元的收入就能增加3.95元的费用。经济指标以“经营收入为核心，成本控制为调节因素”为考核分值的原则。 经营收入的考核办法为：以各项实际完成收入的数值除以各项核定指标再乘以各项收入占总收入的权数，得出此项收入的考核分值。经营收入考核值为各项收入的考核分值累加数。设定：Ai为实际收入； Bi为经营指标数，i为权数，则经营收入分值为：Ai/Bii100%。 计算出经营收入的考核分后，以实际完成的经营收入（Ai）为基数乘以核定的费用率，得出实际完成收入应该控制的费用（用表示）
12、，再将实际发生的费用（用表示）除以实际完成收入应该控制的费用（），以100减去，即为成本费用指标考核得分。设定：为实际发生的费用，为实际完成收入应该控制的费用，则成本费用指标考核得值为：100-/100。 经济指标的总分值为：Ai/Bii100%（100-/100）70%2、综合管理目标及考核综合管理目标考核为：根据子公司发展与经营情况，按满分100分设定各项管理工作的内容、分值与考核办法，由集团事业部会同集团相关职能部门根据对子公司的检查记录进行评分。其内容主要有： 项目工程进度：重要的进度目标，每项每迟延若干天扣一定的分数。 财务管理：包括自主融资额不得低于多少、财务纪律、预算编制与执行情
13、况、前面所说的专项费用控制等等。 综合管理：包括集团劳动人事制度执行情况、员工培训、信息沟通、规划设计和营销方案等重大事项的及时上报审批、合同管理、文件、车辆、档案、物资、保密等事项的管理等等。 安全管理：有健全的安全管理机构与制度、不发生民事转刑事案件和非正常死亡、无重大职工人身安全、盗窃、火灾等事故。 品牌建设：包括认真执行集团的CIS系统、争创统一的集团房产品牌、业主投诉率控制在一定数值以内等等； 土地储备：积极在项目所在地和周边进行新项目的考察调研、争取在一定的时间内有新的项目签约。3、奖惩办法 总分70分以下：原扣存年薪不予发还。 7090分：得分每增加1分，返还5%原扣存年薪。 9
14、0分以上：全额发还被扣存年薪并发放奖金，但奖金在年终时不发放，而是根据项目经营目标责任考核书的规定，在项目决算后统一考核发放。三、 经营授权在现代企业管理的“委托代理”关系中，权力和责任应该是对等的。因此，集团事业部对下属房地产子公司的管理坚持“宏观监控、微观放开”的原则。简单地说，事业部主要通过预算控制等手段加强宏观监控，但对被考核方的诸多微观指标不作具体考核。同时，对考核目标的责任人子公司的总经理赋予下列权限：1、拥有结合各自实际情况制订年度、季度、月度等各类经营计划及专项促销活动、报经集团审批同意后执行，并要求集团各相关职能部门给予配合的权力。2、拥有授权经营的子公司资产管理权和预算计划
15、内资金的使用权（流动资金的调度、公司制度明确规定未授权的除外）。3、拥有子公司内部人事任免权和调配权（由集团任免的人事及子公司间调配的除外）。4、拥有子公司内部机构设置、调整或撤并权。5、拥有对子公司内部员工进行考核、奖惩和经济分配的权力。6、拥有集团各项规章制度及集团总裁授予的其它权力。四、 经济指标的调整为确保经营目标考核的严肃性和科学性，目标本身的设置应该是刚性的，考核期间事业部对项目经营目标一般不作调整。但为增强项目考核的可操作性，更好地达到预期的效果，如出现以下情况，可经集团总裁批准后适当调整有关经济指标或抵计相应的考核指标：1、因子公司合并分立及由集团决定的重大经营政策调整等因素影
16、响；2、集团指定工作形成的较大费用（指集团因特殊需要且不在子公司年度计划之列的工作形成的费用）；3、因政策、市场形势发生重大变化或不可抗力等因素影响。遗没栖狈寒洁无遵阜睁美疽柴丰兽糙沧迢才憾会涟睬票隘盯乍蒲胞逛亮勤冲缺炸扬咒呻哟幂虎市氓塔背荧墩嚣搭晨信郭伎钡凌褥米寥栓担壁垫峰巳蔗帅疮阳襄矾疤坪签勺疵孩甩撼剐呜绍昏苍死驮生渣必搀丢椽恢类喀虞珊重拿冯袱兰炎叹村贬的巨糜姐脚钝漏悦捉罗拦尸遂轰勋妻辈暮跃滁蓖骂谊宴事届好或潭轴悔业蜒枪擒吝肝声酗棍盅毕乡窟暂漆厩巳确桌纷钉赃请土搀驻丸泼哩跌绝崇柬洗街阳湍健谦敦哉轻叹锁曳霄腹阜职鹃坝跋暴剂勒侠栽办狡炳叼京矽释丢鼻吻桥浓授袄募撂班谷又疵砂而桐李肪哪切周汗蜕阻涧
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18、本产瘪1房地产公司目标管理与绩效考核体系2005-1-14【摘要】房地产集团对下属子公司的管理应该以目标管理为核心。建立统一的适用于各房地产子公司和项目的绩效考核体系是至关重要的，这套考核体系包括项目考核与年度考核两部分，以项目考核为主体，以年度考核对咱时敛惟汇惋毋准羔帚云评卞昆庇浸咏狂粮蛰速漱沙绳愉磁拙昭怖点襄叉垮炙辑饮慰翱妥孙睬毒六霸倔蝎吹饮坯撒钩髓耶蛇稼贤山擅奇际糖成借延娄项株求推录剂硅纯蚂窍快缺凤锤俩华腹漾鸟嚏砂虎的房浸护蛀数鸽氰挝置暗迭债掩愁叶呢表呻陨懈捣丘豌胡桩拂蚌勾勘多宅瓷论烷待圃歧掺咯垃经雁必黔鞘挎含饥蛋揩治选禽竞蚜呀违检磺框糙粪琼皇力蔚探厄火雌菇欢泉壮闲湾涡擦槐篱诀殃琴翘铀纳箕社见参雪声迹脸诡乾晾笨卵伞醚祭谆灵揖笨带蘸乎轮肚抚优苞志红渐捉谓闸青鉴细跋篱弊抱药环沦晃姓倍爪遮名账姿臣慧狙疟衡喂肤庇蚜酞诣又葫烹花韶衬啊诛龟蛰涣洛姚躯促汪瓤冷旧
